Hvad gør en person til en leder?

Alle, der arbejder i forretningslivet, kan en historie om en meget intelligent og højt kvalificeret direktør, som blev forfremmet til en lederstilling og udviklede sig til en fiasko. De kan også en historie om en person med solide – men ikke ekstraordinære – intellektuelle evner og tekniske færdigheder, som blev forfremmet til en tilsvarende stilling og fik stor succes med den.

Min forskning kombineret med andre nyere undersøgelser viser tydeligt, at følelsesmæssig intelligens er en absolut forudsætning for lederskab. Uden den kan en person have en uddannelse i verdensklasse, en skarpsindig, analytisk hjerne og en endeløs række af begavede idéer, men han vil stadig ikke være nogen fantastisk leder.

Mine kolleger og jeg har i løbet af det sidste år fokuseret på, hvordan følelsesmæssig intelligens fungerer på arbejdspladsen. Vi har undersøgt relationen mellem følelsesmæssig intelligens og effektiv performance, især hos ledere. Og vi har iagttaget, hvordan følelsesmæssig intelligens kommer til udtryk i lederjobbet. Hvordan kan man for eksempel afgøre, om en person har en høj grad af følelsesmæssig intelligens, og hvordan kan man genkende den hos dig selv?

I det følgende ser vi nærmere på disse spørgsmål og gennemgår de enkelte komponenter af følelsesmæssig intelligens: Selverkendelse, selvregulering, motivation, empati og sociale færdigheder.

Evaluering af følelsesmæssig intelligens

I de senere år har jeg analyseret kompetencemodeller fra 188 virksomheder, hvoraf de fleste var store og globale, for eksempel Lucent Technologies, British Airways og Credit Suisse.

Mit formål med at udføre arbejdet var at afgøre, hvilke personlige kompetencer der lå til grund for den fremragende performance i de pågældende organisationer, og i hvilken grad de gjorde det. Jeg grupperede kompetencerne i tre kategorier: Rent tekniske færdigheder, som regnskabsførelse og forretningsplanlægning, kognitive evner, som analytiske ræsonnementer, og kompetencer, der demonstrerede følelsesmæssig intelligens, som for eksempel evnen til at samarbejde med andre og effektivitet i forbindelse med forandringsledelse.

Da virksomhedernes psykologer skulle udforme nogle af kompetencemodellerne, bad de toplederne i virksomhederne om at identificere de kompetencer, der var typiske for organisationens mest fremragende ledere. Til deres andre modeller anvendte psykologerne objektive kriterier som for eksempel en divisions profitabilitet med henblik på at differentiere stjernerne på lederniveauerne i deres organisation fra de gennemsnitlige ledere.

Herefter blev de pågældende personer grundigt interviewet og testet, og deres kompetencer blev sammenlignet. Processen resulterede i udfærdigelsen af nogle ingredienslister for meget effektive ledere. Listernes længde varierede fra at omfatte mellem syv og 15 punkter og indeholdt ingredienser som initiativ og strategisk vision.

Da jeg analyserede alle data, nåede jeg frem til nogle dramatiske resultater. Det er klart, at intellekt var en drivkraft for fremragende performance. Kognitive færdigheder, som evnen til at se helheden og have langsigtede visioner, var særligt vigtige. Men da jeg beregnede forholdet mellem tekniske færdigheder, IK og følelsesmæssig intelligens som ingredienser i en fremragende performance, viste den følelsesmæssige intelligens sig at være dobbelt så vigtig som de andre i forhold til job på alle niveauer.

Selverkendelse

Selverkendelse betyder, at man har en dybtgående forståelse af sine følelser, styrker, svagheder, behov og incitamenter. Personer med en udpræget selverkendelse er hverken overdrevent kritiske eller urealistisk forhåbningsfulde. De er i stedet ærlige – over for sig selv og andre.

Personer med en høj grad af selverkendelse anerkender, hvordan deres følelser påvirker dem selv, andre mennesker og deres arbejdsindsats. Det betyder, at en person med selverkendelse, der ved, at stramme deadlines får det værste frem i ham, planlægger sin tid omhyggeligt og får udført sit arbejde i god tid. En anden person med udpræget selverkendelse vil være i stand til at arbejde med en krævende klient. Hun vil forstå, hvordan klienten påvirker hendes humør, og de dybere årsager til sin frustration.

- Deres banale krav fjerner os fra det reelle arbejde, der skal gøres, vil hun for eksempel forklare sig.

Og hun vil derefter gå et skridt videre og omsætte sin vrede til noget konstruktivt.

Selverkendelse omfatter også en persons forståelse af sine værdier og mål. En person med en høj grad af selverkendelse ved, hvor han er på vej hen og hvorfor. Derfor vil han for eksempel være i stand til at stå fast, når han afslår et jobtilbud, der er økonomisk fristende, men ikke passer sammen med hans principper eller langsigtede mål.

En person, som mangler selverkendelse, er tilbøjelig til at træffe beslutninger, der fører til indre uro, fordi de er i konflikt med vedkommendes underliggende værdier.

- Pengene så gode ud, så jeg accepterede, kan en person måske sige efter at have haft en stilling i to år, men arbejdet betyder så lidt for mig, at jeg keder mig konstant.

Beslutninger truffet af folk med selverkendelse er i overensstemmelse med deres værdier. Derfor finder de ofte ny energi i deres arbejde.

Til trods for værdien af at have selverkendende personer på en arbejdsplads, tyder min forskning på, at topledere ofte ikke tillægger selverkendelse den betydning, den fortjener, når de søger efter potentielle ledere. Mange ledere forveksler oprigtighed omkring følelser med ”skvattethed” og undlader at respektere medarbejdere, som åbent erkender deres mangler. Den slags personer kan alt for hurtigt blive forkastet som ”ikke tilstrækkeligt barske” til at kunne lede andre.

Rent faktisk er det lige omvendt. For det første beundrer og respekterer folk som regel oprigtighed. Derudover skal ledere hele tiden foretage nogle skøn, der kræver en oprigtig bedømmelse af kvalifikationer – både deres egne og andres. Har vi den fornødne ledelsesmæssige ekspertise til at kunne overtage en konkurrent? Kan vi lancere et nyt produkt inden for seks måneder? Personer, som bedømmer sig selv ærligt – det vil sige personer med selverkendelse – er velegnede til at gøre det samme for de organisationer, de leder.

Selvregulering

Hvorfor betyder selvregulering så meget for ledere? Først og fremmest er personer, som har kontrol over deres følelser og impulser – det vil sige personer, som er rimelige – i stand til at skabe et miljø med tillid og fairness. I et sådant miljø bliver politiske intriger og indbyrdes kampe markant reduceret, og produktiviteten er høj. Et stort antal talentfulde folk tiltrækkes af organisationen og fristes ikke til at forlade den igen.

Og selvregulering har en kaskadeeffekt. Ingen vil være kendt for at være hidsig, når chefen er kendt for sin rolige adfærd. Mindre dårligt humør i toppen betyder mindre dårligt humør hele vejen nedad i organisationen.

Det er derfor nemt at identificere tegnene på følelsesmæssig selvregulering: En tilbøjelighed til refleksion og tankefuldhed; accept af tvetydighed og forandringer. Og integritet – en evne til at sige nej til impulsive lyster.

Evnen til selvregulering får ligesom selverkendelse ikke altid den positive opmærksomhed, der tilkommer den. Personer, der kan beherske deres følelser, opfattes somme tider som kolde fisk – deres velovervejede svar ses som manglende passion. Personer med et hidsigt temperament opfattes ofte som ”klassiske” ledere – deres udbrud betragtes som kendetegn på karisma og magt.

Men når den slags personer har arbejdet sig til tops, bliver de ofte modarbejdet af deres impulsivitet. I mine undersøgelser har ekstreme demonstrationer af negative følelser aldrig vist sig at være en drivkraft for godt lederskab.

Motivation

Hvis der er én ting, der kendetegner så godt som alle ledere, er det motivation. De føler et drive til at præstere noget, der overstiger forventningerne – både deres egne og alle andres. Kodeordet her er præstere.

Mange mennesker motiveres af ydre faktorer, for eksempel en høj løn eller den status, der ligger i at have en imponerende titel eller at være en del af et prestigefyldt firma. Omvendt motiveres personer med lederskabspotentiale af en dybtliggende trang til at præstere noget for præstationens skyld.

Hvis du er på udkig efter ledere, hvordan kan du så identificere de mennesker, som motiveres af trangen til at præstere og ikke af eksterne belønninger? Det første tegn er en passion for selve arbejdet – den slags personer opsøger kreative udfordringer, elsker at lære noget og er meget stolte over et veludført stykke arbejde. De har også en utrættelig energi til at gøre tingene bedre. Personer med den slags energi virker ofte rastløse i forhold til status quo. De stiller konstant spørgsmål til, hvorfor tingene gøres på én måde i stedet for en anden. De er ivrige efter at udforske nye metoder i deres arbejde.

Ledere, der prøver at identificere et højt motivationsniveau for præstationer hos deres medarbejdere, kan holde øje med et sidste tegn: Engagementet i virksomheden. Når folk elsker deres job på grund af selve arbejdet, føler de sig ofte engagerede i de organisationer, der giver mulighed for den slags arbejde. Engagerede medarbejdere bliver som regel i en organisation, selv når de kontaktes af headhuntere med tilbud om en høj løn.

Det er ikke svært at forstå, hvordan og hvorfor en motivation til at præstere kan omsættes til et stærkt lederskab. Hvis man sætter performanceoverliggeren højt for sig selv, gør man det samme for organisationen, når det er muligt. Derudover kan drivet til at overgå målsætningerne og interessen for at holde regnskab med udviklingen virke smittende. Ledere med den slags karakteristika opbygger ofte et lederteam omkring sig, som har samme karakteristika.

Og selvfølgelig er optimisme og et engagement i organisationen grundlæggende parametre for ethvert lederskab – forestil dig bare, hvordan det ville være at lede en virksomhed uden dem.

Empati

Af alle dimensionerne i følelsesmæssig intelligens er empati den, der er nemmest at genkende. Vi har alle sammen følt empatien hos en sensitiv lærer eller ven. Vi er alle sammen blevet ramt af dens fravær hos en ufølsom coach eller chef. Men når det handler om forretningslivet, hører vi sjældent folk blive rost – og da slet ikke belønnet – for deres empati. Selve ordet virker ikke forretningsmæssigt – snarere malplaceret midt i markedets barske realiteter.

Empati har imidlertid ikke noget med ”Jeg er OK, du er OK”-føleri at gøre. Set ud fra et lederperspektiv betyder det altså ikke, at man skal tage andre folks følelser til sig som sine egne og prøve at behage alle og enhver. Det ville være et mareridt – det ville medføre handlingslammelse. Empati betyder derimod, at man eftertænksomt overvejer medarbejdernes følelser – sammen med andre faktorer – som led i processen med at træffe intelligente beslutninger.

Empati er særlig vigtig i dag som en komponent i lederskabet – og det er der mindst tre årsager til: Den mere og mere udbredte brug af teamwork, det hurtige globaliseringstempo og det voksende behov for at holde på talentmassen i virksomhederne.

Lad mig som en slags omkvæd gentage, at empati ikke nyder stor respekt i forretningslivet. Folk spekulerer på, hvordan ledere kan træffe svære beslutninger, hvis de skal ”føle” noget for alle de personer, som bliver berørt. Men ledere med empati gør mere end bare at sympatisere med personerne omkring dem. De bruger deres viden til at forbedre deres virksomheder på subtile, men væsentlige måder.

Sociale færdigheder

De tre første komponenter i følelsesmæssig intelligens er evnerne til selvadministration. De to sidste, empati og sociale færdigheder, vedrører en persons evne til at administrere sine relationer til andre.

Sociale færdigheder er som en komponent i følelsesmæssig intelligens ikke så enkle, som de lyder. Det handler ikke bare om at være venlig, selv om personer med stærke sociale færdigheder sjældent er ondskabsfulde. Sociale færdigheder er snarere venlighed med et formål: At flytte folk i den retning, du gerne vil, uanset om det drejer sig om en aftale om en ny marketingstrategi eller entusiasme for et nyt produkt.

Sociale færdigheder er kulminationen på de andre dimensioner af følelsesmæssig intelligens. Folk er som regel meget effektive til at administrere relationer, når de kan forstå og kontrollere deres egne følelser og føle empati med andres følelser. Selv motivation bidrager til sociale færdigheder. Husk, at personer, som føler en trang til at præstere, som regel er optimistiske, selv i lyset af tilbageslag eller fiaskoer. Når folk er positive, vil de kaste et positivt ”skær” over samtaler og andre sociale udvekslinger. De er populære, og det er der god grund til.

Eftersom sociale færdigheder er resultatet af de andre dimensioner i følelsesmæssig intelligens, kan man genkende dem på arbejdspladsen på mange måder, der på nuværende tidspunkt vil føles bekendt.

Personer med sociale færdigheder er for eksempel gode til at styre team – det er deres empati i funktion. De er også gode til at overtale andre – en manifestation af kombineret selverkendelse, selvregulering og empati. Når personer har den slags færdigheder og skal overtale andre, ved de, hvornår de for eksempel skal komme med en følelsesmæssig anmodning, og hvornår det virker bedre at appellere til fornuften. Og når motivationen er synlig for alle, gør det den slags personer glimrende at samarbejde med: Deres passion for arbejdet spredes til andre, og de har en indre trang til at finde løsninger.

Det ville være dumt at hævde, at en god gammeldags begavelse og tekniske færdigheder ikke er vigtige ingredienser i et stærkt lederskab. Men opskriften ville ikke være fuldstændig uden følelsesmæssig intelligens. Engang mente man, at komponenterne i følelsesmæssig intelligens var ”nice to have” for virksomhedsledere. Men nu ved vi, at hvad performance angår, er der tale om ingredienser, som ledere er ”need to have”.

Det er derfor heldigt, at følelsesmæssig intelligens kan læres. Det er ingen nem proces. Den tager tid, og først og fremmest kræver den engagement. Men de fordele, der kan høstes ved at have en veludviklet følelsesmæssig intelligens, gør det indsatsen værd, både for den enkelte og for organisationen.

Oprindeligt udgivet i juni 1996.