»Jeg er aldrig blevet skuffet over, hvad folk kan«

Lars Fruergaard Jørgensen har haft en hektisk morgen. Efter lange forhandlinger er det netop blevet meldt ud, at Novo Nordisk køber det amerikanske biotekselskab Emisphere Technologies for cirka 11 milliarder kroner og dermed bliver endnu stærkere inden for pillebehandling.

Han kommer da også et par minutter for sent til vores aftale og undskylder forsinkelsen med udmeldingen. Han er glad for opkøbet og også – adspurgt – for udnævnelsen til Årets leder.

»Det betyder jo, at der er en respekt og en tillid til mig, og det er jeg da stolt over«, siger han.

Ordet tillid optræder ofte, når man taler med Lars Fruergaard Jørgensen, og det er der en grund til. Tillid er nemlig et styrende ledelsesprincip for den 53-årige CEO.

»Jeg tror på, at det er rigtig vigtigt at lade dem, der er tættest på, løse opgaven. Hvis man som leder blander sig for meget, bliver man en begrænsning«.

»Man skal i stedet sige: ”Her er mål, deadline og nogle artikler om emnet – sig til, hvis du har brug for hjælp”. Så retter folk ryggen, går ud og kommer stolte tilbage med et resultat. Forudsætningen for alt dette er tillid«, lægger Lars Fruergaard Jørgensen ud og giver et dagfriskt eksempel:

»I det opkøb, vi lige har foretaget, har der været en lang forhandling, og jeg er først kommet ind til allersidst. Hvis jeg var gået ind tidligere, ville jeg have endt med at bruge en masse tid på det. Så var jeg måske ikke i stand til at løse de andre ting, der kom til undervejs, som kun jeg kunne løse«.

Rejsen mod toppen

Lars Fruergaard Jørgensen startede i Novo Nordisk i 1991 og er avanceret gennem flere forskellige lederstillinger i virksomheden, indtil han 2017 satte sig i den øverste chefstol. Rejsen til toppen har blandt andet handlet om netop at give slip på micro management.

»Oprindeligt var jeg detailrytter og sad og rettede alle mulige ting i et notat, men det kan jeg simpelthen ikke i mit nuværende job. Og mit team er superdygtigt. Jeg har fuld tillid til, at de kan gøre det«.

»Hvis jeg har de rigtige omkring mig og ved, at de kender målet og deler vores værdier, så ender dygtige mennesker altid med at gøre det godt. Jeg kan ikke huske, at jeg er blevet skuffet over, hvad folk kan, når de bare får lov«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Det betyder dog ikke, at han vender ryggen til.

»Nogle gange kan jeg synes, at det går for langsomt, og så går jeg mere ind i det. Ikke fordi jeg har mistet tillid til personen, men fordi jeg har mistet tilliden til, at vi gør det rigtige, eller at vi gør det hurtigt nok. I sidste ende er det jo mig, der skal stå på mål for det«.

For Lars Fruergaard Jørgensen bliver tilliden først brudt, når det bliver personligt.

»Jeg har engang oplevet, at en person sagde noget andet foran vores fælles chef, end vi havde aftalt. Da blev jeg rigtig sur, for det ramte min integritet«.

»Jeg er rimelig tålmodig og fleksibel, men hvis man manipulerer, får jeg nærmest en allergisk reaktion og bliver helt sort-hvid. Jeg endte med at sige ”jeg smutter”, for manipulation er at misbruge tillid«.

Ilden i de andre

Er manipulation gift for Lars Fruergaard Jørgensen, så er andres begejstring nærmest eliksir.

»Jeg motiveres af den energi, der ligger i at give folk mulighed for at udleve deres drøm. Jeg skal have dygtige folk, som viser, at de har en ild indeni. Den ild giver mulighed for at overkomme mange udfordringer undervejs«, siger han.

Omvendt er det indimellem også den ild i andre, han kan brænde sig på, hvis han ikke har mere kølige kollegaer omkring sig til at lægge en dæmper på begejstringen.

»For meget af en god ting kan blive til et problem, og for meget tillid kan blive til blind tillid. Jeg kan godt træffe beslutninger på en mavefornemmelse, og det skal man også mange gange, men det er godt at have nogle med, som siger ”skal vi ikke lige kigge på fakta, inden vi går i gang?”, hvis jeg mister jordforbindelsen et øjeblik«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

”Du virker irriteret”

Forskelligheder i teamet er vigtigt for Lars Fruergaard Jørgensen. Det er modet til at sige det, chefen ikke er så glad for at høre, også.

»På et tidspunkt havde jeg meget fokus på feedback og foretog en undersøgelse blandt medarbejderne af, hvor gode vi egentlig var til det. Den viste, at det var rigtig svært for dem at give mig kritisk feedback«.

»Det var lidt af en eye opener, for jeg troede, at jeg var verdens nemmeste at give feedback og meget omgængelig. Men de kunne se på mit kropssprog, at jeg blev irriteret«, siger Lars Fruergaard Jørgensen og fortsætter:

»Min hjerne skal simpelthen ”processere” det, der er blevet sagt, og imens det sker, kan jeg ikke være den bedste version af mig selv. Men jeg ender altid med at sige tak – eller undskyld«.

I det hele taget betyder det meget, at kollegaer og medarbejdere ikke er bange for at være ærlige.

»Jeg skal have tillid til andre, men de skal også have tillid til mig. De skal føle sig trygge og kunne komme til mig, hvis de løber ind i et problem«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Eller med en lidt anden formulering: Begår en fejl.

»Fejl er vi ikke så gode til i vores virksomhed. Vi har haft succes i mange år og har ikke nemt ved at se fejl som en mulighed for at lære. Derfor er det vigtigt, hvordan jeg reagerer, når noget går på en anden måde end forventet«.

»Hvis der er meget på spil, og jeg selv er under pres, kan jeg godt synes, det er unfair og en andens skyld, men sådan er det ikke. Jeg er virksomheden. Det medansvar skal jeg tage på mig, skuldre fejlen og sørge for at lære af den«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

De næste år skal Novo Nordisk ifølge topchefen begå mange fejl – og være glade for det.

»Vi skal øve os i at fejre den læring, der kommer ud af en fejl. Når vi starter et nyt forskningsprojekt, har det måske kun fem procents chance for at blive til et produkt. Så langt det meste fejler jo, og fejl er udtryk for, at vi har prøvet at gøre noget, der er svært«.

»Når det så lykkes hver 20. gang, kan det blive rigtig godt. De 19 fejl på vejen til den ene succes er vigtige«.

Pas lige grisene

Fordi Lars Fruergaard Jørgensens tillid til andre er så integreret, kan det virke, som om den er medfødt, men den køber han ikke helt.

»Jeg tror, at tillid er noget, man opbygger over tid. Jeg har været længere i Novo Nordisk end udenfor, og den tillid jeg har, er også en funktion af mit arbejdsliv. Jeg har været heldig at have dygtige chefer og kollegaer i Novo Nordisk, som ikke har brudt min tillid«, siger han.

En del har Lars Fruergaard Jørgensen dog med hjemmefra. Han er vokset op på en gård med sine forældre og to søskende. Børnene deltog naturligt i driften, fordi der var brug for alle hænder.

»Mine forældre var rigtig gode til at uddelegere. De kunne tage på weekend og sige ”her er nøglerne”, og så var der lige et par tusinde grise, som skulle have mad. Mange gange tænkte jeg: ”Det her har jeg aldrig prøvet før. Hvordan gør man det?”, men så gik jeg i gang, stille og roligt«, fortæller Lars Fruergaard Jørgensen og fortsætter:

»Engang gik jeg ind til min far og sagde, at en vogn var punkteret. ”Ja”, sagde han bare. Så gik jeg ud igen, fik hjulet skruet af, kørte til smeden og fik det lappet. Man kunne godt komme og spørge, hvis man ikke kunne finde ud af noget, men man skulle ikke spørge, hvis man selv kunne klare det«.

»Den opdragelse, med tillid under ansvar, tænker jeg tit på, når jeg leder«.

Høst eller blækregning

Lars Fruergaard Jørgensen var den første i sin familie til at gå i gymnasiet.

»Jeg kan huske, at vi i 1.g lavede vektorregning, som, jeg syntes, var ret svært, men det var samtidigt med høsten, så jeg havde ikke tid til at lave lektier. Så mens de andre sad og lavede regning, sad jeg på en traktor. Jeg tror, at vekselvirkningen var god. Min far kørte mejetærskeren samtidig, så det var vigtigt, at jeg satte traktoren i det rigtige gear, for hvis jeg kørte for langsomt, ville kornet falde på jorden«.

»Min far var ikke den, der sagde ”brug fjerde gear”, eller ”der skal være så og så mange omdrejninger”. Jeg kørte traktoren, så jeg måtte finde ud af det. Det var regning i praksis«.

Det var heller ikke en mulighed for den unge Lars at slippe for høsten med henvisning til lektierne. Når man bor på en gård, høster man, når solen skinner. Den tilgang har han stadig til sit arbejde.

»Da Mette Frederiksen lukkede Danmark ned den 11. marts, var det min kones fødselsdag, og vi havde gæster, men jeg skulle på arbejde. Det har jeg ikke noget problem med«, fortæller han og giver et konkret eksempel.

Samme dag, som vi taler sammen, har han nemlig hørt en kvinde i radioen fra Nordjyllands Trafik, som sagde: ”det finder vi ud af” om nedlukningen af regionen.

»Jeg rødmer af stolthed på vores lands vegne. Og sådan oplever jeg også mine kollegaer her. Vi er fælles om noget, der er større end os selv – og så ved vi også, at vi har nogle friheder på andre områder, og at vi fejrer det, når vi opnår en succes«, siger han.

Tvivlens styrke

Lars Fruergaard Jørgensen har helt sikkert selvtilliden i orden. Ellers bliver man ikke topchef i landets mest værdifulde virksomhed og køber ind for milliarder af dollars uden at ryste på hånden.

Men ligesom tilliden ikke må blive blind, må selvtilliden det heller ikke, siger han.

»Jeg er et troende menneske på den måde, at jeg tror på det rigtige. Jeg tror på, at det nok skal gå, og jeg tror på mig selv. Men jeg er også tit i tvivl, så jeg bruger meget tid på at tænke over og teste ting af med folk tæt på mig for at finde ud af, hvor vi er. Tvivlen er der altid«, siger han.

Og det er en styrke, fordi:

»Dem, der bliver set som stærke ledere, er tit dem, der tvivler meget. De to ting følges godt ad og er med til, at du som leder bevarer jordforbindelsen, bliver ved med at sanse og mærke efter og på den måde bliver ved med at udvikle dig«.

»Det er nødvendigt, at du gør det, fordi din virksomhed udvikler sig, verden udvikler sig, og kravene til, hvad en succesfuld virksomhed er i omverdenens blik, ændrer sig også«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.

”Hvad f..... er det?”

Novo Nordisk er på mange måder en populær virksomhed med et ædelt formål, og det privilegium er topchefen bevidst om. Men indimellem betyder omverdenens opmærksomhed også kritik.

»Hvis tilliden til virksomheden bliver ramt, rammer det også mig. Som for eksempel når nogen kritiserer os for vores priser i USA (som har været voldsomt diskuteret, og hvor systemet for salg af medicin er forskelligt fra i Danmark, red.)«.

»For jeg synes faktisk, vi gør ekstremt meget, men der er nogle strukturelle ting, vi ikke kan ændre«, siger Lars Fruergaard Jørgensen, der har det lige så stramt med den eksterne kritik som med den interne.

»Min første reaktion på kritik er næsten altid ”hvad f..... er det?”. Men hvis jeg læser det igen et par dage efter, forstår jeg det bedre, fordi mine forsvarsmekanismer ikke er så højt oppe at køre«, siger han.

I tilfældet med de amerikanske priser tog Lars Fruergaard Jørgensen til genmæle.

»Jeg rejste til USA for at mødes med nogle af dem, der kritiserede os allermest, for at forklare og forsøge at give dem tillid til mig. Jeg tror, de følte, at jeg lyttede til dem, men det ændrer ikke på, at nogle mennesker har en agenda, som de ikke vil ændre«.

»Så man skal også være realistisk. Men det var vigtigt for mig at komme derover og fortælle, hvad jeg synes. Så føler jeg, at jeg bagefter kan tale til, at vi har forsøgt at ændre noget, selv om der er grænser for, hvad vi kan gøre«, fortæller han.

Ledelse = refleksion + kommunikation

Hvordan Lars Fruergaard Jørgensen taler, og hvad han taler til, er afgørende for ham.

»30-40 procent af min ledergerning er kommunikation. Det kan være til min ledergruppe, til 300 eller 5.000 medarbejdere eller til medierne. Kommunikation er altid en del af ledelse«, siger han.

Kommunikationen kan for ham være alt fra at producere en 10 minutter lang video om sexisme til at stå på en scene foran de 300 vigtigste ledere og sætte retning for det kommende år.

»Både i videoen og på scenen skal man kunne mærke mig. Jeg skal vide, hvad jeg vil, og trykke den af. Nogle gange skal jeg få andre til at reflektere, andre gange skal vi af sted nu. Det nytter ikke, at jeg står i et hjørne og siger: ”må jeg godt sige noget?”«, siger han.

Lars Fruergaard Jørgensen har tidligere fortalt, at han som person er introvert, men ofte skal handle ekstrovert. Den refleksion, der ofte ligger naturligt til introverte, er lige så vigtig en del af hans ledelse som kommunikationen.

»Jeg ved ikke, om det er en efterrationalisering i forhold til min egen verden, men jeg oplever, at der kommer flere introverte og reflekterende ledere. Verden er blevet mere kompleks. Hvis man ikke har et stærkt formål, får man svært ved at tiltrække især unge medarbejdere og risikerer også at få dårligere rammevilkår fra politikerne, fordi de ikke synes, man er relevant«.

»Jeg tror, at den tid, vi lever i, kræver mere refleksion end nogensinde – alene eller sammen med andre«.

Derfor er det altafgørende, hvordan Lars Fruergaard Jørgensen bruger sin tid.

»Hvis jeg går til heldagsmøder og sidder buret inde, er der noget refleksion, jeg ikke får tid til. Og inden jeg er ude, er der 50 e-mails, jeg skal have håndteret. Det bliver et hamsterhjul, hvor jeg føler, at jeg laver enormt meget. Men får jeg ledt? For mig er ledelse at reflektere, bevare overblikket og sørge for, at jeg ikke drukner i enkeltsager«.

Idet han siger dette – næsten på slaget – er der gået en time på mit bånd. Vi er et par minutter over den aftalte tid på uret, men han kom jo også lidt for sent.

»Jeg er simpelthen nødt til at løbe«, siger han og er ude ad døren på et øjeblik. For at lede.

De har vundet prisen som Årets Leder:

2020: CEO Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk  
2019: CEO Mads Nipper, Grundfos
2018: Administrerende direktør Lasse Rich Henningsen, Musikkens Hus
2017: CEO Niels Buus, GomSpace
2016: Direktør Marianne Benzon Nielsen, Børnecancerfonden
2015: Administrerende direktør Dorthe Crüger, Sygehus Lillebælt
2014: Lakridsinnovatør Johan Bülow, Lakrids by Johan Bülow 
2013: Administrerende direktør Niels Duedahl, energi- og teleskabet SE 
2012: Koncernchef Carsten Bjerg, Grundfos 
2011: Skoleleder Lise Egholm, Rådmandsgades Skole 
2010: CEO Christian Clausen, Nordea 
2009: Oberst Kim Kristensen, Forsvaret 
2008: Koncernchef Ditlev Engel, Vestas Wind Systems 
2007: Koncernchef Nils Smedegaard Andersen, A.P. Møller-Mærsk 
2006: Administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp, Lego 
2005: Koncernchef Henning Dyremose, TDC 
2004: Direktør Jørgen Mads Clausen, Danfoss 
2003: Direktør Alfred Josefsen, Irma 
2002: Nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen