Lars Fruergaard Jørgensen: »Jeg skal ikke løse mine egne problemer først«

En god leder skal være i øjenhøjde. Jeg bruger meget tid på at kommunikere og afholder for eksempel virtuelle Lars Live-møder, hvor alle kan deltage. Jeg starter med at tale i 5-10 minutter, og så er resten spørgsmål, jeg svarer direkte og umiddelbart på. Derved mærker medarbejderne, hvor jeg er, og hvis svarene er konsistente, opbygger det tillid. Hvis folk har tillid, tror de på retningen og på, at de har evne til og indflydelse på at løse deres opgaver. Vi skal netop sørge for, at kollegaerne på et lavere organisationsniveau kan lykkes, for de er ofte tættere på problemerne. Jeg har set mange eksempler på, at når noget er svært, findes løsningen i organisationen. Men lederne har glemt at give medarbejderne opgaven, og medarbejderne sidder og venter på at få at vide, hvad de skal.

Mit lederskab afhænger af, at jeg lytter. Hvis folk er dygtige og viser en ild indeni, kan jeg hurtigt få tillid nok til at træffe store beslutninger uden et ret stort beslutningsgrundlag. En stærk vilje og en god eksekvering betyder mere end en perfekt plan, især hvis man skal udvikle et nyt produkt eller ny teknologi. Så giver det ofte ikke mening at lave en plan, og jeg vil hellere spørge den, der tror rigtig meget på det nye: ”Hvad ved du?”, ”Hvad vil du gøre?”. Hvis jeg kan mærke, at personen ejer det, som om det var hans eller hendes egen baby, så sætter jeg gerne gang i en agil proces, hvor vi kører tre måneder frem og snakkes ved igen. Det er bedre end en forkromet plan.

Jeg kan godt være lidt for tillidsfuld. Hvis nogen ikke er helt så kompetente, som de forestiller at være, kan jeg ende med at gå i skoven, fordi jeg tror for meget på folk og bliver fascineret. Derfor skal jeg have nogen omkring mig, der stiller de kritiske spørgsmål. Modsat er der nogle, som er så kritiske, at de ikke ser muligheden. Ingen er perfekte, men hvis man kan sammensætte et team, hvor man er forskellige, kan man komplimentere hinanden.

Når vi udvikler os sammen, er der magi i luften. Vi har lige haft en hel dag i mit team, hvor vi sejlede i kano og havde en diskussion om lederskab undervejs. Derefter sad vi i rundkreds og fortalte om os selv og vores ledelseskompas. Til sidst skulle vi give feedback til hinanden. Sådan en dag opbygger tillid, fordi vi har brugt tid sammen, vist interesse for hinanden og givet hinanden anerkendende feedback. Det betyder, at man kan gå lidt hårdere til stålet på noget i dagligdagen, for man ved, at det ikke er personligt. God ledelse er også at få skabt et sammentømret team, hvor man kan spille til hinandens styrker og dække af for hinandens svagheder. For os betyder det også, at man ikke kan sætte kiler ind i vores lederskab, for andre kan se, at vi står sammen.

Hvis jeg ikke er skarp nok i prioriteterne, bliver det en barriere. Så kan tingene komme til at stå og blafre. Det kan være, fordi jeg ikke ved, hvad jeg mener, eller det kan være, at jeg har for travlt til at indse, at der er opstået en usikkerhed. Det er jo trygt at vågne hver morgen og have travlt, for så ved man præcis, hvad man skal gøre. Derimod kan det være meget utrygt at have tid, for hvad skal jeg så nu? Derfor ender mange ledere med at være for fortravlede. Du får en dopamin-respons, når du krydser noget af på listen – du får det godt med dig selv og føler, at du får noget fra hånden. Men hvis du er leder, er det ikke din liste, der er vigtig, det er de andres.

Jeg sørger for at have tid i min kalender til refleksion. I dag har jeg for eksempel en halv time mellem alle mine aktiviteter. Det er meget sjældent, at jeg har en lang liste af to-do’s, for dem skal jeg helst have klaret, så jeg har tid til at tænke mig om. Ellers ender jeg med at sidde og lave små trivielle ting, som ikke flytter den store agenda og reelt er en barriere for, at jeg får forholdt mig til de mere principielle ting. Du skalerer ikke dig selv som leder ved at løse dine egne problemer. Jeg har over 40.000 medarbejdere, og det skal være klart for dem, hvad de skal gøre.

Vores rolle i samfundet motiverer mig vildt.Min egen far har type 2 diabetes og bruger et Novo Nordisk-produkt. Det er meget ydmygt at producere noget, som er livsnødvendigt. Måske er vi lidt forkælede i forhold til vores formål på den måde. Men jeg bruger det også som leder til at skabe engagement – at få fokus på patienten. Jeg oplever også, at unge mennesker i dag vil være en del af noget meningsfuldt. Da vi lancerede vores nye miljøambition Circular for Zero sidste år, havde jeg groft undervurderet, hvor stolt det gjorde vores medarbejdere, og hvor meget det mobiliserede dem til at komme med gode idéer. Formålet i en virksomhed betyder ekstremt meget.

Når noget er principielt, skal jeg træde i karakter. Vi satte os for fem år siden den ambition at bruge CO2-neutral strøm i al vores produktion. Det mål nåede vi som den første farmaceutiske virksomhed i verden, og det krævede nogle beslutninger undervejs. Der skal man som leder læne sig ind i at sige: ”Vi gør det her af gode grunde”. Når R&D (forskning og udvikling, red.) lykkes med nye produkter, når vi får den ugentlige salgsrapport, eller vi tager markedsandele fra konkurrenter, bliver jeg også glad. Sådan er det jo at være topchef. Da jeg tog over, var der ikke så mange sejre i det daglige. Vores aktiekurs var faldet med 40 procent, og der var mange udfordringer. Da skal man være god til at hive sig selv op og tro på, at hvis man gør det rigtige, kommer resultaterne på sigt – og det har de også gjort.