Michael Hansen vil være tydelig og sætte retning. Men han vil aldrig fortælle sine medarbejdere, hvordan de skal gøre deres arbejde

Da Michael Hansen blev kommerciel direktør i Hempel i 2017, begyndte han med det samme at lægge planer. Der skulle ske en optimering af nogle processer, især med henblik på digitalisering, og han var hurtig til at fortælle til kollegerne, hvilke forandringer, han mente, der var nødvendige. Men i sin iver begik han en fejl, som gjorde stort indtryk på ham.

»Jeg forstod dengang ikke de greb, der skulle til. Vi skulle standardisere nogle salgsprocesser, men jeg oversimplificerede opgaven,« siger Michael Hansen i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk.

Eksemplet viser for Michael Hansen, at selvom han som leder prioriterer at møde høj som lav i virksomheden, er der situationer, hvor han skal træde på bremsen og lade andre komme til, når de med deres erfaring er bedre kvalificerede til at tage en beslutning.

Michael Hansen kom til Hempel fra Mærsk, og shippingbranchen er, som han formulerer det, forholdsvis enkel i forhold til en virksomhed som Hempel: Man sender en container fra Shanghai til Rotterdam for Hennes & Mauritz. I en virksomhed som Hempel, der producerer maling til alt fra skibe og containere til vejbaner og husmure og har cirka 7.500 ansatte i knap 100 lande, er det helt anderledes, måtte han indse. Der kan være tale om mange forskellige typer opgaver, for eksempel maling til broer, olie- og gasanlæg eller vindmøller, og der er typisk to, tre, fire eller fem lag af kunder involveret. Det var den indsigt, han manglede, da han som ny kommerciel direktør lagde planer i 2017.

»Derfor måtte jeg træde et skridt tilbage og erkende, at jeg ikke havde forstået kompleksiteten af vores virksomhed og vores industri,« siger Michael Hansen.

Hvordan tackler du det, når du begår sådan en fejl?

»Jeg tror, jeg er meget ærlig omkring det. Vi kan grine af det sammen, når vi laver fejl, og selvfølgelig laver vi masser af fejl. Og så tager vi et skridt tilbage og ser på det. Så sent som i formiddags sad jeg og diskuterede med nogle af vores folk fra finans. Det var nogle teknikaliteter omkring nogle målsætninger, og de overbeviste mig om, at der var en bedre vej end det, jeg ville. Jeg har ikke noget problem med enten at blive klogere ved hjælp af dygtige kolleger eller anerkende, at jeg simpelthen har truffet en forkert beslutning.«

Michael Hansen ser det som helt nødvendigt, at han som topleder skal overlade beslutninger til andre, fordi han umuligt kan have fingrene nede i mulden i alle afkroge af virksomheden.

»Jeg har det privilegium, at jeg bliver eksponeret rigtig bredt, men dybest set er det jo meget overfladisk. Det tror jeg, man skal anerkende, for når man sidder på toppen og bliver engageret i mange forskellige områder, så er der en grænse for, hvor dyb ens forståelse kan være på de enkelte områder.«

Fingrene væk
Hempel-lederen anerkender, at det kan være en svær øvelse at give slip på noget af kontrollen over beslutningerne. I hvert fald er det ikke ualmindeligt efter hans opfattelse. Det kan hænge sammen med den tryghed, det kan give for en leder selv at tage beslutningerne, vurderer han. Men det kan vise sig at være en falsk tryghed.

»Jeg tror, mange ledere begår den fejl – måske fordi de mangler tillid eller føler sig mere trygge, hvis de selv tager beslutningerne – at de måske skaber et større problem ved selv at træffe en beslutning. For var det nu også en god beslutning? Derfor lægger jeg stor vægt på lead from behind. Det betyder at sætte en klar retning og så lede ligesom en fårehyrde, hvor man står bagved. Jeg havde en coach engang, der kaldte det nose in, fingers out. Du er tæt nok på til at vide, hvad der foregår, men du har ikke fingrene nede i materien, for det er du ikke kvalificeret til. Så nose in, fingers out!«

At have nose in betyder for Michael Hansen, at han skal have føling med, hvad der rører sig, også selvom han ikke bliver ekspert på alle områder. Derfor er det vigtigt for ham at mødes med medarbejdere rundt om i verden.

Det gælder både i hovedkvarteret i Lyngby nord for København, hvor han prioriterer at spise frokost med forskellige kolleger eller at få en snak ved kaffemaskinen, og det gælder på de mange rejser rundt i verden. Samtalerne skal hjælpe ham med at tilpasse sig selv og organisationen til en virkelighed, der forandrer sig, måske uden at han opdager det, hvis han ikke kommer fysisk og mentalt ud af sit kontor. Samtalerne kan for eksempel give ham et indtryk af, hvordan det går med diversiteten blandt Hempel-ansatte. Kort før mødet med Lederstof.dk har Michael Hansen været i Bahrain og De Forenede Arabiske Emirater, og her opstod muligheden for et spontant møde.

»En gruppe kolleger var nysgerrige, fordi jeg var på besøg, og så spurgte jeg, om de lige havde tid til at snakke en halv times tid. Det blev en rigtig god samtale, så det er også et spørgsmål om at gribe mulighederne. At være nysgerrig og have lyst til at sætte sig ned med kolleger, som man ellers ikke er i direkte kontakt med,« siger Michael Hansen.

Møderne er ikke kun spontane. Hver gang han rejser, forsøger han at få en aftale med en gruppe kolleger, ofte kvinder. For nylig var det i Barcelona og Mellemøsten, snart i Danmark og om en måned i Kina, forklarer han.

»Jeg stiller ganske få spørgsmål og lytter så ellers til, hvilke perspektiver de har som kvindelige medarbejdere. For jeg anerkender, at jeg dybest set ellers ikke forstår deres problemstillinger, når jeg er mand i en privilegeret position som direktør.«

Mærsk-skolingen
Michael Hansen har allerede fra en tidlig alder fået træning i den åbenhed og nysgerrighed, der er vigtig for at tilpasse sig nye situationer og måder at arbejde på. I 1998 blev han elev på Mærsks to-årige shippinguddannelse, og det førte til udstationeringer, som han kalder for »både en personlig dannelsesrejse og en faglig acceleration«. De tre år i New Zealand, fire år i Spanien og tre år i Mexico, lærte ham om den holdånd, som han forsøger at understøtte blandt andet ved sine mange samtaler med medarbejdere i Danmark og udlandet.

»Jeg tror først og fremmest, jeg lærte noget om at være en del af et stort team. Mærsk er jo en virksomhed med mange dimensioner, hvor du ikke kunne lave noget som individ, men du kunne lave rigtig meget som en del af et hold. Det er noget af det allervigtigste, jeg har lært. At være en del af en kultur, hvor man spiller som et hold.«

De tunge ord fra en CEO
Der er endnu en grund til at stille mange spørgsmål til de medarbejdere, der har bedre indsigt i et område end ham selv: Ord vejer tungt, når de kommer fra en CEO. Nogle medarbejdere bliver mere forsigtige med, hvilken information de giver videre til lederen.

»Jeg tror, vi alle sammen kan genkende, at vi måske har tænkt en ekstra gang over, hvilke ord vi bruger, og hvilke beskeder vi har givet til en chef. Der er om ikke en strategi så en bevidsthed om det.«

Siden Michael Hansen fik den øverste plads i organisationsdiagrammet i oktober 2022, er han derfor blevet ekstra bevidst om, hvordan han kommunikerer.

»Jeg kan stille spørgsmål, og jeg kan udfordre, men jeg skal være meget varsom med at kloge mig alt for meget på andres område. Det bliver nemt til, at 'Michael sagde, at vi skulle ...’ Det vil sige, at lige pludselig bliver noget, jeg har talt om, til noget, vi skal. I stedet bør vi spørge os selv, om det egentlig er en god ide. Så jeg er meget varsom med at være for konkluderende i samtaler, fordi mit ord får en anden vægt, end hvis en af vores fagspecialister siger noget.«

Kan det også være en ulempe, for det er vel også vigtigt at være tydelig?

»Jeg synes godt, man kan være tydelig og sætte en retning uden, at man fortæller folk, hvordan de skal gøre deres arbejde, for det er bestemt ikke mit arbejde. Mit arbejde er i bund og grund, sammen med direktionen, at definere, hvordan Hempel skal se ud om tre, fire eller fem år. Hvilke investeringer skal vi lave, hvordan skal vi fokusere? Når vi har klarlagt det billede, så skal vi give plads til de medarbejdere, der ved meget bedre end os, hvordan man så eksekverer på den plan. Og vi betaler dem jo også for at gøre et stykke arbejde, som de er meget mere kvalificerede til, end vi som direktion er.«