Sådan bliver du den bedst mulige leder i en uforudsigelig og kriseramt verden

I en stadig mere usikker verden, hvor væbnede konflikter, cyberangreb og hybridkrige rykker tættere og tættere på vores allesammens hverdag, er der behov for at landets ledere stepper op og begynder at arbejde mere metodisk med at forberede deres virksomheder og medarbejdere på den nye virkelighed.

På samme måde som alle borgere i landet er blevet anbefalet at preppe fødevarer og andre livsvigtige forsyninger til minimum tre dage, bør ledere hurtigst muligt komme i gang med at udarbejde krise- og beredskabsplaner og – mindst lige så vigtigt – indlede en dialog med deres kolleger og ansatte om den nye virkelighed, og hvordan man bedst kan øve sig på at håndtere kriser i fællesskab.

Sådan lyder det fra erhvervspsykologerne Vibeke Lunding-Gregersen og Louise Dinesen i den seneste udgave af podcasten ’Lederhjerne’, hvor de forsøger at give nogle bud på, hvordan man kan være den bedst mulige chef i en uforudsigelig verden, og også leverer nogle konkrete råd om, hvordan ledere kan opbygge ’robuste organisationer’, der ikke mister handle- og sammenhængskraft, når kriser rammer.

»Det kræver, at vi træner, hvad det er, vi gør sammen og hvordan vi samarbejder, når vi er under pres og ikke kender svarene. Det bør bredes ud til at være en del af den helt almindelige ledelsesopgave, for vi er i en verden nu, hvor kriser ikke kun er noget, der rammer de andre,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Vil have hjælp til ’sund beredskabskultur’
Både hun og Louise Dinesen mærker i deres professionelle arbejde en kraftigt stigende efterspørgsel fra ledere og virksomheder, der gerne vil have hjælp til at etablere, hvad erhvervspsykologerne selv betegner som ’en sund beredskabskultur’.

»Vi kan tydeligt mærke, at ledere og organisationer gerne vil forberede sig på en ny tid, hvor vi ser ind i nogle trusselsscenarier, vi vel ikke har set i vores del af verden, siden den kolde krig,« lyder det fra Vibeke Lunding-Gregersen.

Når de to psykologer rådgiver ledere og deres virksomheder, er en af deres vigtigste pointer, at god kriseforberedelse ikke kun handler om lavpraktiske ting som nødgeneratorer, lageropbygning og komplekse krisemanualer. Det er mindst lige så vigtigt at arbejde med organisationens evne til at håndtere kollektiv stress og belastningssituationer.

»Det handler ikke om at være perfekt, men du skal vide, hvem man ringer man til, og hvordan der træffes beslutninger, når det hele ligger ned og strømmen går. Så udover at udarbejde et Excelark med alle beredskabsopgaverne, er det vigtigt, at du som leder har et indgående kendskab til teamet og den sociale dynamik, der opstår under pres,« siger Louise Dinesen.

»Det er vigtigt at arbejde med det mentale og sociale beredskab i forhold til kollektivt at kunne forebygge og på virksomhedsniveau også kunne modstå det, der er rigtig kritisk. Det handler i bund og grund om, at vi skal øve os på, hvordan vi sammen kan håndtere akutte hændelser,« tilføjer Louise Dinesen.

Kollektiv kapacitet og beredskab
Fra forskningen ved vi, tilføjer hun, at organisationers evne til at håndtere kompleksitet handler om psykologisk tryghed og beslutningskraft. For eksempel peger den amerikanske psykolog og Harvard-professor Amy Edmondson på, at teams med høj psykologisk tryghed er bedre til at agere hurtigt, dele information og tage ansvar, også i akutte situationer. Den danske forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted har senest i sit arbejde ligeledes understreget betydningen af at arbejde for at opbygge fælles og kollektiv kapacitet i teams og organisationer gennem arbejdet med psykologisk tryghed.

»Derfor skal vi være meget mere optaget af organisationers robusthed og skabe nogle sunde og forberedte fællesskaber, som har en høj grad af kollektiv kapacitet til at kunne navigere i det uvisse. Det er en utroligt vigtig lederopgave at sikre, at vi kulturelt er forberedt, så vi kan stå sammen og øge det kollektive beredskab og ansvar i kriser,« siger Louise Dinesen.

Men hvordan ser en ’sund beredskabskultur’ så ud? Ifølge de to erhvervspsykologer er den for det første ikke baseret på detaljerede planer, men derimod på relationer og på samarbejde.

»Det er et state of mind, man skal etablere. Man kan godt starte med sig selv som leder, men det er klart, at den organisatoriske bevidsthed skal med. Det behøver ikke være et kæmpe forløb, du sætter i gang. Men det er vigtigt, at man kender hinanden, at man taler åbent om risici og muligheder, og har en fælles forståelse for, hvordan og hvorfor vi reagerer. Og herunder også, hvorfor vi reagerer forskelligt, og derfor det også kan være forskelligt, hvad vi har brug for i pressede situationer,« siger Louise Dinesen.

Akut trussel vanskeliggør strategisk tænkning
Når de to erhvervspsykologer appellerer så kraftigt til alle ledere om at komme i gang med det forberedende arbejde, skyldes det ikke mindst, at de bedre end de fleste ved, hvad der sker, når mennesker pludselig kastes ud i en krise, de ikke var forberedte på. Når vi oplever en akut trussel mod vores sikkerhed, bliver hjernens trusselssystem aktiveret, og vi vil alene være optaget af at sikre overlevelse for os selv og dem, der betyder allermest for os.

»Det betyder, at vi har meget begrænset adgang til de højere kognitive funktioner. Hvis ikke vi har forberedt os på det utænkelige, kan vi ikke begynde at udtænke strategiske planer, og så risikerer vi at alt ender i kaos. Omvendt kan vi med god forberedelse sikre, at der er motivation, overskud og handlekraft til at kunne gøre noget i situationen. Så i kriser er det altafgørende, at ledere kender den menneskelige psykologi og derigennem forstår både deres egne og andres behov og reaktionsmønstre,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Hun anbefaler, at topledelsen og de ledere, der gerne vil i gang med arbejdet, starter med at samle ledere og medarbejdere til en snak om beredskab. Ikke kun med fokus på teknik og sikkerhed, men for at invitere til en samtale om, hvordan vi reagerer, hvis noget rammer. Gerne med afsæt i nogle konkrete scenarier.

»Hvis vi ikke har trænet forskellige krisescenarier, bliver vores reaktionstid længere og vi bliver ukoordinerede, hvis strømforsyningen pludselig svigter, eller der sker et nedbrud i IT-systemerne eller mobilnetværkene. Som leder er det din opgave at skabe en fælles og kollektiv kapacitet, som kan være med til at støtte og guide organisationen igennem krisen, når den rammer,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Brug for mere tydelig ledelse
Noget af det, som de to erhvervspsykologer er meget faste i mælet omkring, er, at der i krisetider er behov for meget mere tydelig ledelse. I Forsvaret bliver der for eksempel ikke indkaldt til demokratiske rundbordssamtaler, når fjenden står ved porten; så er det den øverstkommanderende, der svinger taktstokken.

»Vi kan ikke komme udenom, at det at forsøge at skabe tydelighed om overordnede mål, ansvar og beslutningsveje har en værdi. Det kan virke paradoksalt, for i Danmark er vi normalt meget optaget af de flade strukturer, men i kriser er der brug for meget mere klare visioner og roller, fordi det understøtter handlekraften i organisationen,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Det betyder, tilføjer hun, at der er brug for, at organisationen har tillid til lederne, men også at lederne har tillid til, at organisationen ved, hvad der skal ske i situationen. Det er noget, der kræver træning.

»Ligesom man øver brandslukninger, skal man øve sig på krisekommunikation, beslutningstagning under pres og gensidig støtte. Det lyder som en ret stor opgave, men det behøver det ikke at være. Det vigtige er, at man på forhånd har forholdt sig til kommandostrukturerne gennem åbne og ærlige samtaler, så vi ved, hvordan vi vil være sammen i det svære, også selv om vi ikke nødvendigvis kender alle svarere på forhånd,« siger Louise Dinesen.

Skal både rumme egen og medarbejdernes usikkerhed
De to erhvervspsykologer kan godt forstå, hvis nogle ledere er usikre på, hvordan de skal løse opgaven med at gøre organisationen mere klar til kriser og usikkerhed i verden. Mange ledere er formentlig selv ramt af usikkerhed og utryghed overfor de ting, der sker omkring os lige nu. Og skal derfor både rumme deres egen tvivl og måske endda afmagt, samtidig med at de skal forsøge at opruste medarbejdernes psykiske parathed.

»Det er rigtig vigtigt at sige, at man gerne må være i tvivl som leder. Vi står overfor at skulle håndtere noget, nærmest ingen har håndteret før, og så er det sgu okay at være en lille smule rystet som leder,« siger Louise Dinesen.

De to erhvervspsykologers anbefaling er, at ledere viser medarbejderne, at de også overvejer og kan være i tvivl om, hvad en beredskabskultur indebærer. Derudover kan ledere i dag med fordel vende sig mod hinanden og andre, de har tillid til. For eksempel med inspiration i en gruppe topledere fra nogle af landets største virksomheder, som de to psykologer mødte for nylig. Topledergruppen har etableret en fortrolig, selvkørende og selvfaciliteret netværksgruppe, hvor de kan udveksle erfaringer på kryds og tværs om de store geopolitiske og ledelsesmæssige udfordringer, der presser sig på.

»De her C20-topchefer, der repræsenterer nogle af de største virksomheder i landet, fortalte os, at det bedste ved deres netværksgruppe ikke var, at de lærte om nye metoder og strategier om ledelse, men at de sammen kunne lave et reality-check i forhold til, hvordan de oplevede, at samfundet udviklede sig. Og at de kunne have en dialog om den usikkerhed, de oplevede, og hvordan man organisatorisk og strategisk kunne modsvare den,« siger Louise Dinesen.

De to erhvervspsykologer opfordrer andre ledere til at lade sig inspirere af topchefernes uformelle basisgruppe og reality-check.

»Sådan et frontlinje-forum kan du både etablere i din egen organisation eller sammen med ledere udefra. Det kan være en virkelig god måde at få et indblik i, hvordan andre ledere håndterer opgaven med at træne beredskabstænkning og kriseledelse,« lyder det fra Vibeke Lunding-Gregersen.