Du skal kunne sætte retning – og du skal kunne fyre

For år tilbage var der et handelsteam i den danske energihandelsvirksomhed Danske Commodities, som havde en skidt indstilling. Sælgerne i teamet var mest optaget af deres egne bonusser, som de syntes, var for små, og de gad ikke rigtig tage de vagter, der var brug for. Danske Commodities’ personaleafdeling forsøgte flere gange at skifte ud i teamet, men lige meget hjalp det. Problemerne kom igen.

»Til sidst tog vi fat om nældens rod og udskiftede lederen, og først da fik vi en ordentlig sund kultur«, fortæller Dion Sørensen, som var personalechef i Danske Commodities dengang.

Farvel til en fluffy opfattelse

Eksemplet indeholder mindst tre af de budskaber, som Dion Sørensen selv og hans tidligere chef i Danske Commodities, Henrik Lind har på hjerte i deres nye bog om ledelse, Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit:

• Den bedste måde at påvirke kulturen på er gennem lederen
• Det er lederen, der har ansvaret
• En leder skal kunne fyre ansatte, der ikke præsterer eller har de rette værdier

Det kan lyde firkantet i forhold til nogle af de andre ledelsesråd, du kan læse rundt omkring, men Henrik Lind og Dion Sørensen mener også, at der i litteraturen er kommet en lidt for rund opfattelse af, hvad ledelse er.

»Vi vil gerne udfordre nogle af de moderne ledelsesteorier, der ser ledelse mere rundt og fluffy – eller mere kompliceret – end vi mener, det er. I bund og grund handler det om, at ledelse er et stort ansvar, som du skal tage alvorligt«, siger Henrik Lind.

Hemmeligheden bag succesen

Henrik Lind var kun 29 år, da han i 2004 grundlagde Danske Commodities, som handler med el og gas. Firmaet voksede hurtigt, og i 2018 solgte han sit livsværk for cirka 3 milliarder kroner til norske Equinor. Dion Sørensen var med på rejsen i otte år af de fjorten år.

»Vi har tidligere ikke været særlig åbne om, hvad der egentlig foregik inde bag murene. Selvfølgelig var det Henrik, der så et hul i markedet og var i stand til at lægge en strategi. Men vi har sammen fundet frem til, at det afgørende element var at få skabt god ledelse og en stærk kultur«, siger Dion Sørensen.

God ledelse og stærk kultur er da også omdrejningspunktet for de syv discipliner, de to forfattere mener, at en leder skal mestre og kontinuerligt træne. De syv eksempler og værktøjer, er først blevet formuleret i arbejdet med bogen.

»De er ikke kun nogen, vi er lykkedes med, men i lige så høj grad nogen, vi er fejlet med. Det er altså ikke et forsøg på at sige, at vi er verdensmestre i ledelse«, siger Dion Sørensen.

Hvad synes I selv?

Som titlen på bogen, Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit, antyder, langer de to forfattere blandt andet ud efter ideen om den coachende, faciliterende leder, som ellers har været populær i en årrække og stadig er det.

»Der er nogle karakteristika forbundet med rollen som coach, som indebærer, at man skal være neutral, procesorienteret, ikke fylde for meget og ikke være styrende. Men de karakteristika er langt hen ad vejen det modsatte af ledelse. En leder SKAL fylde og kunne sige sin mening. Lederen skal netop ikke læne sig tilbage, men frem. Han skal kunne sidde for bordenden og sætte en retning – og følge op«, siger Dion Sørensen.

Gør lederen ikke det, skaber det utryghed, mener de to.

»Vi har selv prøvet at komme blanke til en workshop om for eksempel strategi og spørge medarbejderne, hvad de syntes. Der kommer tusindvis af input, og mens det står på, kan det måske være sjovt nok, men hvis ikke der bliver sat en retning og en ramme, bliver resultatet kaotisk«, siger Dion Sørensen.

I bogen fortæller de også, hvordan Henrik Lind på et tidspunkt ansatte en CEO i Lind-koncernen med en udbredt coachende ledelsesstil.

»Han var rigtig god til at stille spørgsmål, og det var hans foretrukne metode. Så det, der skulle ske i forhold til strategi og retning, skulle i høj grad komme fra organisationen. Når medarbejderne spurgte ham, hvad han syntes, kom der spørgsmål tilbage – som jo er en klassisk måde for en coach at håndtere det på. Det gjorde medarbejderne utrygge«, siger Henrik Lind.

Jo højere kompleksitet, desto mere brug for styring

Et ofte brugt argument for at være mere faciliterende og coachende som leder er, at verden er så kompleks, at intet menneske alene kan sætte retningen.

»Det er rigtigt, at kompleksiteten er steget, men netop af den grund vil jeg mene, at det er vigtigt at finde ud af, hvad man vil, så alle ikke løber rundt og sige ”hov, nu er der kommet en ny faktor, den skal vi regne ind”. Nogle gange er man nødt til at sige ”det er denne vej, vi går”, og så kigge på det senere igen«, siger Henrik Lind og fortsætter: »Jo større kompleksitet, desto større risiko for, at alle render forvirret rundt.«

Dion Sørensen giver et eksempel på denne ”renden rundt” fra Danske Commodities’ egen verden: På et tidspunkt, hvor virksomheden vækstede kraftigt, havde man identificeret en lang række nye markeder, der var interessante for selskabet at gå ind i, og hvor man desuden kunne tjene penge på flere forskellige produkter.

»Vi satte barren højt og kastede os over samtlige markeder og produkter, hvilket blev uoverskueligt. Vi endte med at spilde en masse tid på dobbeltarbejde og ukoordinerede aktiviteter. Her skulle der være taget en ledelsesbeslutning om fokus og retning.«

Henrik Lind og Dion Sørensen understreger, at den gode leder også skal kunne coache.

»Som leder er du ikke coach, men du må godt coache«, siger Dion Sørensen.

»Det er nødvendigt at stille spørgsmål, hvis du skal udvikle dit team, men det starter med, at du skal lede«, supplerer Henrik Lind.

Du skal kunne fyre

En af de discipliner, Lind og Sørensen gør noget ud af i deres bog, er udvikling og ikke mindst afvikling. Eller for at sige det på en anden måde: Du skal kunne fyre. Også selv om det er noget, de fleste finder ubehageligt.

»Som leder skal man altid kunne spørge sig selv, om man har det rigtige hold. Det handler selvfølgelig om at rekruttere og udvikle, men også om at tage beslutningen om at afvikle, når det er det, der skal til«, siger Henrik Lind.

Han har selv været for dårlig til at sige farvel til medarbejdere, der ikke præsterede, mener han.

»Jeg har ofte ventet for længe med at gøre det, og jeg skal stadig arbejde med det, for det er ikke den del af ledergerningen, der falder mig nemmest. Samtidig er det en hårfin balance, fordi jeg langt hen ad vejen tror på det gode i mennesket. Men jeg kan se, at når jeg endelig får gjort det, sidder jeg ofte og tænker ”det her skulle jeg have gjort for længst”. Hvorfor var jeg i tvivl? Hvorfor ventede jeg så længe?« siger han.

For nogle år siden var der et langt tilløb til afskedigelse af en medarbejder, som havde været i Danske Commodities i mange år. Han var vellidt, men præsterede ikke tilfredsstillende.

»Medarbejderen var den eneste, der ikke vidste, at noget var galt. Alle omkring ham vidste, at han ikke levede op til forventningerne, men i stedet for, at hans leder gav ærlig feedback, blev der snakket i krogene. Han blev afskediget uden en ordentlig proces. Det var ukønt og bestemt ikke et forløb, jeg er stolt af«, siger Dion Sørensen.

Fyresedlen må ikke komme som et chok

Afvikling er ifølge de to ikke blot vigtig, fordi det er uholdbart for både den enkelte og virksomheden, hvis medarbejderen ikke præsterer, men også fordi dårlig energi omkring en medarbejder spreder sig.

»Ligesom i førnævnte eksempel kan de fleste godt mærke, hvis chefen ikke er glad eller tilfreds – og det kan kollegerne også. Men hvis man ikke får sagt det, bliver medarbejderen Dead Man Walking. Når det sker, er det bedst for begge parter, at man tager tyren ved hornene og lader vejene skilles; vel at mærke, efter at man har givet feedback, råd og vejledning, og overvejet om opgaverne er de rigtige i forhold til medarbejdernes kompetencer«, siger Henrik Lind.

Ifølge ham må en fyreseddel aldrig komme som et chok, for så har man ikke gjort sit lederjob godt nok. Faktisk starter en god fyring længe før, den eksekveres, mener de to.

»Fyringen er sådan set bare sidste step i en lang proces, hvor du arbejder med feedback, også den kritiske, opfølgning og udvikling. I 99 procent af tilfældene når man ikke dertil. Man skal ikke være bange for at fyre, men man skal være sikker på, at man har gjort sit arbejde ordentligt og forsøgt at få det til at fungere op til fyringen«, siger Dion Sørensen.

Den første er den sværeste

Når en leder skal fyre, skal det ske med professionalisme og ærlighed.

»Den første fyring er svær, ligesom det første break-up, hvor man aldrig tror, at man kommer videre. Mit råd vil være: Gør det, og oplev, at det ikke er verdens undergang«, siger Dion Sørensen.

»Det er den krævende part og noget af det, der er hårdt ved ledelse. Og det er hårdt at være leder. Men hvis du bliver dygtig til ledelsesdisciplinerne, kan du også undgå flere fyringer«, supplerer Henrik Lind.

Du kan også, ifølge de to, skabe en god kultur ud fra de syv discipliner.

»Kulturen er summen af adfærd i virksomheden, så lederne er selvfølgelig ikke kulturen i sig selv. Men ledelse er den mest direkte måde at påvirke kulturen på. Du skal mobilisere alle dine ledere til at gøre det rigtige«, siger Dion Sørensen.

Og så er vi tilbage ved det dårligt præsterende handelsteam.

»Nogle gange kan der være meget stærke individer, som er eksponenter for en dårlig kultur, og der er du nødt til at have en tilsvarende stærk leder, som formår at gøre det, der skal til, og tage hånd om problemet«, siger Dion Sørensen.