»Jeg har lært, at forandringer tager tid«

Sådan lød en af begrundelserne fra regeringen, KL og Danske Regioner, da den 43-årige departementschef i Beskæftigelsesministeriet tidligere på året blev udnævnt til ny offentlig ledelsesambassadør.

Kryhlmand har selv mange års erfaring fra en række offentlige lederstillinger, men han finder også inspiration til sin ledelse fra den private sektor, hvor der er en større ”no-bullshit”-tilgang til tingene, som han selv formulerer det. Og han er en af dem, som har haft en nøglerolle i samfundets håndtering af coronakrisen.

Som den øverste embedsmand i et af de centrale ministerier har han oplevet, hvordan krisen og de utallige opgaver, ministerier og styrelser har skullet løse, har styrket samarbejdet på tværs af den offentlige sektor og mellem dens mange ledere.

»Der er fundet utroligt mange løsninger på vigtige spørgsmål på hurtige måder, fordi vi alle sammen har arbejdet efter et tydeligt, fælles mål. Det viser, at nogle af de barrierer, der er i dagligdagen for at skabe et effektivt samarbejde på tværs, kan brydes ned. Der er på visse områder sket en decentralisering i den offentlige sektor, og samtidig har vi fundet mere fleksible arbejdsformer på de enkelte arbejdspladser.«

Prioriterer ledelse

For Søren Kryhlmand er det vigtigt at finde tid til ledelse. Og at finde tid til at tale om ledelse. Som departementschef i Beskæftigelsesministeriet er det ellers ikke svært at få arbejdsdagen til at gå med andre ting, fortæller han.

»Som topleder må hele arbejdsdagen ikke drukne i drift. For mit vedkommende kan det være politiske sager, politiske drøftelser og møder, der fylder. Heldigvis har jeg dygtige folk omkring mig, som kan aflaste mig. Jeg prioriterer ledelse af medarbejderne i ministeriet og i vores styrelse for at få en veldreven organisation. Derfor synes jeg også, at mit beskedne bidrag til debatten om ledelse er vigtigt, og det skal jeg være i stand til at finde tid til,« siger Søren Kryhlmand som svar på spørgsmålet om, hvorfor han har sagt ja til være den nye ledelsesambassadør.

Aftaler skal implementeres

Hvis Søren Kryhlmand skal give et bud på, hvorfor han er blevet udnævnt til ledelsesambassadør, peger han på sin tid som direktør i Arbejdstilsynet og de forandringer, han stod i spidsen for at levere der. Han blev nemlig direktør i organisationen på et tidspunkt, hvor trivslen blandt de ansatte var utroligt lav samtidig med, at Arbejdstilsynet stod over for en række krav om effektivisering og implementering af en ny arbejdsmiljøaftale.

»Trivslen var et problem i sig selv. Men derudover var dårligt arbejdsmiljø i Arbejdstilsynet ikke særlig hensigtsmæssig, når vores opgave var at føre tilsyn med arbejdsmiljøet på andre arbejdspladser. Den periode lærte mig, at forandringer tager tid – og det var svært for en utålmodig person som mig – og jeg begik da også nogle fejl, fordi jeg ville hurtigere frem,« siger han og fortæller, at trivselsproblemerne og effektiviseringskravene blandt andet blev løst ved at indføre færre regler og procedurekrav – og ved at udvise større tillid til de ansatte.

Som direktør i Arbejdstilsynet kom Søren Kryhlmand også væk fra det, der af nogle betegnes som “den politiske glasklokke” på Slotsholmen. Det bød på en række refleksioner over, hvad der er afgørende som leder i en offentlig organisation. For nu befandt Søren Kryhlmand sig pludselig i en virkelighed, hvor tiltag konkret skal virke og have en effekt i folks liv. Og netop dét er han opmærksom på i dag som departementschef, siger han og nævner retten til tidlig pension for nedslidte, som et flertal i Folketinget stemte for i efteråret 2020, som eksempel.

»Jeg sørger løbende for at få rapporteringer om, hvordan det går med IT-systemet, så det virker fra dag ét. Og så sørger jeg for at have indsigt i, om forudsætningen for en god sagsbehandling er på plads, så folk kan få udbetalt deres penge til rette tid. Det er ikke raketvidenskab, men det er vigtigt at have øje for, hvor meget der skal køre på skinner, efter en politisk aftale er stemt igennem.«

Den venlige leder

Ligesom virkeligheden i den offentlige sektor uden for Christiansborg har budt på åbenbaringer for Søren Kryhlmand, finder han også inspiration hos repræsentanter fra det private erhvervsliv, som han er i lokale med, når der eksempelvis skal forhandles aftaler for arbejdsmarkedets parter, fortæller han.

»Jeg oplever ind imellem en større “no bullshit-tilgang” i den private sektor. Man er ofte lidt mere tydelig, når der skal defineres en retning for en privat virksomhed end tilfældet er i den offentlige sektor. Det skyldes delvist, at man opererer med en økonomisk bundlinje, hvor der skal tjenes penge. Men jeg mener også, at mange offentlige ledere kan lade sig inspirere af den klarhed, der ofte er, når chefer i den private sektor guider deres medarbejdere.«

Indimellem støder Søren Kryhlmand også på betragtninger om forudsætningerne for god ledelse fra specifikke topchefer i private virksomheder, som departementschefen selv kan abonnere på. For nylig hørte han et interview med topchef i Microsoft, Marianne Dahl, som understregede vigtigheden af at opføre sig ordentligt over for sine ansatte.

»Jo mere indflydelse, man har, jo mere forpligtet er man til at være venlig. Når man er topleder er det vigtigt med gode relationer. Og det forudsætter først og fremmest at man opfører sig ordentligt,« siger Søren Kryhlmand.

»Jeg vil anbefale dem, der drømmer om at blive departementschef, at de eksempelvis også prøver at arbejde i det private eller i en styrelse først for at få en stærk forståelse for drift. Størstedelen af min arbejdserfaring er som offentlig ansat, men jeg er helt overbevist om, at det er en god idé også at prøve kræfter med den private sektor, så man får et flerdimensionelt perspektiv på, hvad det er for en verden, vi lever i, og hvordan opgaver kan løses.«

At være topleder i et digitalt samfund

En god leder skal også kunne holde fri. Men med en arbejdsuge, der langt overstiger de 37 timer, og hvor folk kontakter ham på de fleste tidspunkter af døgnet, kan det dog være en udfordring for departementschefen, siger han. Men det er en vigtig påmindelse – i særdeleshed som far i en sammenbragt familie med seks børn.

»Telefonen ringer meget, og der tikker hele tiden mails ind. Sådan er det som topleder i et digitalt samfund. Jeg er ikke altid god til at lægge arbejdet fra mig, men jeg prøver at lade være og heller ikke kigge for meget på telefonen, når jeg er sammen med min familie. Så arbejder jeg ofte lidt igen, når børnene er lagt i seng om aftenen,« siger Søren Kryhlmand.

Han fortæller, at det også er vigtigt for ham selv at komme i seng i ordentlig tid, da han står op klokken seks om morgenen og forholder sig til mails og eventuelle briefinger af ministeren. Derefter er det morgenmad med familien, og så er de første møder i kalenderen gerne fra klokken otte.

God ledelse skal måles på medarbejdernes trivsel

Ledelsesmæssig succes i den offentlige sektor skal først og fremmest måles på ens medarbejderes trivsel, og hvorvidt man i er stand til at rekruttere kvalificerede medarbejdere, siger den nyudnævnte ledelsesambassadør.

Derudover skal en topchef måles på sin evne til at løse problemer, mener Søren Kryhlmand. Og man må gerne se problemløsning som en spændende del af jobbet. Som departementschef kan det være indfrielsen af de politiske ønsker eller samrådsspørgsmål til ministeren, der gør, at ministeriets administrative chef skal stå i spidsen for at finde de rette svar.

Som departementschef er det dog også et kvalitetsparameter, i hvor høj grad ministeriet er i stand til at klæde ministeren fagligt på, siger 43-årige Søren Kryhlmand.

»Det er ikke nødvendigvis min fortjeneste, hvis ministeren er god til at kommunikere og komme med politiske ideer. Men det er mit ansvar at sikre, at ministeriet ikke arbejder i den forkerte retning og dermed gør det sværere for ministeren at indfri sine politiske mål.«