»Ledelsesløse organisationer er en komplet illusion«

De har spredt sig vidt og bredt på de sociale medier de senere år: Historierne om de såkaldte bossless organizations – ledelsesløse organisationer – hvor ledelseslagene er skåret ned til et absolut minimum, produktiviteten er i top og medarbejderne tilsyneladende går storsmilende på arbejde.   

Som amerikanske Valve, den næsten ledelsesløse computerspilsproducent, der lover potentielle medarbejdere ”den bedste professionelle oplevelse i dit liv”. Eller Morning Star, ligeledes fra USA, der med en flad organisationsstruktur og titelløse medarbejdere har udviklet sig til verdens største producent af forarbejdede tomatprodukter.

Spørgsmålet er, om man ud fra disse umiddelbart vellykkede eksempler på ledelsesløs organisering kan konkludere, at en flad organisationsstruktur med et fåtal af ledere er vejen til succes for enhver moderne virksomhed?

Det korte svar er nej. I hvert fald hvis du spørger Nicolai Foss, professor på Institut for Strategi og Innovation på Copenhagen Business School, som sammen med en amerikansk forskerkollega, Peter Klein, netop har udgivet bogen ‘Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company’, en bog, som Financial Times for nyligt havde med på en liste over anbefalede bøger om ledelse.

Men hvad er så problemet med denne »hype«, som Nicolai Foss mener, der er skabt om de ledelsesløse organisationer. For det første, forklarer han, skal man lede længe efter overbevisende eksempler på, at ideen om at afskaffe de formelle hierarkier virker i praksis. Og i de få tilfælde, hvor det ser ud til at fungere, er der tale om virksomheder med nogle helt særlige kendetegn, siger Nicolai Foss og peger på førnævnte Morning Star, tomatproducenten, som eksempel.

»Det er en virksomhed med meget enkle produktionsprincipper og klare rutiner. Opgaverne er så veldefinerede, at alle ved, præcist hvad de skal gøre. Behovet for løbende at få defineret opgaverne og koordineret arbejdet er derfor ikke særlig stort. Og det er grunden til, at det lige netop i den type virksomhed kan fungere med en betydelig grad af selvledelse,« forklarer han.

Hierarkierne genopstår
Men selv når produktionsforholdene tillader det, vil den ledelsesløse organisationsform kunne føre problemer med sig. Afskaffer du de formelle hierarkier, vil der nemlig som regel opstå uformelle hierarkier. Og det vil for mange medarbejdere være svært at navigere i, fordi hierarkierne nu er langt mindre transparente, påpeger Nicolai Foss.

»Vi ved fra forskningen, at magt er en relativt konstant størrelse. Hvis magten ikke bliver udøvet synligt og formelt, bliver den udøvet usynligt og uformelt. Lidt lige som i skolegården, hvor det er de 2-3 mest dominante typer, der sætter agendaen og bestemmer, hvem der er inde i varmen, og hvem der ikke er,« siger han og fremhæver Valve som et eksempel på en virksomhed, hvor afskaffelsen af de formelle hierarkier har skabt problemer blandt medarbejderne.

Tidligere ansatte i computerspilsproducenten har på hjemmesiden Glassdoor, hvor medarbejdere anonymt kan bedømme deres virksomhed, beskrevet den udadtil motiverende og produktive no-boss-kultur som ’ren facade’. Bag murene kæmpede medarbejderne om magten og retten til at træffe beslutninger. De stærke og initiativrige vandt popularitet hos topledelsen, mens de mindre dominerende og selvsikre medarbejdere ofte endte med at være blandt de udvalgte, når virksomheden skulle fyre medarbejdere, stod der blandt andet i en bedømmelse.

»For dem, der har tilranet sig magten til at definere, hvad der er rigtigt og forkert, har det sikkert været fint. Men hvad nu, hvis du ikke hører til dem og er uenig i en beslutning? Så har du pludselig ikke en leder, som du i fortrolighed kan drøfte det med. Og så kan man hurtigt føle sig alene og overset.«

Subjektiv vurdering
Et andet problem ved den ledelsesløse organisationsform kan være, siger Nicolai Foss, at det for medarbejderne kan være svært at vurdere, hvornår de har ydet en god indsats. For det har de ikke en leder til at opstille kriterier for.

»Hvis du ikke har én til at sætte standarderne for dig, bliver kriterierne for god performance pludseligt meget uklare. Det bliver op til dig selv at vurdere, hvornår du har gjort det godt nok. Og det, tror jeg, ikke er særligt hensigtsmæssigt.«

Hvorfor ikke?

»Blandt andet fordi det hos nogle medarbejdere vil føre til, at de hele tiden hæver kravene til sig selv. I morgen kan du gøre det endnu bedre. Men du kommer aldrig i mål. Det er skruen uden ende og kan betyde, at du ender med at brænde ud.«

Og det er der størst risiko for hos de yngre grupper af medarbejdere, mener Nicolai Foss.

»De unge vil rigtig gerne have indflydelse på deres arbejde. Og det giver også god mening at give dem. Men rammerne for deres arbejde skal være veldefinerede. Og de skal vide, hvornår de rammer målstregen. Og det er der brug for ledere til at hjælpe dem med.«

Jo fladere, des mere detailstyring
Selvom Nicolai Foss stiller sig kritisk over for ideen om ledelsesløs organisering, mener han langt fra, at løsningen er mere detailstyring af medarbejderne. Men det er faktisk lige præcist det, der risikerer at ske, når man flader organisationsstrukturen ud, påpeger han.

»En flad organisationsstruktur fører ikke nødvendigvis til mindre ledelse. Som regel tværtimod. For når du afskaffer en masse ledelseslag, så kommer ledelsestoppen meget tættere på medarbejderne,« siger Nicolai Foss og holder sin venstre hånd strakt ud for brystet, inden han illustrativt fører den næsten helt ned til den højre, der ligger fladt på bordet.

Det giver måske en mere agil virksomhed, hvor ledelsen hurtigt kan ændre kursen, hvis markedet kræver det, forklarer han. Men det kan meget vel også føre til mindre delegering og mere micromanagement. »Og så har du pludseligt det modsatte af bossless,« siger Nicolai Foss.

»Topledelsen har ofte en meget stærk holdning til opgaverne. Og samtidig har de mandatet til at ændre på tingene fra den ene dag til den anden, hvis de ønsker det. Det tror jeg ikke giver medarbejderne en følelse af mere frihed – nærmere det modsatte.«

Hvordan kan det så være, at trivselsmålingerne i flere af de virksomheder, der kalder sig ledelsesløse, ligger i top?

»Som sagt vil jeg ikke udelukke, at det kan fungere i visse virksomheder. Men det er klart, at hvis du som virksomhed slår dig op på at være ledelsesløs, så vil du tiltrække medarbejdere, som tror på konceptet. Men hvad med dem, som ikke trives med det og må søge andre veje? Dem hører vi sjældent om.«

Gentænk ledernes rolle
Men hvad skal så stå i stedet, når nu den ledelsesløse organisationsform er en »komplet illusion«, som Nicolai Foss kalder den?

»Der er ingen tvivl om, at vi har brug for ledere,« konstaterer han. »Men ikke som den her command and control-type, der dikterer opgaverne ned i mindste detalje og konstant kigger medarbejderne over skulderen. På ingen måde.«

Ifølge Nicolai Foss er ledernes rolle i dag mere end nogen sinde at sætte den overordnede retning, tilrettelægge processerne og koordinere arbejdet – og så ellers ikke blande sig for meget.

»Mange jobfunktioner er i dag så specialiserede, at medarbejderne ofte ved mere om udførelsen af opgaverne end lederen. Én medarbejder sidder med SoMe, en anden med kommunikation, en tredje med marketing. Men hvem skal koordinere arbejdet og sørge for, at de samlet set bevæger sig i den retning, der tjener virksomheden bedst? Det er ledernes rolle at sørge for,« siger han.

Forvalter lederne deres rolle godt, vil det faktisk skabe mere plads til, at den enkelte medarbejder kan udfolde sig fagligt, mener Nicolai Foss.

»Det er enormt krævende for medarbejderne, hvis de ud over deres kerneopgave også skal bruge tid på koordinering og administrative opgaver. Ikke mindst fordi det ofte ikke er der, deres spidskompetencer ligger. Men hvis lederen tager det ansvar på sig og sørger for klare rammer og sammenhæng, så vil det faktisk virke frigørende for medarbejderne.«

At sætte retning og rammer er også en måde at bestemme på, kan man sige. Hvordan afgør man som leder, hvor meget indflydelse medarbejderne skal have?

»Det er meget svært at sige præcist. Det afhænger af virksomheden, branchen og medarbejderne. Og det er så op til lederen at finde ud af. På den måde er lederrollen også blevet vanskeligere, men bestemt ikke mindre vigtig.«

Hvad vil du sige til de ledere i toppen af hierarkiet, der overvejer en ledelsesløs organisationsform?

»Glem det. Det vil måske fungere for fem procent af virksomhederne. Men for resten vil det være alt for tidskrævende og for dyrt. Ledelse er ikke en hindring for produktivitet og trivsel. Nærmere en forudsætning. Men det kræver, at lederne forstår, at deres rolle ikke længere er den samme som i mesterlæretiden, men derimod handler om at bane vejen for, at medarbejderne kan udfolde deres viden og evner bedst muligt.«