Jytte Kammersgaard Müller
Jytte Müller fra virksomheden Avidly er en af de ledere, der oplever, at hun har en høj grad af råderum, hvis hun blot lever op til de mål, som cheferne over hende har udpeget. Foto: Bo Amstrup
Stor undersøgelse

Danske ledere har fået større råderum

25. november 2021

De seneste 10 år har danske ledere har fået klarere mål og større mulighed for selv at prioritere, hvordan de når dem. Fordelen er høj arbejdsglæde – faren er et grænseløst arbejdsliv og en vis ensomhed.

Gå til Action card

Klart definerede mål og friheden til selv at finde vejen til at nå dem.

Det har danske ledere fået mere af de sidste ti år, viser en omfattende survey, som Lederne har gennemført i oktober-november 2021 med samme spørgsmål som en tilsvarende i 2011. Og netop de to aspekter af ledelsesjobbet hænger uløseligt sammen, siger Michael Uhrenholt, der er teamchef i Lederne og til dagligt rådgiver medlemmer.

»De to ting kan ikke skilles ad. Vi ser, at mange af lederne har klare mål, men for at kunne opfylde dem, er de også nødt til at have handlerum,« siger han.

Undersøgelsen viser, at 53 procent af alle ledere i 2021 svarer ja til spørgsmålet »jeg har klart definerede præstationsmål/succeskriterier«. Det er 10 procentpoint op fra 43 procent i 2011. Ser man udelukkende på de privatansatte, svarer tilsvarende 55 procent i 2021 ja på spørgsmålet mod 45 procent i 2011.

Endnu større er stigningen i ledere, der oplever, at de selv prioriterer deres opgaver. Det oplever hele 87 procent af alle ledere, op fra 66 procent i 2011, mens andelen hos de privatansatte er den samme, op fra 67 procent i 2011.

Både mål og frihed er altså steget signifikant på det tiår, der er gået.

Der skal være et why

Ifølge Michael Uhrenholt har især to aspekter skubbet til den udvikling. Det ene er ledernes egen motivation og det, virksomhederne forsøger at lokke den frem med, nemlig mening og indflydelse.

»For 10-20 år siden var løn vigtigt for at tiltrække ledere. Når vi spørger dem i dag, synes de, det er vigtigt at have indflydelse, at kunne påvirke tingene og at sidde med et særligt ansvar. Der skal være et why, som kan besvares. Jeg møder mange, der siger, at de er ligeglade med, om de skal gå 20 procent ned i løn, bare de får indflydelse og kan skabe mening i deres eget job,« siger Michael Uhrenholt.

Det andet aspekt er, ifølge Michael Uhrenholt, at der er kommet meget færre generalister på ledelsesgangene de sidste 15 år, fordi virksomhederne søger mennesker, som kan træde ind i en specifik kontekst og løse en konkret faglig opgave.

»Der sidder mange topspecialister og mellemledere, som har fået et ret stort råderum, og deres egne ledere kan ikke gå ned i motorrummet og detailstyre, for de har hverken erfaringen eller den faglige indsigt. På den måde har de enkelte ledere fået et større ansvar, fordi de sidder ind med en konkret viden, som deres chefer ikke kan matche,« siger Michael Uhrenholt.

Jytte Kammersgaard Müller
Jytte Müller bruger den frihed, hendes egne chefer giver hende, til at ansætte dem, hun vil: Dem, hun mener, er med til at skabe den rigtige kultur, som gør det sjovt at arbejde. Foto: Bo Amstrup

Råderum inden for en skive

Jytte Müller passer på en måde ind i beskrivelsen af begge aspekter. Den 34-årige danske landechef i det digitale salg- og marketingbureau Avidly oplever både en høj grad af råderum og præcise mål.

»Der er sat nogle overordnede mål, og så har jeg fortolkningsrum inden for det. Vi har dels nogle meget konkrete budgetmål for omsætning og overskud og dels nogle blødere mål, som handler om vores værdier – at vi skal have loyale kunder, være best place to work, thought leaders og så videre. Min opgave er at bryde de mål op for at finde ud af, hvad de betyder for os i Danmark,« siger Jytte Müller.

Som landechef er hun både øverste direktør i en dansk registreret virksomhed og mellemleder i den forstand, at hun har chefer over sig i moderselskabet i Finland og til dels i Norge.

»Jeg har råderum inden for en vis skive. I Danmark er vi mest specialiserede i et bestemt område, som hedder HubSpot (en platform inden for marketing automation, red). Det særlige for os er, at vi historisk set ikke rigtig har haft nogen konkurrenter i den niche. Så vi skiller os ud og skal samtidig føle os hjemme i den overordnede organisation Avidly, og det er en balancegang,« siger Jytte Müller:

»Der er carte blanche til, at vi kan køre den vej, vi vil, hvis vi vurderer, at markedet i Danmark er til det. Men det bliver også udfordret, om ikke vi kunne vælge en vej, der var mere i tråd med resten af organisationen – en lidt mere bred form for markedsføring,« fortæller Jytte Müller.

Behøver ikke rådføre sig opad

Personligt trives hun ’fremragende’ med kombinationen af klare mål og frie hænder.

»Fordelen er helt åbenlyst, at jeg kan rådføre mig med mennesker her på kontoret i stedet for at skulle rådføre mig opad til ledelsen i Finland. Nogle af Danmarks dygtigste mennesker inden for området sidder her. At jeg har mulighed for at spørge dem til råds og lufte min tvivl og mine udfordringer for dem gør, at jeg tror på, at vi leverer det rigtige,« siger Jytte Müller.

Hun bruger især friheden til at arbejde efter værdier, der, som Michael Uhrenholt også er inde på, giver arbejdsglæde. 

»Det, at vi kan arbejde værdibaseret, betyder alting for mig. Jeg tror på, at vi faktisk leverer noget af værdi, og jeg kan se, at vi flytter kunder. Jeg har før prøvet at arbejde steder, der kun gik op i omsætning. Her kan jeg stå inde for det, vi leverer,« siger hun.

Endelig bruger hun friheden til at sætte lige præcis det hold, der gør det sjovt at gå på arbejde.

»Jeg kan ansætte dem, jeg vil: dem, der har evnerne og er med til at skabe den rigtige kultur, som gør det sjovt at arbejde. At der ikke står en ledelse og skal have en holdning til, hvem vi ansætter, det, synes jeg, er befriende,« siger Jytte Müller. 

Hun understreger dog samtidig, at målene er lige så vigtige som råderummet.

»Jeg var tidligere marketingchef i en start-up, hvor der var alt for frie rammer. Målsætningerne var urealistiske, og det var totalt demotiverende. Her er der en butik at drive med målsætninger, som er superambitiøse, men til at nå, og så kan jeg fint arbejde med frie rammer,« siger hun.

Svært at sætte grænser

Det kunne lyde som den perfekte kombination, men der er eller kan være en bagside af medaljen, mener Michael Uhrenholt.

»For nogle ledere bliver denne her måde at målopfylde på grænseløs. De er på konstant og holder måske kun fri et par timer om dagen. Det flydende arbejdsliv er vildt godt, hvis du selv forstår at sætte grænserne, eller din arbejdsgiver kan hjælpe dig med det. Men en ung leder, som er enormt engageret og dedikeret, risikerer at brænde ud,« siger Michael Uhrenholt.

Ledernes undersøgelse kunne tyde på, at han har ret i, at stress er blevet en større udfordring. 

37 procent af alle ledere siger i dag, at det er psykisk belastende at være leder, op fra 24 procent i 2011. For privatansatte ledere er andelen 36 procent, op fra 26 procent.

»Det er vigtigt, at vi har en stresspolitik i virksomhederne, og at vi eksekverer på den. Nogle af de ledere, som er overladt til sig selv, risikerer at brænder deres lys i begge ender, fordi de er ambitiøse på egne og virksomhedens vegne. Det er fint, at ledelsen lader mellemlederne selv prioritere opgaver, så længe de også tager et ansvar for at passe på dem,« understreger Michael Uhrenholt.

Savner en sidemand

Også her passer Jytte Müller godt på beskrivelsen – ambitiøs på egne og virksomhedens vegne. Men langt fra udbrændt.

»Jeg er på stort set hele tiden, men ikke på en måde, som påvirker mig dårligt. Vi er en arbejdsplads, der tager hensyn til, at der er små børn, der skal hentes og bringes og andre dele af ens liv, man også gerne vil prioritere. Fleksibilitet er ekstremt vigtig for os alle. Det gælder i høj grad for medarbejderne, men jeg får også glæde af det. Og så er jeg supermotiveret af at arbejde sammen med mennesker, som vil det rigtige for butikken, så det gør ikke så meget at tjekke Slack, mens jeg laver aftensmaden,« siger hun.

Til gengæld savner hun indimellem en ’sidemand’ – en leder på samme niveau som hende selv, som hun ville kunne spejle sig i og sparre med.

»Lige at lette ventilen en gang imellem er svært; man kan hverken gøre det opad eller nedad, og så ender man med at gøre det derhjemme. Det bliver de også lidt trætte af. Mellemlederens evige udfordring er jo at være lidt alene om tingene. Jeg har nogle kolleger i Sverige og Norge, som laver det samme som mig, men de har andre problemer og udfordringer,« siger hun.

Jytte Kammersgaard Müller
»Mellemlederens evige udfordring er jo at være lidt alene om tingene. Jeg har nogle kolleger i Sverige og Norge, som laver det samme som mig, men de har andre problemer og udfordringer,« siger Jytte Müller. Foto: Bo Amstrup.

Brug for sparring

For Jytte Müller har friheden altså lige nu allermest fordele, og hun praktiserer den selv i vid udstrækning i sin egen ledelsespraksis.

»Jeg er klart en coachende chef, som frem for alt sørger for, at der er et åbent og trygt og tillidsfuldt rum for, at man kan sige, hvad man vil. Jeg vil hjertens gerne guide, men det er ikke som udgangspunkt mig, der får de vilde ideer, for de opstår i leverancerne ude hos kunderne, og det er ikke mig, der har kontakten med dem. Fordi vi ansætter på værdierne, stoler jeg på, at de andre på kontoret gør det godt, og at de siger til, hvis det ikke går godt.« 

Næste skridt kan blive at få lidt mere formelt greb på hendes langt hen ad vejen autodidakte stil.

»Jeg er ung leder og har ikke en skid uddannelse i noget af det, jeg laver. Jeg har lært det hele ved at gøre det og begå en masse fejl, også sammen med de mennesker, der heldigvis stadig hænger på. Jeg kunne godt savne lidt sparring på ledelse inhouse, for det henter jeg udefra lige nu.«

Jytte Kammersgaard Müller

Jytte Müller

Country Manager, Avidly. Tidligere Head of Operations og Head of Consultants and Nordic Head of Development samme sted

Tidligere marketingchef i Usertribe

Uddannet MA i kommunikation og PR samt BA i engelsk og erhvervskommunikation, Aarhus Universitet  

Født 1987

Foto: Bo Amstrup

Ledelsens Dag

Portrætbillede af Andre Rogaczewski

AI kommer til at ændre din lederrolle – Netcompanys direktør André Rogaczewski har flere bud på hvordan

Ledere der formår at være nyskabende, har de bedste fremtidsudsigter, når AI for alvor forandrer verden. Og det kommer til at ske, siger André Rogaczewski, CEO i Netcompany. Han mener, at nogle lederjob endda kan blive mere interessante, hvis lederen udnytter de nye muligheder.
8 min.
Pia Hauge og Katrine Sperling

Farvel til det overfladiske og fortravlede lederliv: Velkommen til ’langsom ledelse’

Kan du forestille dig et arbejdsliv, hvor du ikke hopper forpustet rundt fra tue til tue, men hvor der er tid og rum til fordybelse, refleksion og pauser? Og hvor du derfor giver din hjerne mulighed for at fungere optimalt? Så er ’langsom ledelse’ måske løsningen, lyder det fra Katrine Sperling og Pia Hauge, der nu præsenterer en ny model for det bæredygtige arbejdsliv som leder.
15 min.
Mette Lykke sidder i en sofa på kontoret

Et postkort fra en fremmed gav Mette Lykke det sidste skub til at sige op i McKinsey og gå egne veje

Mette Lykke var medstifter af den populære træningsapp Endomondo. I dag er hun topchef i Too Good To Go, der vil redde verden for madspild. Vi har mødt den 42-årige vestjyde til en snak om hendes stærke virketrang. Og om at have sig selv med i rollen som leder.
11 min.
Jesper Thiel Thomsen sidder på en soundboks i et rødt lokale

Jesper gik direkte fra gymnasieelev til CEO: »Jeg har stadig vildt meget at lære som leder«

Da Jesper Theil Thomsen som blot 19-årig stiftede og blev direktør for højttalervirksomheden Soundboks, var han meget umoden, både som menneske og som leder. I dag – som 28-årig direktør for 100 ansatte – begår han stadig fejl, men han arbejder stenhårdt på at få bedre styr på, hvem han er, og hvordan han gerne vil være som leder.
11 min.
Braw Bakir på et Netto lager ved siden af en bunke paller
ledelse med vilje

Braw Bakir gik fra ungarbejder i Netto til direktøren for det hele: »Hvis man er sådan en, som folk godt kan lide at hjælpe, får man også succes«

Nettos 39-årige landechef Braw Bakir lever højt på sit drive, sin energi og sin sociale intelligens. Efter at have arbejdet sig op fra bunden, kender han hver kvadratcentimeter af Nettos 530 butikker, og hvis der er noget, han ikke har styr på, løser han det ved at ansætte ’folk, der er klogere end mig selv’.
49 min.
Kontorstol med jakke over ryggen

Er der brug for dig som leder, når AI slår igennem?

Kunstig intelligens, eller AI, præger allerede arbejdslivet, for eksempel når det gælder rekruttering. Men der er meget mere på vej. Thomas Terney, der har en ph.d. i kunstig intelligens – og selv er leder – fortæller, hvordan ledere kan ruste sig til de nye tider. Blandt andet hvorfor du bør betragte en chat-robot som en almindelig medarbejder.
10 min.