Rami Jensen er ny topchef i JYSK: »Det har været min store livsinteresse at gå på arbejde«

Sommeren 1994. Rami Jensen har takket nej til en elevplads i Harald Nyborg i Esbjerg, hvor han sommeren igennem har siddet ved kassen, hjulpet kunder og sat varer på hylderne. Hans plan er at læse videre. Men nu, hvor sommeren lakker mod enden, er han blevet i tvivl. Skal han alligevel gå elevvejen?

»Desværre, Rami,« lyder svaret, da han ringer til butikschefen. »Jeg skrev kontrakt med en anden i går«.

Nogle dage senere sidder den 20-årige Rami og bladrer i Esbjerg Ugeavis, nedtrykt over igen at skulle tilbage på skolebænken. Men så fanger en overskrift hans opmærksomhed: »JYSK søger butikselev«.

Ikke længe efter skriver han under på sin første kontrakt med den jyske detailkæde. I dag – 30 år senere – er Rami Jensen stadig ansat i JYSK. Nu helt øverst i hierarkiet for den konstant ekspanderende virksomhed, der har rundet 3.300 butikker, 30.000 ansatte og i seneste regnskabsår omsatte for 44 milliarder kroner.

Men hvem er den nye topchef, den kun tredje i rækken i koncernens historie efter Lars Larsen og senest Jan Bøgh? Og hvad kendetegner hans ledelsesstil?

Vi møder 49-årige Rami Jensen i JYSKs hovedkontor i Brabrand. I receptionen står en bronzeskulptur af manden, der startede det hele: Lars Larsen. Eller bare »Købmanden«, som han blev kaldt.

Ser man godt efter, vil man opdage, at skoene på figuren er uden snørebånd. Snørebånd var nemlig spild af tid, mente den nu afdøde grundlægger. Han ville lykkes med sin forretning.

Samme ukuelige arbejdsiver og higen efter det næste mål kan man spore hos Rami Jensen. Han lægger med egne ord »rigtig mange timer« i jobbet. De fleste af dem på kontoret i Brabrand, men også en del timer om aftenen i hjemmet i Silkeborg, hvor han sidder ved spisebordet overfor sin kone, der som HR-direktør i et andet firma også har mange opgaver på to-do-listen. De mødte hinanden til en julefrokost, da hun for år tilbage også var en del af JYSK.

»Det er måske et lidt specielt familie-setup. Men det fungerer, fordi vi begge to er så optagede af vores arbejde,« siger Rami Jensen, der kalder det »sin store livsinteresse at gå på arbejde«.

Forretningen først
For Rami Jensen har det aldrig været et mål i sig selv at blive leder. Det var det kommercielle, han fra starten interesserede sig for: at være med til at skabe resultater og få virksomheden til at vokse. Og det var der nu engang bedst mulighed for som leder.

»Jeg gik ledervejen, fordi jeg gerne ville være med til at præge tingene og bidrage til, at vi nåede vores mål. Det var forretningsdelen, der optog mig mest. Med tiden er jeg så kommet til at holde af alt det andet, der følger med det at være leder. Men det er stadigvæk det kommercielle, der driver mig,« siger han.

Rami Jensen er frem for alt købmand, fornemmer man. Ligesom hans forgænger Jan Bøgh var det. Og Lars Larsen før ham.

»Hvis der er noget, der kendetegner JYSK, så er det, at vi aldrig har stået stille. Det handler om hele tiden at se nye muligheder og blive ved med at udvikle forretningen. Og det skal vi blive ved med,« fastslår Rami Jensen, der vil gå »benhårdt« efter at indfri Lars Larsens drøm om at runde 5.000 Jysk-butikker.

Og konceptet? Det ligger fast.

Siden den første butik i udlandet blev åbent i Tyskland i 1984, har Jysk i gennemsnit slået dørene op for en ny butik et sted i verden hver femte dag. Det skyldes, mener Rami Jensen, at den grundlæggende idé holder. En idé, som for længst er blevet beskrevet og nøje udfoldet i en manuel, som lederne i de enkelte butikker skal holde sig til.

»Vi har i JYSK historisk været meget dygtige til at beskrive konceptet og de forventninger, vi har til butikkerne. Hvordan skal der se ud? Og hvad og hvordan skal der foregå? Det ser jeg som en stor styrke,« siger Rami Jensen og tilføjer, at selvom de store linjer allerede er tegnet op, så er det vigtigt at tilpasse de enkelte butikker til de forskellige markeder rundt om i verden.

Ideer frem i lyset
Selvom forretningskonceptet ligger fast, så betyder det ikke, at den enkelte leder og medarbejder ikke har noget at skulle at have sagt, understreger Rami Jensen. Og sådan har det altid været i JYSK, fortæller han.

»Det, som jeg selv godt kunne lide som ung i virksomheden, var, at jeg ikke følte mig som sådan en, der bare skulle adlyde ordre. Der bliver lyttet til dine ideer og tanker, uanset hvor i virksomheden, du er,« siger han og uddyber:

»Selvfølgelig er der nogle, der har mere at skulle have sagt end andre. Sådan må det være. Men generelt har vi et fladt hierarki. Og det synes jeg er vigtigt at holde fast i. Både for at få alle de gode ideer frem i lyset. Men også for at skabe en følelse af, at det her er noget, vi er fælles om,« siger han.

Følelsen af fællesskab var også vigtig for Lars Larsen. Eller »korpsånd«, som han kaldte det, hvilket kunstneren bag skulpturen i receptionen har forsøgt at illustrere ved at placere grundlæggeren på en rund plade og ikke en piedestal. Hans venstre hånd strejfer armlænet på en tom stol, som indgår i kunstværket – et billede på, at han var åben for input fra alle, høj som lav. En tilgang til lederrollen, som Rami Jensen altså deler. Men hvordan er man en lyttende og tilgængelig leder, når man står i spidsen for 30.000 medarbejdere?

»Jeg kan ikke være lige tilgængelig for alle,« erkender han. »Men min dør står altid åben, og folk er altid velkomne til at ringe. Jeg er meget, meget villig til at lytte til medarbejdernes forslag – det er vigtigt, at de er med til at sætte deres præg på den retning, vi går i,« siger han.

Rami Jensen peger på, at han med sine mange år i virksomheden er hurtig til at sætte sig ind i de ting, som medarbejderne taler om, når han for eksempel er ude at besøge butikker i de forskellige markeder.

»Det giver rigtig meget at prøve forskellige funktioner i virksomheden i forhold til at arbejde i den samme silo hele karrieren. Hver gang vi drøfter et nyt forslag, en ny idé, et nyt koncept, så forsøger jeg altid at tænke tilbage på, hvad min egen oplevelse var, da jeg var i den position,« siger Rami Jensen, der har haft omkring 20 forskellige stillinger i JYSK-koncernen. Allerede tidligt fik han ledelsesansvar. Først som butikschef i sidste halvdel af 90’erne og i starten af 00’erne som distriktschef i hovedstadsområdet. Men ambitionerne rakte til mere. Han ville til udlandet. Og det ønske fik han snart opfyldt. I 2004 tog han til Ungarn sammen med sin kone og deres 10 måneder gamle søn, for som retail manager at være med til at bygge kæden op i et for ham helt ukendt marked. Efter blot trekvart år blev han tilbudt at tage over for den hidtidige landechef, og senere fik han også ansvaret for Kroatien og Slovenien. 60 nye butikker på tværs af de tre lande på fem år blev det til – i snit én ny butik om måneden.

Rami Jensens indsats blev bemærket hjemme på hovedkontoret, der kort tid efter hans hjemkomst i 2012 indlemmede ham i koncerndirektionen. Den endelige svendeprøve stod han overfor, da han i 2018 blev udnævnt til administrerende direktør i Ilva, også ejet af Lars Larsen Group. Her vendte han i sine fire år på posten underskud til plus på bundlinjen.

»Han er bestået,« lød vurderingen fra Jan Bøgh, den daværende CEO i JYSK, der ikke længere var i tvivl om, hvem der skulle overtage hans plads.

Introvert af person
Opskriften på Rami Jensens opstigen gennem rækkerne er sådan set enkel, i hvert fald når han selv skal forklare det:

»Jeg tror på, at hvis der er noget, man gerne vil, så skal man række hånden op. Og det har jeg så gjort, fordi det motiverede mig at få mere ansvar og dermed også bedre mulighed for at påvirke resultaterne. Og så er det nok bare sådan, at hvis du først finder noget, du synes er sjovt og spændende – og hvis du hele tiden forsøger at gøre det lidt bedre, end du gjorde dagen før – så kommer belønningen også før eller siden.«

Men selvom Rami Jensen ikke har været bleg for at gøre opmærksom på sine ambitioner, så ser han faktisk sig selv som en introvert type.

»Det er ikke nødvendigvis interaktionen mellem mennesker, der giver mig energi, men derimod det, vi får ud af vores interaktion – altså det, vi skaber sammen,« siger Rami Jensen, der hellere vil sidde til et møde og »tage nogle beslutninger« end at gå til reception.

»Det kan da være hyggeligt nok at sludre lidt med nogle bekendte, man ikke har set i lang tid, men jeg får mere ud af at sidde omkring et mødebord, hvor vi drøfter noget konstruktivt, som kan tilføre virksomheden noget værdi.«

Nej tak til businessclass
Adspurgt, hvordan Rami Jensen griber opgaverne an i det daglige, lyder svaret, at han er »pragmatisk og løsningsorienteret«.

»Der er ikke noget, der ikke kan løses, hvis man filer lidt på hjørnerne og nogle gange accepterer, at alt ikke kan være 100 procent. Man kan komme rigtig langt med en mindre procentsats end det og lykkes i sidste ende,« siger han.

Det handler om slutresultatet, og så gør det mindre, om alt undervejs er perfekt – eller om omgivelserne ser pragende ud:

»Det har været en naturlig del af JYSK, at vi ikke booker en businessbillet, når vi skal flyve 90 minutter et eller andet sted hen i verden. Vi tænker os godt om og bruger pengene der, hvor vi får mest ud af dem,« fastslår Rami Jensen.

Og hvordan finder du så ud af, hvor det er? Hvad er det for nogle argumenter, du lytter til i den ledergruppe, du nu står i spidsen for?

»Det er de argumenter, som bliver bakket op af fakta, sund fornuft og en eller anden logik, som jeg kan forholde mig til. Jeg tror ikke på, at man skal blande følelser ind i det. Så ender man med en proces præget af synsninger. Det handler om at finde ind til problemets kerne – og så forsøge at løse det så simpelt og logisk som muligt. Det skal give mening for os, men også for medarbejderne og i sidste ende kunderne,« siger Rami Jensen, der kun få gange har oplevet, at uenighederne med en underordnet blev så store, at han måtte sige farvel til vedkommende.

»Jeg synes generelt, at vi har en sund virksomhedskultur, hvor vi ikke er bange for at sige, hvad vi mener, men også er åbne overfor andres perspektiver. Men det er klart, at man overordnet set bliver nødt til at købe ind på vores værdier og på konceptet, hvis man vil være en del af virksomheden.  

Intet endemål
Da Jan Bøgh i 2000 afløste Lars Larsen på direktørposten, blev virksomhedens værdier, vision og strategi nedfældet for at sikre, at JYSKs »særlige ånd« også fremover forblev i firmaet. Det blev til tre kerneværdier, som alle i JYSK kender: ’Købmand’, ’Kollega’, ’Korpsånd’.

Værdier, som Rami Jensen er rundet af og tror på. Og som han vil gøre sit bedste for at holde i hævd som ny øverstkommanderende i virksomheden.

Men er der også områder, hvor Rami Jensen adskiller sig fra sine forgængere?

»Forretnings- og værdimæssigt er jeg meget lig mine forgængere. JYSK er en velsmurt maskine, men der er altid ting, der kan optimeres og udvikles, og det skal vi blive ved med – især når man som os sigter efter at vokse os endnu større,« siger Rami Jensen og forklarer, at der ikke er flere lande i Europa, som JYSK kan ekspandere til. Så nu består opgaven i at finde flere nye markeder uden for Europa og bevise, at konceptet også her virker.

Og så må tiden vise, om han bliver topchefen, der fører målet om de 5.000 butikker ud i livet. Men, understreger Rami Jensen, det er ikke et endemål, men et delmål. »Det ville være imod vores ånd at stoppe op.«