Sådan tager du den svære samtale

De færreste ledere kan komme igennem karrieren uden på et eller andet tidspunkt at stå over for en vanskelig samtale med en medarbejder om vedkommendes adfærd.

Men hvordan undgår du, at samtalen løber af sporet?

Svaret er blandt andet god forberedelse. Her får du ti gode råd fra ledelsesrådgiver Flemming Andersen til, hvordan du bedst øger dine chancer for at nå din målsætning med den svære samtale.

Når du som leder står i en situation, der kun kan løses ved, at I sætter jer ned og taler sammen, er det allervigtigste råd at få det gjort hurtigst muligt og ikke udsætte samtalen.

»Det er let at komme til at danse rundt om den varme grød, fordi det kan være ubehageligt for dig som leder. Men der er en grund til, at samtalen er nødvendig. Derfor skal den tages«, siger ledelsesrådgiver hos Lederne, Flemming Andersen.

Undersøg først om din virksomhed har politikker eller retningslinjer for vanskelige samtaler, som kan støtte dig.

Hvis du har svært ved at komme ud af startblokken, kan du med fordel overveje alle de positive konsekvenser ved at få taget samtalen.

»Det pres, der måske har ligget på dig, bliver fjernet, og din irritation og frustration over medarbejderen forsvinder. Dine øvrige medarbejdere bliver måske også glade for, at der sker noget, og deres trivsel og arbejdsglæde øges. Ved at tage samtalen viser du handlekraft og autenticitet, da din utilfredshed sikkert har været synlig«, siger han.

Den vanskelige samtale er for vigtig til, at den uforvarende må komme til at køre af sporet. Derfor er forberedelse alfa og omega. Allerede før samtalen er det vigtigt, at du nedfælder årsag, formål og målsætning med samtalen.

»Alle kender situationen med møder, hvor man ikke er godt nok forberedt, fordi man har travlt. Men specielt med vanskelige samtaler, hvor medarbejderen skal ændre adfærd, er det vigtigt at være skarp på, hvorfor du tager samtalen, hvad der skal ændres og selve indholdet og opfølgning«, siger Flemming Andersen.

En del af forberedelsen kan gå ud på at indsamle facts og eksempler, så du undgår diskussion om selve præmisserne for samtalen. Det er også vigtigt, at du selv er afklaret med dine egne følelser.

»Hvordan vil du håndtere tavshed, benægtelse eller hidsighed? Hvilke følelser vil det vække hos dig? Det er vigtigt at forestille sig forskellige scenarier og forholde sig til dem«, siger Flemming Andersen.

Den gode forberedelse indebærer også alt det praktiske omkring samtalen.

»Hvis du er i en organisation, hvor I kører med åbne kalendere, kan det være vigtigt at camouflere mødedagsordenen og andre detaljer, som kan få kollegaer til at spekulere«, siger Flemming Andersen.

Tænk derfor også nøje over, hvor mødet skal holdes. Måske er et neutralt sted det bedste. Husk at sætte god tid af og reservere lokalet i lang tid, hvis nu mødet trækker ud.

»Samtalen må ikke afbrydes undervejs på grund af manglende tid«, siger Flemming Andersen.

Når du har et klart billede af hele baggrunden for samtalen og alt det praktiske, kan du lægge en konkret slagplan for mødet.

Du skal eksempelvis være helt klar på, hvad du vil sige i din indledning. Skriv det ned, så du bedre husker det. På grund af samtalens ofte penible indhold, er det let at komme til at cirkle rundt om den varme grød i begyndelsen.

»Det kan virke ret kikset, hvis du spørger til vedkommendes ferie og øjeblikket efter skal tale om vedkommendes alkoholproblem. Kom til sagen med det samme«, siger Flemming Andersen.

Ud over indledningen er det vigtigt helt konkret at have styr på, hvad I som virksomhed kan tilbyde vedkommende.

»Hvis det handler om et alkoholproblem, er det vigtigt at vide, hvad virksomheden helt konkret kan tilbyde af hjælp«, siger Flemming Andersen.

Sæt scenen og rammen for samtalen ved mødets begyndelse. Det er dig, der styrer.

»Det er vigtigt at være en benhård mødestyrer. Det er dig, der har inviteret til samtalen, og det er dig, der har nogle ting, du skal have talt om«, siger Flemming Andersen.

Vær ærlig og sig tingene direkte, men med respekt. Så kommer I nemmere frem til løsningen.

Som udgangspunkt skal du holde dig til din nedfældede plan. Men lyt til, hvad medarbejderen siger. Måske får du oplysninger, du ikke var klar over, og måske har medarbejderen gode bevæggrunde for at agere, som vedkommende gør.

»Det kan være, at du får et svar, som du ikke havde forberedt dig på, men som kan have en betydning for din håndtering. Det er svært at navigere i. Du sidder i et splitsekund og skal beslutte, om du skal fortsætte videre ad den vej, du har planlagt, eller dreje fra«, siger Flemming Andersen.

Tal eventuelt med medarbejderen om, hvad der sker, hvis udfordringen ikke bliver løst.

Du er medarbejderens leder og udnævnt på grund af dine lederkompetencer – du er ikke psykolog eller behandler. Selv om du har de bedste intentioner, er det vigtigt at være bevidst om, hvad der er din banehalvdel.

»Pas på med at bevæge dig ind på noget, du ikke har forstand på. Kend dine egne begrænsninger. Du kan vejlede og foreslå vedkommende at tale med en læge eller gøre brug af en sundhedsforsikring, hvis det er muligt, men undlad at lege lommepsykolog«, siger Flemming Andersen.

Præcis kommunikation er ekstrem vigtig. Derfor er det også vigtigt at følge op på, om medarbejderen forstår, hvad der egentlig er blevet sagt og aftalt.

»Vi er meget forskellige. Især i pressede situationer kan vi tolke informationer meget forskelligt«, siger Flemming Andersen.

Inden mødet er slut, skal du bede medarbejderen om at opsummere, hvad I har talt om, hvad der skal ændres, hvem der har ansvaret for hvad, og hvornår det skal ske.

»På den måde sikrer du, at medarbejderen forstår budskabet. Efter en samtale af denne karakter kan der ligge forskellige tolkninger. Hvis du lader medarbejderen opsummere, er der en større chance for, at vedkommende har forstået det«, siger han.

Umiddelbart efter samtalen skal du skrive et referat, som du sender til medarbejderen, så I har et fælles billede af samtalens indhold, inklusiv de aftaler I har indgået.

»Ellers risikerer du, at du på et senere tidspunkt opdager, at medarbejderen har et helt andet billede af situationen. Hvis det hele er nedfældet på skrift, står I med en fælles referenceramme«.

Du kommer tæt på din medarbejder under den vanskelige samtale. Hvis du undervejs lover, at du vil gøre et eller andet for at løse situationen, er det vigtigt, at du holder ord.

»En vanskelig samtale kan bane vejen for en meget tillidsfuld relation, men det kræver, at du som leder viser, at du tager situationen seriøst bagefter og behandler jeres aftale med respekt. Ellers kan det modsat ende i et tillidsbrud«.

Hold afslutningsvis en samtale, hvor I sammen visker tavlen ren, når du mener, at medarbejderen har nået målet.

Efter samtalen kan du med fordel reflektere over, hvad der gik godt i samtalen, og hvad du skal udvikle til næste gang.

»Stil dig selv spørgsmålene: Hvad gjorde jeg godt? Hvad gik mindre godt, som jeg skal ændre til næste gang? Lærte jeg noget undervejs, som jeg skal huske i min forberedelse næste gang? Det kan meget vel være, at du må sande, at din spidskompetence ikke er at afholde vanskelige samtaler. Men det kan heldigvis trænes og læres«, afslutter Flemming Andersen.