Derfor slår transformationsindsatsen fejl

Jeg har i løbet af det sidste årti set over 100 virksomheder prøve at forbedre deres konkurrenceevne markant. I næsten alle tilfælde har det overordnede mål været det samme: At foretage nogle grundlæggende ændringer i den måde, man driver forretning på, så man bedre kan håndtere en ny og mere udfordrende markedssituation. Nogle af disse forandringsindsatser har været en stor succes. Nogle har været totale fiaskoer. De fleste ender et sted midt imellem med en klar hældning mod den lavere ende af skalaen.

Den mest udbredte erfaring fra de mere vellykkede eksempler er, at forandringsprocessen gennemgår en række faser, der samlet set som regel kræver en betragtelig mængde tid. Hvis man springer nogle trin over, skaber det en illusion om, at tingene går hurtigt, men det medfører aldrig noget tilfredsstillende resultat. En anden meget generel erfaring er, at kritiske fejltagelser i en af faserne kan have en ødelæggende virkning, som sinker fremdriften og udligner de hårdt tilkæmpede gevinster. Måske er det, fordi vi kun har relativt lille erfaring med at forny vores organisationer, at selv meget kompetente mennesker ofte begår mindst én større fejl.

Fejl nummer 1: Ikke at gøre situationens alvor klar for folk

De fleste vellykkede forandringsindsatser begynder, når et par ansatte eller grupper sætter sig for at granske virksomhedens konkurrencesituation, markedsposition, teknologiske udvikling og økonomiske performance.

De fokuserer på det potentielle fald i indtjeningen, der sker, når et vigtigt patent udløber, på den femårige tendens med faldende avancer i en kerneforretning eller på et nyt marked, som alle ser ud til at have overset. Herefter finder de måder at dramatisere og viderekommunikere oplysningerne på vidt og bredt, især med henvisning til kriser, potentielle kriser eller store muligheder, der er meget aktuelle.

Dette første trin er væsentligt, for alene det at få gang i et transformationsprogram kræver et aggressivt samarbejde mellem mange mennesker. Uden motivation vil folk ikke hjælpe, og indsatsen bliver ikke til noget. Formålet med den aktivitet er, som en tidligere CEO i et stort europæisk selskab formulerede det, “at få status quo til at se endnu farligere ud end at kaste sig ud i det ukendte”.

Hvis man ikke understreger alvoren tilstrækkeligt, kan transformationsprocessen ikke lykkes, og organisationens langsigtede fremtid bringes i fare. Hvornår understreger man så alvoren nok? Ud fra det, jeg har set, er svaret, når cirka 75 procent af en virksomheds ledelse er oprigtigt overbevist om, at ”business as usual” er uacceptabelt. Alt, hvad der ligger under det tal, kan medføre meget alvorlige problemer senere i processen.

Fejl nummer 2: Ikke at skabe en tilstrækkeligt stærk, retningsgivende koalition

Store fornyelsesprogrammer begynder ofte med bare én eller to personer. I vellykkede transformationer samles bestyrelsesformanden eller koncernchefen eller divisionschefen og fem, 15 eller 50 andre mennesker og udvikler et fælles grundlag for at forpligte sig til en uovertruffen performance gennem fornyelse.

Min erfaring er, at denne gruppe aldrig omfatter alle virksomhedens mest overordnede ledere, for der er altid nogle, der ikke vil tilslutte sig, i hvert fald i begyndelsen. Men i store virksomheder er koalitionen nødt til at vokse til et omfang på 20-50 personer, før der kan ske særlige fremskridt. Toplederne er altid kernen i gruppen. Men somme tider finder man bestyrelsesmedlemmer, en repræsentant for en nøglekunde eller måske endda en magtfuld fagforeningsleder.

Eftersom den retningsgivende koalition omfatter medlemmer, som ikke er en del af topledelsen, har den per definition en tendens til at operere uden for det normale hierarki. Det kan være akavet, men det er helt klart nødvendigt. Hvis det eksisterende hierarki fungerede godt, ville der ikke være behov for nogen større transformation. Men eftersom det aktuelle system ikke fungerer, kræver reformer generelt, at der udføres aktiviteter uden for de formelle rammer, forventninger og regelsæt.

Virksomheder, der fejler i fase 2, undervurderer som regel vanskelighederne ved at gennemføre ændringer og dermed også betydningen af at have en stærk, retningsgivende koalition. Somme tider har de ingen tradition for teamwork på øverste niveau og undervurderer derfor betydningen af denne type koalition. Somme tider forventer de, at teamet skal ledes af en stabsleder fra afdelinger som HR, kvalitetskontrol eller strategisk planlægning i stedet for en centralt placeret linjeleder. Uanset hvor kompetent eller dedikeret stabslederen er, vil grupper uden et stærkt linjelederskab aldrig opnå den magt, der er påkrævet.

Indsatser, der ikke har en tilstrækkeligt stærk, retningsgivende koalition, kan tilsyneladende godt gøre fremskridt i et stykke tid. Men før eller siden vil oppositionen samle sig og sætte en stopper for forandringerne.

Fejl nummer 3: At mangle en vision

I alle de vellykkede transformationsindsatser, jeg har set, udformer den retningsgivende koalition et billede af fremtiden, der er relativt nemt at viderekommunikere, og som appellerer til kunder, aktionærer og medarbejdere.

En vision er altid mere vidtrækkende end de tal, man typisk finder i femårsplaner. En vision siger noget, der er med til at afklare den retning, en organisation skal bevæge sig i. Somme tider kommer det første udkast hovedsageligt fra en enkelt person. Til sidst udvikles der også en strategi for, hvordan man får realiseret visionen.

Uden en fornuftig vision kan en transformationsindsats nemt opløse sig i en række forvirrende og ikke-kompatible projekter, der kan føre organisationen i den forkerte retning eller ingen steder hen overhovedet. Uden en sund vision vil reorganiseringsprojektet i regnskabsafdelingen, den nye 360-graders performanceevaluering fra HR-afdelingen, fabrikkens kvalitetsprogram eller kulturændringsprojektet i salgsstyrken ikke give nogen reel mening.

Fejlslagne transformationer indeholder ofte en masse planer, direktiver og programmer, men ingen vision. En praktisk tommelfingerregel: Hvis du ikke kan viderekommunikere visionen til andre på højst fem minutter og få en reaktion, der signalerer både forståelse og interesse, er du endnu ikke færdig med denne fase af transformationsprocessen.

Fejl nummer 4: At underkommunikere visionen med en faktor på 10

Jeg har set tre mønstre, der vedrører kommunikation, og som alle er meget almindelige.

I det første mønster udvikler en gruppe faktisk en temmelig god transformationsvision og forsøger herefter at viderekommunikere den ved at holde et enkelt møde eller udsende en enkelt besked. Efter at have opbrugt cirka 0,0001 procent af årets interne kommunikation bliver gruppen dybt chokeret, når kun ganske få ser ud til at forstå den nye fremgangsmåde.

I det andet mønster bruger lederen af organisationen en betydelig mængde tid på at holde taler for forskellige medarbejdergrupper, men de fleste fatter det stadig ikke (ikke overraskende, eftersom visionen kun udgør 0,0005 procent af årets samlede kommunikation).

I det tredje mønster bruger man langt flere kræfter på nyhedsbreve og taler, men nogle af de meget synlige topledere opfører sig stadig på en måde, der modarbejder visionen.

Nettoresultatet er, at kynismen blandt de menige medarbejdere øges, mens troen på kommunikationen mindskes. Transformation er umulig, medmindre flere hundrede eller tusinde mennesker er villige til at hjælpe, ofte i en udstrækning hvor man bringer kortvarige ofre.

Medarbejderne vil kun ofre sig, hvis de mener, at brugbare forandringer er mulige – også selv om de er utilfredse med tingenes nuværende tilstand. Uden troværdig kommunikation, og meget af den, vil man aldrig kunne fastholde deres følelser og tanker.

Det er svært at opnå forståelse og opbakning, hvis nedskæringer er en del af visionen. Af den grund indeholder vellykkede visioner som regel nye vækstmuligheder og lovning på at behandle alle afskedigede medarbejdere fair. I mere vellykkede transformationsindsatser bruger lederne alle eksisterende kommunikationskanaler til at rundsende visionen. De forvandler firmaets kedelige, ulæste nyhedsbreve til levende artikler om visionen. De gør ledelsens ritualistiske, langtrukne kvartalsmøder til spændende diskussioner om transformationen. De smider en hel del af firmaets generiske lederuddannelse ud og erstatter den med kurser, der fokuserer på forretningsproblemer og den nye vision.

Kommunikation har både form af ord og handlinger, og sidstnævnte virker ofte stærkest. Intet undergraver forandringer mere end en adfærd hos nøglepersoner, der ikke hænger sammen med deres ord.

Fejl nummer 5: At undlade at fjerne forhindringer for den nye vision

Vellykkede transformationer begynder at involvere et stort antal mennesker, efterhånden som processen skrider frem.

Medarbejderne bliver mere og mere dristige i forhold til at afprøve nye fremgangsmåder, udvikle nye idéer og yde lederskab. Fornyelse kræver også, at man fjerner forhindringer. Alt for ofte forstår en medarbejder den nye vision og vil gerne bidrage til at realisere den, men det ser ud til, at en elefant spærrer vejen. I nogle tilfælde findes elefanten i personens hoved, og udfordringen består så i at overbevise personen om, at der ikke findes nogen eksterne forhindringer. Men i de fleste tilfælde er blokeringerne meget reelle.

Somme tider er forhindringen hele organisationsstrukturen: Snævre jobkategorier kan i høj grad underminere indsatsen for at øge produktiviteten eller gøre det meget svært overhovedet at tænke på kunderne. Somme tider får aflønnings- eller performanceevalueringssystemerne folk til at vælge mellem den nye vision og deres egne personlige interesser. I første halvdel af en transformation er der ingen organisationer, der har den fornødne fremdrift, styrke eller tid til at skaffe sig af med alle forhindringer. Men de store må nødvendigvis ses i øjnene og fjernes. Hvis forhindringen er en person, er det vigtigt, at han eller hun behandles fair og på en måde, der er konsistent med den nye vision.

Handlinger er afgørende, både med henblik på at bemyndige andre og opretholde troværdigheden i forandringsindsatsen som helhed.

Fejl nummer 6: Ikke systematisk at planlægge og skabe kortsigtede gevinster

Reel transformation tager tid, og en fornyelsesindsats risikerer at miste momentum, hvis der ikke er nogen kortsigtede mål at opfylde og fejre.

De fleste mennesker begiver sig kun ud på en lang march, hvis de inden for et til to år kan se overbevisende evidens for, at rejsen medfører de forventede resultater. Uden kortsigtede gevinster vil alt for mange mennesker opgive eller aktivt tilslutte sig den gruppe, der har modsat sig forandringerne.

Et til to år efter en vellykket transformationsindsats vil du opdage, at kvaliteten begynder at blive forbedret i forhold til visse indekser, eller at faldet i nettoindtjeningen stopper. Du ser nogle vellykkede nye produktlanceringer eller en opadgående tendens i markedsandelen. Du ser en imponerende produktivitetsforbedring eller en statistisk højere kundetilfredshed. Man uanset hvad, er der tale om en utvetydig gevinst. Resultatet er ikke bare en skønsmæssig afgørelse, der kan underkendes af dem, der modsætter sig ændringerne.

At skabe kortsigtede gevinster er noget andet end at håbe på kortsigtede gevinster. Sidstnævnte er passivt, førstnævnte aktivt. I en vellykket transformation er lederne aktivt på udkig efter måder, hvorpå de kan opnå tydelige performanceforbedringer, fastlægge mål i den årlige planlægningsproces, opfylde målsætningerne og belønne de involverede personer med anerkendelse, forfremmelser og endda penge.

Ledere beklager sig ofte over, at de bliver tvunget til at generere kortsigtede gevinster, men jeg har fundet ud af, at pres godt kan være et nyttigt element i en forandringsindsats. Når det står klart for folk, at større ændringer vil tage lang tid, kan nødvendighedspresset lettes lidt.

Forpligtelsen til at generere kortsigtede gevinster er med til at holde presset oppe og fremtvinge en detaljeret analytisk tænkning, der kan afklare eller revidere visionerne.

Fejl nummer 7: At erklære sejren for vundet for tidligt

Efter et par års hårdt arbejde er lederne måske fristet til at erklære kampen for vundet, når de ser den første tydelige performanceforbedring. Selv om det er fint at fejre en sejr, kan det være katastrofalt at påstå, at krigen er vundet.

Nye fremgangsmåder er skrøbelige og bliver ofte offer for regression, indtil forandringerne er dybt forankret i virksomhedens kultur, og det er en proces, der kan tage fem til ti år. Jeg har for nylig iagttaget lidt over ti forandringsindsatser, hvis tema var reorganisering. I alle – undtagen to – tilfælde blev sejren erklæret for vundet og de dyre konsulenter betalt og takket, da det første store projekt var færdiggjort efter to-tre år. Da der var gået yderligere to år, fortonede de gunstige ændringer, der var blevet indført, sig langsomt.

I to ud af de ti tilfælde er det i dag svært at se det mindste spor efter reorganiseringsarbejdet. I stedet for at erklære sejren for vundet bruger lederne af vellykkede forandringsindsatser den troværdighed, de opnår via de kortsigtede gevinster, til at tackle endnu større problemer. De går efter systemer og strukturer, der ikke er konsistente med transformationsvisionen, og som ikke tidligere er konfronteret. De er meget opmærksomme på, hvem der forfremmes, hvem der ansættes, og hvordan folk udvikles. De påbegynder nye reorganiseringsprojekter, der er endnu større i omfang end de oprindelige.

De forstår, at fornyelsesindsatser ikke tager måneder, men år.

Fejl nummer 8: Ikke at forankre ændringerne i virksomhedens kultur

I den endelige analyse må man sige, at forandringerne holder, når de bliver “den måde, vi gør tingene på her” – når de siver ind i kredsløbet af hele organisationens organisme. Indtil nye adfærdsmønstre er rodfæstet i sociale normer og fælles værdier, vil de begynde at nedbrydes, så snart presset om at skabe forandringer fjernes.

Der er særligt to faktorer, der er vigtige, når man vil institutionalisere forandringer i virksomhedskulturen.

Den første er et bevidst forsøg på at vise folk, hvordan de nye metoder, adfærdsmønstre og holdninger har bidraget til at styrke den samlede performance. Når folk selv overlades til at se sammenhængene, kæder de ofte tingene meget upræcist sammen. Fordi resultaterne for eksempel blev bedre, mens den karismatiske Harry var chef, kæder de menige medarbejdere hans mest idiosynkratiske ledelsesstil sammen med de pågældende resultater i stedet for at se, hvordan deres egen forbedrede kundeservice og produktivitet var medvirkende til dem. Det forudsætter kommunikation, hvis man skal hjælpe folk med at se de rigtige sammenhænge.

Den anden faktor er at afsætte tilstrækkelig lang tid til at sikre, at næste generation af topledere virkelig personificerer den nye fremgangsmåde. Hvis forudsætningerne for forfremmelse ikke ændrer sig, varer fornyelsen sjældent ret længe. En eneste dårlig efterfølgerbeslutning øverst i en organisation kan underminere ti års hårdt arbejde.

Folk kan begå endnu flere fejl, men de nævnte otte er de største. Jeg erkender, at det kommer til at lyde for forenklet i en kort artikel. I virkeligheden er selv vellykkede forandringsindsatser rodede og fulde af overraskelser.

Men ligesom der kræves en relativt enkel vision for at styre folk gennem en større forandring, kan en vision om forandringsprocessen også nedbringe fejlprocenten. Og færre fejl kan udgøre hele forskellen på succes og fiasko.

Oprindeligt udgivet i Marts 1995