Du kan lære noget om virksomhedskultur af firmaet, som er skabt gennem 40 opkøb og fusioner

Men efter 40 opkøb og fusioner, der trækker spor helt tilbage til 90’erne, har de cirka 250 ledere i energi - og televirksomheden Norlys gjort sig flere erfaringer, end de fleste får på et helt arbejdsliv, om, hvordan man skaber en god virksomhedskultur i en medarbejdergruppe med forskellig baggrund.

Norlys kom til verden i 2019 efter ægteskabet mellem energi- og teleselskaberne SE (Syd Energi) og Eniig og er i dag Danmarks største energi- og telekoncern.

De mange sammenlægninger og identitetsskifter har givet virksomhedens ledere et unikt indblik i, hvad man skal gøre – og måske endnu vigtigere ikke skal gøre – for at lykkes med at få flere tusind ansatte fra forskellige virksomheder, med hver deres opfattelse af tingene, til at gå samme vej, arbejde på samme måde, føle samme stolthed for arbejdet og forfølge samme mål.

Trods de mange forandringer scorede Norlys allerede i den første arbejdsglædemåling fra Ennova 75 point ud af 100 mulige i målingen i 2019 og efterfølgende 77 point i 2020. Det placerer virksomheden i kategorien ”høj arbejdsglæde”.

Så hvad er det, lederne i Norlys har lært, som andre ledere og virksomheder kan lære af? Og hvilke fejl har virksomheden begået undervejs? Det har vi spurgt nogle af dem om.

En af lederne hedder Morten Roll. Han er uddannet elektriker og fik i 1999 som 24-årig sit første lederjob i Stofa, der er en af de mange virksomheder, som, gennem de talrige fusioner og opkøb, er endt i Norlys.

Fangede ikke frustrationerne

Som leder lærte han ved en af de mange virksomhedssammenlægninger, hvad der sker, når man ikke opfanger og tager hånd om den frustration, der kan opstå hos de ansatte i en ny organisation på grund af selv små kulturforskelle. Det var da det daværende SE opkøbte Stofa i 2012.

»Da vi gik i gang med at fusionen i 2019, ville vi for alt i verden undgå det, der skete efter opkøbet i 2012,« siger han.

Dengang blev Morten Roll og de andre afdelingsledere først gjort opmærksom på problemet på et medarbejdermøde fire år efter opkøbet, hvor virksomhedens ledelse også deltog, og hvor det for første gang kom frem, at fiberteknikerne fra SE slet ikke følte sig inkluderet i den nye virksomhed, der arbejdede videre under Stofa-navnet.

»Efter opkøbet havde man bare udleveret Stofa-arbejdstøjet til teknikerne fra SE, og så troede ledelsen, at de nye folk var blevet integreret på arbejdspladsen. Men de ansatte gik rundt og tænkte: ”Var det virkelig det? Var det den måde, jeg blev inkluderet på?”«, siger han.

Frustrationerne førte til, at nogle af medarbejderne forlod virksomheden.

»Vi kunne se, at det ikke var måden at gøre det på. En del af teknikerne følte ikke, at de var blevet en del af Stofa, og pludselig stod navnet på deres biler. De blev opslugt i Stofa-universet og følte nok, at de blev noget glemt,« siger Morten Roll.

Forskellige tidszoner

Når erhvervspsykolog Stine Reintoft hyres til at hjælpe virksomheder gennem en fusionsproces, støder hun ofte ind i netop det problem.

»Det går skævt, fordi lederne ofte er længere fremme i fusionsprocessen end medarbejderne i forhold til, hvad der skal foregå. Man kan sige, at de befinder sig i to forskellige tidszoner,« siger hun.

Mens lederne typisk har været i gang med at modne ideerne og tankerne omkring fusionen i lang tid, er det hele nyt for de ansatte – og her kan konflikterne opstå, forklarer hun.

»En leder skal være tålmodig i starten af en vellykket fusionsproces og skal være bevidst om at justere sit tempo ned. Ellers mister man forbindelsen til sine medarbejdere,« siger Stine Reintoft.

Agnete Lundemose, der i 2012 var hr-direktør i Stofa, husker også de problemer, der opstod efter opkøbet.

»Vi lærte en masse dengang. Blandt andet at selv kulturer, der ligner hinanden på overfladen, kan være forskellige, når man begynder et tættere samarbejde. Der bruges forskellige ordvalg, der er forskellige måder at arbejde sammen på, der er forskel på, hvor mange man spørger, inden man træffer en beslutning, og så videre,« siger hun.

Kulturdag løste problemet

Da det gik op for ledelsen på medarbejdermødet i 2016, at man uforvarende havde efterladt nogle af medarbejderne på perronen, opstod ideen til en “kulturdag”.

»Vi startede med at invitere dem, som arbejdede med fiberkabler, og som havde fået udleveret nyt arbejdstøj med Stofas logo på. Vi fortalte dem om Stofas historie, ledergruppen præsenterede sig selv, folk fik en rundvisning i Stofas hovedkvarter i Aarhus, og vi sluttede af med en frokost i hovedkvarteret,« husker Morten Roll.

Kulturdagen var så stor en succes, at ledelsen gentog den og foldede den ud i et større format, da SE og Eniig skulle fusioneres til Norlys i 2019.

»Vi inviterede teknikere og servicepersonalet til kulturdage og blandede holdene med forskellige medarbejdere fra Eniig, Stofa og SE.«

Medarbejderne blev også spurgt, hvad de kunne tænke sig mere eller mindre af på den nye arbejdsplads, for at få forbedret deres arbejdsdag.

»De fortalte, at de godt kunne tænke sig flere sociale arrangementer, mere vidensdeling på tværs af organisationen, mere efteruddannelse og flere teammøder,« siger Morten Roll.

Lærte at kommunikere

Ud fra den viden lavede afdelingen en aftale om mængden af teammøder og antal sociale arrangementer om året.

Morten Roll og hans lederkolleger blev også sendt på et seminar, hvor de lærte, hvordan man udøver og kommunikerer forandringsledelse.

»Jeg fandt ud af, at det er vigtigt at give masser af information, være ærlig og involvere folk i processen. Så jeg skubbede alt andet til side i den periode,« siger han.

Morten Roll endte med at bruge alle sine teammøder i 2019 på at snakke om fusionen, og han fandt ud af, at det var vigtigt, at han var til stede, og at han talte meget med sine ansatte om forandringerne.

»Folk ved jo godt, at der skal ske besparelser, når en fusion meldes ud, og så tænker de: ”Kommer det til at gå ud over mig?”. Eller: ”Hvad får det af betydning for mig og min arbejdsdag?”. siger Morten Roll.

»Det virkede, det der med at de kunne spørge frit fra leveren. Også i forhold til de ting, der ikke var så rare. De kunne mærke, de ikke var alene i processen,« siger han.

Kaotisk proces

For Hatidza Dzananovic, der i dag leder 25 fiberteknikere i Kolding og Sønderjylland hos Norlys, var det en drøm, der gik i opfyldelse i 2014, da hun fik et lederjob i det daværende Stofa.

Hun landede midt i en kaotisk proces, hvor hun skulle styre Stofas kundeserviceafdeling gennem SE’s opkøb af virksomheden.

Hun husker opkøbsprocessen som en “vanvittig”, men også en spændende periode.

»Med it-systemer, der drillede, ansatte, der var usikre på deres fremtid i virksomheden, og mig som ny leder, der pludselig kommer og fortæller dem, at de ikke bare skal arbejde i kundeservice, men også skal til at sælge. Der var mange nye ting, som de ansatte skulle forholde sig til på én gang,« fortæller hun.

Forandringer blev for meget

For nogle af medarbejderne blev de mange forandringer for meget, og de søgte væk fra virksomheden. Derfor lærte Hatidza Dzananovic, at man som leder skal være meget tydelig omkring de nye mål, der sættes op for de ansatte, og om den nye kultur og identitet, virksomheden tager på sig.

»Det er enormt vigtigt at forklare medarbejderne, hvor man skal hen, for de skal selv have mulighed for at mærke efter, om den nye kultur og virksomhed er noget, de vil være en del af,« siger Hatidza Dzananovic.

Stoltheden forsvandt ikke

Da de 25 fiberteknikere, som hun i dag er chef for, blev præsenteret for fusionsplanen i 2019 og den nye virksomheds navn, havde flere af dem været gennem tre fusioner på blot fem år.

»De fleste i min afdeling kom fra Stofa, hvor de havde været ansat i mange år virksomheden betød meget for dem. De mærkede produktet helt inde i hjertet og en stolthed over at være en del af Stofa,« siger Hatidza Dzananovic.

Hun frygtede derfor, at de gamle Stofa-folk havde mistet gejsten og stoltheden for deres arbejdsplads undervejs.

»Men jeg blev blæst bagover af, hvor godt de tog imod det nye navn, og i dag kan jeg høre ude hos kunderne, at vores teknikere er lige så stolte af at være en del af Norlys, som de var hos Stofa,« siger hun.

Den slags historier kan Morten Roll også fortælle. Derfor mener han, at det godt kan lade sig gøre at smelte flere virksomhedskulturer sammen og forme en ny og meningsfuld identitet for medarbejderne.

»Norlys er jo en butik, der består af 40 forskellige virksomhedsfusioner, så jeg vil sige, at man godt kan få det til at lykkes,« siger han.

Godt forberedt

Spørger man hr-direktør Agnete Lundemose hører det dog også med til historien, at SE og Eniigs direktører var ualmindeligt godt forberedt på fusionsprocessen frem mod Norlys, da den tog fart. I det halvandet års tid, fusionsprocessen varede, etablerede direktionen et midlertidigt fusionskontor med to ansatte og en udefrakommende direktør, som kun arbejdede med at forberede organisationen på fusionen.

Desuden afholdt virksomheden lederworkshops, hvor alle 250 ledere blev samlet i seks dage fordelt over fusionsperioden.

»Der drøftede vi både den strategiske retning, og hvad lederne oplevede som særligt svært ved processen,« siger Agnete Lundemose.

Eksemplets magt

For Hatidza Dzananovic betød fusionen, at hun skulle forklare og vise teknikerne i sin afdeling, hvordan kerneværdierne fællesskab, ordentlighed og ambitioner som blev udviklet undervejs i Norlys-fusionen, skulle oversættes fra Powerpoint-slides til hverdagen med kabelinstallationer og kundebesøg.

Fra tidligere erfaringer havde hun lært, at hun var nødt til at gå forrest som det gode eksempel og praktisere virksomhedens nye kerneværdier for at få de ansatte med på rejsen.

»Hvis jeg ikke viderebringer feedback fra vores kunder til vores ansatte, når de har været på besøg hos kunderne, kan vi jo lige så godt smide en værdi som “ordentlighed” ud,« siger hun.

Tydelighed er afgørende

Ifølge Agnete Lundemose er tydelighed en anden afgørende ingrediens i Norlys’ succesopskrift.

Den nye direktion praktiserede tydelighed ved at indføre et ugentligt koncerntavlemøde, hvor ledere fra alle virksomhedens områder gennemgår deres måltavler, og hvor direktionen så laver et referat, som sendes ud samme dag til medarbejderne.

»Det betyder, at alle ansatte kender virksomheden 360 grader rundt, og det modvirker den silo-tænkning, som man ellers risikerer ved virksomhedsfusioner,« siger Agnete Lundemose.