»En ledertype som mig kan godt fylde lidt for meget«

Jeg har arbejdet mig op fra bunden i en branche, der var ret konservativ. Jeg var på Dagbladet Børsen og blev ansat som trainee på Børsens forlag. Her havde jeg en masse ideer til, hvordan man kunne få bøgerne bredere ud til forhandlerne og læserne, og jeg fik frie hænder af chefer, som havde tillid til, at hvis de gav mig bolden, skulle jeg nok få den sparket i mål. Det lærte jeg meget af – også senere som leder. At vise tillid.

Da min gamle chef blev hentet til Politikens Forlag som administrerende direktør, kom jeg med som chef for salg og marketing. Dengang var der stort udviklingspotentiale i bogbranchen. Det er der også den dag i dag, hvor det dog mere er ekspansion i andre lande og digitalisering, der er på dagsordenen.

Jeg er stolt af, at jeg i dag sidder på et af Danmarks mest succesfulde forlag.

Mit job som direktør er blandt andet at sparre og idéudvikle med alle afdelinger. Som chef er det vigtigt, at jeg går forrest og har en forståelse for litteratur, nye trends og ikke mindst læserne og deres behov.

Jobbet har naturligvis ændret sig gennem årene i takt med, at forlaget er vokset, og branchen har forandret sig. Men det kommercielle øje har jeg båret med mig, selv om mine ledelsesopgaver i dag er blevet mere strategiske i takt med, at virksomheden er vokset.

For et par år siden etablerede vi et nyt forlag i Sverige, som stadig er i vækst og er en god forretning. Senest har vi også købt et svensk fagbogsforlag i Malmø samt åbnet et internationalt lydbogsforlag, North Audio Publishing. Udover at være leder for en større virksomhed, har jeg med den svenske ekspansion fået medarbejdere med forskellig baggrund og kultur, som stiller nye krav til min ledelsesstil.

Med min kommercielle baggrund skulle jeg bevise, at jeg kunne bidrage med noget over for medarbejdere, som havde en litterær baggrund. Det stiller krav til klassiske forlagsmedarbejdere, når deres chef ikke er litterat. Men havde jeg været litterat, kunne jeg måske ikke have sparret så ublu med salg og marketing.

Hvis man er et energibundt som mig, kan man godt komme til at fylde for meget. Jeg har de seneste år været opmærksom på at lægge bånd på mig selv og har også indset, at der er ting, man ikke skal have fingrene nede i. Min opgave er at rekruttere godt og have tillid til, at der er andre, der er fuldt ud habile til at træffe beslutninger om markedsføring og salg, selvom det tidligere har været mit gebet.

For eksempel nytter det ikke noget at komme på arbejde mandag efter en weekend og være sur over, at vi har kørt kæmpe annoncer, der er grønne i stedet for blå. Ingen andre har opdaget det – de synes bare, annoncen var flot.

Noget af det svære i mit job er at få tid til alt det, jeg gerne vil. Dagen har kun et vist antal timer, og vi udgiver et hav af gode bøger, som jeg læser rigtig mange af. Dét at læse og følge med i markedet generelt er afgørende for at vide, hvad der rører sig, og hvad det næste bliver. Som øverste leder skal man vide, i hvilken retning markedet bevæger sig – også på det internationale område – ellers kan man ikke nå sine mål.

Forlaget skal vækste med 25 procent de næste fem år. Det skal vi nok levere. Vi har tredoblet omsætningen, og etableret et svensk forlag med succes og opkøbt andre forlag i min direktørtid, så det gør mig ikke bekymret med den høje målsætning, for forlaget har en stærk ledergruppe, dygtige medarbejdere og både talentfulde og veletablerede forfattere.

Jeg ville lyve, hvis jeg sagde, at min tid ikke er udfordret. I efteråret var jeg eksempelvis til krimidag i Horsens og tænkte over, om det virkelig var nødvendigt, at jeg gjorde dét som direktør. Særligt dén dag, da setuppet var på et mikrostadie på grund af corona. Men jeg endte med at være glad for, at jeg var der sammen med de tre forfattere, der var med, og da jeg kom tilbage, havde jeg både lært noget om vores konkurrenter og hvilke knapper, vi skal skrue på. Så tiden skal doseres, men den er altid godt givet ud.

Fordi jeg taler med forfatterne, kommer medarbejderne ofte ind på mit kontor og fortæller mig ting, og jeg elsker at sparre med dem om nye ideer. Men de har også en nærmeste leder over sig, og jeg skal sørge for, at sparringen også når tilbage til lederne. Ellers ender det med, at jeg kommer til at være en flaskehals. Det skal jeg ikke være. Jeg skal dele den dialog, jeg har med forfattere og medarbejdere, så vi arbejder ud fra en fælles viden.

Om kommunikation har jeg lært, at jeg skal sige det samme mange gange for at få et budskab bredt ud. Som type er jeg ofte hurtigt videre, men jeg gør mig umage for at respektere strukturen i ledelse. Mit yngre jeg ville nok have tænkt ”nu har jeg råbt det højt, hvorfor løber I så ikke med?”. Med alderen er jeg blevet bedre til at acceptere, at der er en proces. Jeg har meget dygtige kloge, loyale medarbejdere, som også mener noget. Det er fantastisk, at de kommer og siger ”jeg har nogle spørgsmål til strategien”, for det betyder, at vores strategi ikke bare ligger i skrivebordsskuffen.

Jeg er en meget synlig leder. Jeg render op og ned ad trapperne, kommer med artikler og sender links. Og nogle gange skal jeg passe på, at jeg ikke tager pusten fra folk.

Jeg kan godt mærke, at nogle bliver stressede over mit energiniveau. Jeg ved, at der er mange forskellige persontyper på et forlag. Der er mange, som skal sidde og fordybe sig og koncentrere sig om et manus i timevis. Det ville jeg ikke kunne i samme grad. Der skal jeg være opmærksom på at italesætte, at jeg ikke forventer, at alle er som jeg. Vi er forskellige, og det er vores styrke.

Det handler også om work-life-balance. For en personlighedstype som mig kan det godt konflikte, at vi ikke bare kører løs. Jeg tror, jeg er blevet bedre, selv om mange medarbejdere nok vil sige: ”Der kommer hvirvelvinden”. Men jeg ved, at hvis jeg får en mail i uge 29 (midt i sommerferien, red.) og har svaret på den efter to minutter, så sender jeg en tornado ind i virksomheden.

Det handler også om at se på, hvor folk er i deres liv – en medarbejder kan jo ikke stå til et forældremøde og tale i telefon. Der er jeg i en branche, hvor vi skal forventningsafstemme med forfatterne. De har nok været lidt for forvænt med, at de godt kunne ringe til direktøren på alle tider af døgnet.

Min utålmodighed er min svaghed. Jeg har skullet lære at forstå, at det tager tid at lave kvalitet, for man kan selvfølgelig ikke udgive noget, hvis det ikke er klar.

Vi arbejder med mennesker, og der kan komme udfordringer på vejen, så planerne skal justeres – også selvom budgetterne ikke holder. Men heldigvis er vi et forlag, der har høj kreativitet, og så må man arbejde med det, man har, eller skabe noget nyt.

Nogle gange regner vi måske med, at vi får et manus i juni og kan udgive en stor bog til jul. Men hvis manus ikke er færdigt fra forfatteren, kan vi ikke gøre som planlagt. Hvis jeg arbejdede med kuglepenne, kunne jeg jo følge dem hele vejen og vide, hvornår containerskibet lagde til. Sådan er det ikke med mennesker. Her kommer vores markedsforståelse og agilitet os mange gange til gode.

Det skal være inspirerende at gå på arbejde, og vi skal udvikle os. Vi skal altid videre. Det kan være overvældende for nogle, at der altid er fart på, og at vi skal forny os. Vi er i en branche, hvor den klassiske printbog stadig er vores hovedforretning, og det digitale er det spændende nye og i eksplosiv vækst. Men det afgørende for forretningen er at have fuldt fokus på begge dele. Der er ingen grund til at opfinde alt forfra. Der er ting, der fungerer, og derfor skal de ikke udvikles, men have et vedvarende fokus og løbende finjusteres.