7 gode råd: Det skal du huske, når du skal håndtere en svær personalesag

Som leder skal du før eller siden håndtere komplekse personalesager. Måske endda sager, som du aldrig havde forestillet dig, at du skulle stå overfor.

»Selvom man er både en dygtig og kompetent leder, kan man havne i svære situationer, hvor man ikke får håndteret sagen på den mest hensigtsmæssige måde,« siger Vibeke Lunding-Gregersen, som er én af de to erhvervspsykologer på Lederstof.dk’s podcast Lederhjerne.

De to erhvervspsykologer arbejder ofte med ledere, som skal håndtere krænkelsessager, mobning eller stress hos medarbejdere. Her er syv gode råd til, hvad du skal være opmærksom på som leder.

1. Grib ind i tide
Sørg for at få grebet ind i tide, hvis du registrerer et problem. De to erhvervspsykologer ser ofte ledere, der ikke får grebet ind i tide, når der er problemer i arbejdsmiljøet.

De sene reaktioner hænger ofte sammen med det, man i forskning kalder for bystander-effekten. Bystander-effekten beskriver, hvordan mennesker kan være mindre tilbøjelige til at reagere på et problem, når der er mange andre til stede.

»Bystander-effekten kan blive forstærket af, hvis man har en kultur, hvor det ikke er kutyme, at man blander sig, udveksler viden, deler erfaringer, søger hjælp og støtte hos kollegaer,« siger Vibeke Lunding Gregersen.

De to erhvervspsykologer anbefaler derfor, at du som leder skaber en kultur, hvor dine medarbejdere føler, at de kan gribe ind, sige fra og hente støtte, hvis de ser noget uhensigtsmæssigt i arbejdsmiljøet.

»Vi skal gøre det legitimt at hente hjælp og at følge op, hvis der bliver observeret et problem. Det vigtigste er, at vi får grebet tidligt ind og får fulgt op, inden problemerne vokser sig større,« siger Louise Dinesen.

Hvis lederen ikke anerkender det problem, medarbejderne påpeger, ser de to erhvervspsykologer nogle gange medarbejdere, som ender med at gå til pressen med deres arbejdsmiljøproblematikker for at råbe ledelsen op.

»Uanset om du er enig i det, medarbejderne siger, er det vigtigt, at du møder deres oplevelser med anerkendelse og respekt. Når det kommer til udtalte, hyppige eller varige krænkelsessager og stressproblematikker, er det oplevelsen, der afgør, om der er tale om en problematik eller ej,« siger Louise Dinesen.   

2. Skab tryghed i processen
Tryghed er et nøgleord, når det kommer til håndtering af svære sager. Det er vigtigt, at du skaber en tryg proces med klar kommunikation – både for den person, sagen omhandler og for vedkommendes kolleger.

Vibeke Lunding-Gregersen fortæller om en virksomhed, hun arbejdede med som erhvervspsykolog. En direktør havde fået en alvorlig klage over en leder, som skulle undersøges. Derfor hyrede direktøren eksterne erhvervspsykologer, som skulle lave en intern undersøgelse af virksomheden.

Men det, der gik galt i processen, var, at direktøren efterfølgende overlod processen til de eksterne og glemte at involvere den pågældende leder og fortælle vedkommende om, hvad der skulle ske.

Det førte til en mistillid mellem direktøren og lederen, som faktisk skadede den undersøgelse, der skulle laves. Lederen blev presset, vred og havde svært ved at ændre på de ting, som der skulle rettes op på, fordi han ikke længere stolede på sin leder, direktøren.

»Håndteringen af sagen blev oplevet som et alvorligt tillidsbrud helt fra starten af. Og det var på grund af direktørens og organisationens manglende erfaring med at håndtere lige præcis den form for sager,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Erhvervspsykologer anbefaler derfor, at man fra organisatorisk plan har klare vejledninger og procedurer for håndteringen af sager som disse, der også støtter chefer på alle niveauer.

Har din virksomhed ikke klare procedurer, bør du skabe dem selv og overholde de handleplaner, du lægger i samarbejde med din HR-afdeling.

3. Giv din medarbejder en afbalanceret støtte
Det er vigtigt, at du støtter den involverede medarbejder på en måde, som ikke bliver for omsorgsfuld.

De to erhvervspsykologer ser nogle gange ledere, som eksempelvis kommer til at være overinvesterede i deres medarbejders stress-sygemelding.

En undersøgelse fra 2016 viser, at ledere, der bliver for emotionelt involveret i deres medarbejderes problemer, medvirker til, at medarbejderne er mindre tilfredse med deres arbejde og at deres trivsel, engagement og produktivitet daler.

»For meget omsorg kan gøre, at vi ubevidst kommer til at signalere, at medarbejderen ikke kan håndtere sine egne problemer,« siger Louise Dinesen.

De to erhvervspsykologer anbefaler derfor, at du finder en passende håndtering og kommunikation, hvor du støtter din medarbejder på en respektfuld måde, uden at blive overinvolveret, da det kan få betydning for dit eget følelsesliv. Her kan det være hjælpsomt, hvis du som leder har mulighed for sparring med din ledergruppe eller en god lederkollega.   

4. Kommuniker troværdigt om sagen
Du skal kommunikere om sagens alvorlighed på en måde, så du hverken taler problemet unødigt op eller ned.

De to erhvervspsykologer oplever både ledere, som enten kommer til at omtale personalesagen som meget alvorligt eller kommer til at signalere, at der er fint styr på sagen, mens krisen buldrer derudaf bag kulissen.

Louise Dinesen mødte for nyligt en medarbejdergruppe, som savnede, at deres ledere kommunikerede mere troværdigt om de problemer, der var i organisationen.

»De sagde: Det er utroværdigt altid at få at vide, at der bare er styr på det, når vi kan se, at der er meget, der er gået galt eller sejler helt,« fortæller hun.

En undersøgelse fra 2020 viser, at ledere, der formidler problemer på en konstruktiv og løsningsorienteret måde, er mere tilbøjelige til at få deres medarbejderne til at engagere sig i at finde løsninger på problemet. Omvendt viser studiet samtidigt, at ledere, der formidlede problemer på en ansvarsfralæggende måde, var mindre tilbøjelige til at få medarbejderne til at deltage i og engagere sig i at finde løsninger og finde konstruktive veje fremad.

Det er derfor helt centralt, at du som leder finder en troværdig måde at kommunikere om problemerne på. Synes du, det er svært, anbefaler de to erhvervspsykologer, at du får nogle til at hjælpe dig med din kommunikation ved eksempelvis at se på dine taler, dine papirer eller dine mails til medarbejderne.

5. Følg op
Bare fordi du har handlet, betyder det ikke, at problemet er løst.

De to erhvervspsykologer oplever ofte ledere, som tror den svære sag er ovre, fordi de har lavet én indsats eller et forløb for medarbejderne.

Den kognitive bias imaginær overlegenhed beskriver, hvordan nogle mennesker har en tendens til at overvurdere sin egen evne og præstation. Og det er netop det, de to erhvervspsykologer ser, når ledere kommer til at overvurdere deres egen håndtering af en personalesag.

»Der er ikke quick fixes, når det handler om mennesker og relationer,« understreger Vibeke Lunding Gregersen.

Selvom du måske føler, at du har håndteret problemet, er det vigtigt, at du vender tilbage til det, så du sikrer dig at det rent faktisk er løst.

Spørg de ansatte en måneds tid efter din håndtering, hvordan de har det nu. Spørg ind til adfærd, oplevelser, tanker og relationerne – uden at du forstørrer problemet, men bare ved at du laver en rolig undersøgelse af det.

De to erhvervspsykologer anbefaler desuden, at du forhører dig hos din virksomheds tillidsvalgte. De kan have en masse uformel information, du ikke har adgang til som leder.   

6. Anerkend den bredere problematik
Det er vigtigt, at du ikke ser personalesagen som koblet til den enkelte medarbejder, men også ser på den kontekst, medarbejderen befinder sig i.

De to erhvervspsykologer arbejder nogle gange med ledere, som tænker, at det er den enkelte medarbejder, der er årsagen til problemet.

»Måske tænker de, at medarbejderen har nogle problemer i sit privatliv, anstrenger sig for meget, ikke kan sige fra eller har for høje forventninger,« siger Vibeke Lunding Gregersen.

Men problemet med den tilgang er, at man ikke får set på den kontekst, problemet er opstået i. Måske er der uklare krav i arbejdet, organisatoriske forandringer eller relationelle problemer, som har skabt belastningen.

Den israelsk-amerikanske psykolog Daniel Kahnemann kalder dette for attribueringsfejlen, som beskriver, hvordan mennesker har tendens til at overvurdere betydningen af individuelle faktorer og dermed overse betydning af kultur, situation og kontekst.

Og man skal særligt være opmærksom på dette, når det kommer til svære personalesager.

»Vi ved jo fra forskning i både stress og krænkelser, at forekomsten af de her problemer er højest der, hvor der også er problemer i organisationen. For eksempel manglende kommunikation, dysfunktionel ledelse, uklare krav i arbejdet, problemer med relationer og kulturen,« siger Louise Dinesen.

Står du med en svær sag, anbefaler de erhvervspsykologer derfor, at du også ser på den kontekst, problemet er opstået i. Du kan eksempelvis lave en undersøgelse af det bredere arbejdsmiljø ved at lave en trivselsundersøgelse.

Har du fornemmelsen af, at der er trivselsproblemer i afdelingen, anbefaler de to erhvervspsykologer, at du hyrer en ekstern konsulent til at undersøge trivslen i afdelingen, hvis du har mulighed for det. En uvildig person får ofte adgang til mere ærlige svar, end en spørgeskemaundersøgelse gør. 

7. Lær af din erfaring
Endeligt er det helt centralt, at du lærer af din erfaring – og at du tør dele den med andre. Både for din egen og for andres skyld.

De organisationer, som klarer de svære sager bedst, er nemlig dem, som prioriterer vidensdeling, så lederne kan lære af hinanden, når det kommer til svære personalesager.

»Det nytter ikke noget, at vi lægger låg på sagerne, når de er afsluttede, for så er der jo ikke andre, der kan lære af dem. Og de kommer til at opstå igen,« siger Louise Dinesen.

De to erhvervspsykologer anbefaler, at man evaluerer sagen med de involverede parter ved at sige: Hvad skal vi gøre igen, hvis vi står i en lignende sag? Og hvad skal vi ikke gøre?

De anbefaler også, at du gør det samme som leder omkring din egen individuelle håndtering af sagen. På den måde får du trukket mest mulig læring ud af din oplevelse med at håndtere en svær personalesag.