Spind guld på konflikter og undgå, at de eskalerer

Når du er leder, er håndtering af konflikter bare én af mange arbejdsopgaver. Du hverken kan eller skal undgå, at de opstår, for der er guld i konflikter. Det kommer jeg tilbage til. Hvis du prioriterer at håndtere konflikterne effektivt, mens de endnu bare er uoverensstemmelser, kan du spare meget tid, fordi du får lettere ved også at løse alle de andre ledelsesopgaver.

Uden konflikter... 

• Arbejder dine medarbejdere mere effektivt
• Bruger I alle tiden på det rette
• Opnår I bedre resultater og en bedre bundlinje
• Får I markant lavere sygefravær
• Får du lettere ved at rekruttere og fastholde de dygtige medarbejdere

I det følgende får du konkrete værktøjer, du uden videre kan benytte, næste gang du er vidne til en konflikt.

Inden vi går videre, skal definitionen på konflikter lige være på plads. Center for Konfliktløsning definerer konflikter som ”uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og imellem mennesker”.

Den definition arbejder jeg også efter. Derfor er der sikkert mange konflikter i din afdeling, som du aldrig opdager, fordi de når at løse sig selv, mens de endnu bare er uoverensstemmelser.

Mange mennesker tror fejlagtigt, at den, der nævner en konflikt, taler konflikten op. I den tro holder mange mennesker – også ledere – mund, når de opdager, at noget er galt. Ofte også med det stille håb, at det går over af sig selv. Det gør det sjældent.

Jo mindre konflikten er, jo lettere er det at løse den, og jo lettere kan du forebygge, at den udvikler sig. Derimod er konfliktskyhed – især blandt ledere – med til at få konflikterne til at vokse.

Derfor opstår konflikten, og sådan opdager du den

Konflikter opstår, når noget vigtigt er på spil. Ifølge Dr. David Rock fra NeuroLeadership Institute opstår konflikter, når folk føler sig truet på:

• Status
• Forudsigelighed
• Selvstyre
• Tilhørsforhold
• Retfærdighed

I praksis kan det skyldes ét eller flere af følgende forhold:

• Den ene bliver forfremmet frem for den anden.
• Medarbejderne synes, at kollegaerne får for meget i løn i forhold til dem selv – eller de er utilfredse med fordelingen af andre goder (ferie, opgaver, kontor eller mulighed for at arbejde hjemme).
• Medarbejderne kan ikke planlægge og bestemme så meget, som de gerne vil.

Ofte bliver flere af triggerne aktiveret, når virksomheder omorganiserer, fordi ændringen giver usikkerhed i forhold til medarbejdernes samlede arbejdssituation og status.

Med andre ord: Konflikter er også tegn på engagement. Dine medarbejdere vil gerne opnå noget! Så når du oplever konflikter, skal du ikke kun sørge for, at de bliver løst. Du kan også bruge konflikterne til at blive klogere på, hvad dine medarbejdere går op i og bliver motiveret af. Derfor får du lettere ved at lede dit personale, efter du har analyseret en konflikt.

Vær opmærksom på ændret adfærd
Hver gang du opdager en ændret adfærd blandt dit personale, skal du være opmærksom på, at det kan være et tegn på en konflikt.

Eksempelvis, når dine medarbejdere taler mere eller mindre sammen, end de plejer, når der går længere mellem, at I spiser sammen (hvis det er noget, I plejer at gøre), når nogle af medarbejderne undgår hinanden, når de taler grimt til eller om hinanden eller om eksterne samarbejdspartnere, eller når medarbejderne ikke hjælper hinanden så meget, som de plejer at gøre.

Måske betyder disse alarmklokker ikke, at der er tale om en konflikt, men at personalet er presset. Og er de det, er der større grobund for en konflikt. Hvis du er opmærksom her, kan du netop opdage konflikten, mens den endnu blot er en uoverensstemmelse, og I endnu er på de laveste trin på konflikttrappen.

Hvis du er i en situation, hvor du aktuelt ikke kan gå ind i konflikten, når du opdager den, er det vigtigt, at du gør opmærksom på, at du har set, at noget er galt. For hvis du er vidne til en konflikt uden at bemærke den, har du sagt mellem linjerne, at adfærden er i orden.

Reagér på konflikten

Når du reagerer på alarmklokkerne, finder du ud af, at noget ikke er optimalt. Derfor har du mulighed for både at optimere på det, som medarbejderne reagerer på, og at forebygge konflikten.

Hvis du ikke reagerer i tide, kan konflikten hurtigt vokse sig så stor, at du skal håndtere både det, der udløste den, og de konsekvenser, den har skabt i personalegruppen. Og som regel er det sidste det langt største problem. Så du har kun gode grunde til at bruge tid på at forebygge.

Er skaden sket, gælder det om hurtigst muligt at gøre opmærksom på, at du kan se, at noget er galt, og fortælle, hvad du vil gøre ved det. Alt efter niveauet på konflikten anbefaler jeg, at du tager en individuel snak med de involverede parter og hører deres udlægning af, hvad problemet er, og hvilken løsning de foretrækker.

Den guide, jeg nu vil gennemgå, bygger på de metoder, jeg selv bruger i mit arbejde som konfliktmægler. Derfor ved jeg, at de virker.

Håndtér konflikten

Når du holder de indledende samtaler med hver enkelt part i konflikten, kan du bruge de her tre fokuspunkter i din indledning:

• Gentag, hvor lang tid I har (jeg anbefaler 20 minutter).
• Gør opmærksom på, at du ikke i denne samtale vil tage stilling – du er neutral og undersøgende.
• Husk at gøre opmærksom på, at det er et fortroligt rum, men at du samler ”overskrifter uden afsender”.

Hold svarene så kortfattet som muligt. Ellers risikerer du let, at medarbejderne også bruger samtalen til at læsse af og forsøge at få dig over på deres side. Samtalen handler udelukkende om, at du får indblik i konflikten, så du kan løse den. Ikke andet.

Når du har interviewet alle, har du bedre mulighed for at danne dig et overblik over de forskellige parters opfattelse af konflikten og af, hvor alvorlig de synes, den er. Inden for konfliktmægling arbejder vi med dramatrekanten, hvor alle parter i en konflikt enten er offer, redder eller bøddel.

Den model vil jeg ikke gå ind i her, men med de roller i baghovedet kan du sikkert selv vurdere mønsteret og gruppedynamikken i din afdeling.

Taler vi om en konflikt på trin 1-3, vil du formentlig kunne løse den selv. Er konflikten allerede på trin 4 eller mere, eller er du selv en del af konflikten, anbefaler jeg, at du får hjælp til den. Du skal under alle omstændigheder have hjælp, hvis mindst én af de implicerede parter opfatter dig som part. For tilliden er væk, og derfor kan du ikke mægle.

Netop fordi der er tale om en konflikt, skal du passe meget på med, hvordan det egentlige problem bliver omtalt. Nu handler det nemlig ikke længere om, hvem der har den gode plads ved vinduet, hvem der altid laver kaffe, eller at nogen tit kommer lidt for sent til møder. Nej, nu handler det primært om noget andet, og der er nu en lang række andre følelser i spil.

Den oprindelige grund var bare triggeren. Nu handler det om de underliggende følelser. Det er også tilfældet hos dem, der hævder kun at forholde sig til fakta.

Det her møde kræver et kæmpe fokus af dig som leder. Ud over at du skal sørge for, at I rent faktuelt kommer igennem dagsordenen for mødet, styrker du din egen position ved at bevare roen, bruge konfliktdæmpende ord og agere konfliktdæmpende.

Undgå at trappe konflikten op

Det virker banalt at skrive, men du må for alt i verden ikke blive revet med af konflikten eller signalere, at du selv er påvirket, for så mister parterne troen på, at du kan hjælpe dem. Samtidig er det vigtigt, at du bevarer roen og viser, at du står uden for konflikten og kun har fokus på fakta.

Du bevarer roen ved at trække vejret dybt og lægge mærke til dine fødder på gulvet, din hånd på bordet og dine lår på stolens sæde. Du kan også lægge en pause ind i mødet, hvis det bliver nødvendigt. Samtidig kan du komme rigtig langt ved at bruge de rigtige ord.

Du skal også være meget bevidst om de signaler, din krop sender. Derfor er din adfærd også vigtig for, om konflikten optrappes eller nedtrappes.

Der er altså en række ting, du kan gøre for at nedtrappe konflikter på arbejdspladsen. Vigtigst er det dog, at du ikke er konfliktsky, og at du tager dem i opløbet, helst mens de endnu blot er uoverensstemmelser. Husk også at se værdien i konflikterne – de vil nemlig altid være der.