Før handlede alt om bundlinjen. I dag fylder bæredygtighed det meste. Og ledere skal være autentiske og vise følelser og sårbarhed

Da daværende nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen blev den første modtager af prisen som Årets Leder i 2002, var det første gang, at ledelse i Danmark blev taget seriøst – og hyldet - som et fag i sig selv. 

»Det var i virkeligheden en måde officielt at anerkende ledelse som en disciplin og som et fag,« siger Steen Hildebrandt, der i årtier har været en af Danmarks førende ledelsesforskere.

»Prisen som Årets Leder er først og fremmest et udtryk for, at man begynder at se ledelse som en særlig disciplin, der kan trænes og udvikles, og som man gerne vil rette fokus på og belønne med en pris,« tilføjer Majken Schultz, der er professor ved Institut for Organisation ved Copenhagen Business School.

I forbindelse med 20-års jubilæet for uddelingen af Årets Leder-pris har Lederstof.dk bedt de to eksperter og en række tidligere vindere af prisen komme med deres bud på, hvordan ledelse som fag har udviklet sig i de forløbne år.

Et kig på vinderne gennem årene er for Steen Hildebrandt og Majken Schultz en illustration af, hvor mange forskellige variationer ledelse kommer i. Men også i høj grad en understregning af, hvordan idealet for ledelse har bevæget sig fra den klassiske, autoritære og fagligt funderede leder hen mod den mere åbne og kommunikerende topchef, der i dag skal tackle nye udfordringer som bæredygtighed, diversitet og MeToo i en evigt foranderlig verden.

»Den gammeldags, klassiske ledelsestænkning handlede om, at du skulle skabe det størst mulige resultat for aktionærerne eller for ejerne. Den bevægelse, der er sket, bare i de 20 år, er, at nu skal du også bidrage positivt til samfundet og til verden,« siger Steen Hildebrandt.

Selv om god ledelse ikke er nogen ny opfindelse, er både vinderne af prisen som Årets Leder og eksperterne enige om, at ledere i dag har en langt mere kompleks opgave end for 20 år siden. Både fordi kravene til bæredygtighed og diversitet er lagt oveni det rene bundlinjefokus, men også fordi medarbejdere og omverdenen i dag forventer, at ledere er autentiske, viser følelser og sårbarhed og formår at skabe ægte følgeskab. 

Og vigtigst af alt: Bidrager aktivt til at skabe et bedre samfund for os alle sammen.

Da Nils Smedegaard Andersen blev Årets Leder i 2007, var han netop tiltrådt som øverste chef i A.P. Møller – Mærsk, men han fik prisen for sit arbejde med at få Carlsberg på ret kurs. I Mærsk satte han tidligt CO2-reduktion på dagsordenen og fik skåret CO2-udslippet per transporteret container ned med 42 procent fra 2007 til 2014. I dag er han blandt andet bestyrelsesformand for den globale industrikoncern Unilever med 150.000 ansatte og en omsætning på 400 milliarder kroner, og her er bæredygtighedsagendaen rykket helt i front.

»Hvis man ser ledelse som fag i forhold til 2007, så fylder bæredygtighed rigtig, rigtig meget. Og det er godt og vigtigt, for vi står over for nogle meget store trusler på klimaområdet, og også når det gælder biodiversitet og natur. Det er nødvendigt, at virksomheder og regeringer går sammen om at finde løsninger på de her problemer; ellers løber situationen fra os,« siger Nils Smedegaard Andersen.

En grøn revolution

Niels Duedahl, administrerende direktør i Norlys, indrømmer gerne, at bæredygtighed var ’lidt en hygiejnefaktor i CSR-rapporterne’, som han udtrykker det, da han blev Årets Leder i 2013.

»Med klimaudfordringernes acceleration er alt omkring den grønne omstilling blevet kerne for Norlys-koncernen i dag. Min virksomhed bliver omdrejningspunkt i den grønne omstilling de næste 10 år, fordi vi bygger rigtig meget sol og vind og nye brintanlæg. Så bæredygtighed er på agendaen hver dag,« siger Niels Duedahl.

Ifølge Steen Hildebrandt er det en kendsgerning, at bæredygtighed slet ikke var noget tema for 20 år siden.

»Det var slet ikke et kriterium for de beslutninger, man tog i virksomhedernes bestyrelser og direktioner. I løbet af de 20 år er der sket en revolution. Bæredygtighed er blevet det måske mest dominerende parameter og vil være det i mange år fremad,« siger Steen Hildebrandt.

Fordi bæredygtighed fylder så meget i toplederens liv i dag, får den grønne agenda også konsekvenser for det helt personlige lederskab, siger Majken Schultz.

»Vi ser allerede nu, at medarbejdere er meget opmærksomme på, hvilken bil toplederen kører i, hvad han eller hun spiser i kantinen, og hvor og hvordan man tager på ferie. Det personlige lederskab får nogle helt nye aspekter, fordi ledere – på godt og ondt - bliver vurderet på deres egen livsstil og på, om han eller hun er en god eksponering for virksomheden, når det gælder personlig bæredygtighed. Det skal man gøre sig klart som topleder, når man siger til alle andre, at vi skal handle nu,« siger Majken Schultz.

Farvel til KPI’er og bordende-ledelse

De mange nye krav og dagsordener, som ledere bliver målt og vejet på i dag, har – ifølge både de tidligere vindere og eksperterne – ført til en markant ændring af, hvordan god ledelse udføres og opfattes i dag. 

Kim Kristensen blev Årets Leder i 2009, blandt andet for sin indsats som leder for de danske styrker på Balkan og i Afghanistan. I dag er han hofmarskal i Kongehuset og ser en klar erkendelse af, at ledere i dag skal optræde som trænere for et hold.

»Den største ændring, jeg har oplevet i mine år som leder, er, at der har været en markant udvikling væk fra KPI’er, dokumentationskrav og regnearksledelse. Væk fra alle de ting, der er med til at styre os, og over til de ting, der støtter os. I dag har vi erkendt, at lederens vigtigste opgave er at optræde som træner for et hold, der skal give rammer, mening og purpose, men også dedikation og passion, således at vi ikke behøver at have alle disse nøgletal og skabeloner. Toppræstationer sker ikke igennem regneark,« siger Kim Kristensen.

Dorthe Crüger blev Årets Leder i 2015, fordi hun som chef for Sygehus Lillebælt formåede at sætte patienterne i centrum. I dag oplever hun som koncerndirektør i Region Hovedstaden, at den gammeldags ’bordende-ledelse’, hvor alle kiggede beundrende på CEO’en og nikkede og sagde ’javel’, er helt forsvundet.

»Den største forandring, jeg selv har oplevet som leder, er, at det slet ikke er den slags ledelse, vi ser i dag. Det er meget mere Ridderne om det runde bord, og i den mest forfinede version sidder lederen ikke engang med ved bordet. Det er medarbejdere og ledere, der sammen finder løsningerne, som der allerede er ejerskab til, og som giver mening, og som gør, at man får tingene til at lykkes og skaber noget værdi,« siger Dorthe Crüger.

Mennesker følger mennesker

Den udvikling kan Niels Duedahl nikke genkendende til.

»Jeg bruger mange flere af mine menneskelige ressourcer i dag, end jeg gjorde i 2013, da jeg vandt prisen, så jeg kan skabe et miljø, som folk kan se sig selv i og har lyst til at være i. Jeg tror grundlæggende, at mennesker følger mennesker. Vi følger jo ikke eksamenspapirer og credentials eller powerpoints. Vi følger mennesker, vi kan spejle os selv i og se os selv i,« siger Niels Duedahl.

Den tidligere Carlsberg og Mærsk-chef, Nils Smedegaard Andersen, tror ikke, at god ledelse grundlæggende forandrer sig voldsomt over tid. Men når verden ændrer sig, må lederne også gøre det.

»God ledelse har noget at gøre med mennesker, med personlige holdninger, integritet, autenticitet og nysgerrighed, og det ændrer sig ikke. Men det er klart, at verden omkring os forandrer sig, og så må man også ændre sin måde at være leder på og især kommunikere på, for kommunikation er en vanvittigt vigtig del af at være leder. Hvis man ikke kommunikerer rigtigt, rammer man ikke tidsånden,« siger Nils Smedegaard Andersen.

Topchefen som aktivist

For Mads Nipper er en af de største ændringer i ledelse over tid, at virksomhedernes purpose, altså det helt grundlæggende formål, er ’kommet helt ind på centerscenen’, som han formulerer det.

»Som leder er det blevet afgørende vigtigt at kunne formulere et meningsfyldt formål, både i forhold til at kunne tiltrække nye medarbejdere, men også i forhold til at inspirere de medarbejdere og kollegaer, man har. Det er nok noget af det, der har ændret sig mest,« siger Mads Nipper.

Ifølge ledelseseksperten Majken Schultz er en af de mest markante ændringer i lederrollen over de seneste 20 år, at vi dag ser topchefer med en nærmest aktivistisk tilgang.

»Vi ser CEO’s blande sig i samfundsmæssige dagsordener og gå ind i debatten om for eksempel klima med meget stor vægt. Uanset om vi taler purpose eller bæredygtighed, har toplederen som figur fået en meget vigtigere rolle. Det havde været næsten utænkeligt før i tiden,« siger Majken Schultz.

I Steen Hildebrandts optik er en anden væsentlig ændring, det han betegner som en gennemgribende professionalisering af lederrollen. For 20 år siden var det typisk de dygtige fagpersoner, der blev chefer. I dag er topchefen leder af et team, hvis medlemmer ved meget mere om det faglige, end chefen gør.

»Bodil Nyboe Andersen er i virkeligheden ret typisk for mange af den tids topledere. Det var den dygtigste fagperson, der blev forfremmet til øverste leder. Der var mange som hende, der blev ledere, men i virkeligheden var de primært faglige mennesker. Det er ændret i dag, hvor ledelse er anerkendt som et fag i sig selv og tages meget mere seriøst,« siger Steen Hildebrandt. 

Bodil Nyboe Andersen siger selv, at hun egentlig ikke opfattede sig som leder.

»Jeg var jo mest blevet kendt for valutakriser, bankkriser, euroen og al den slags tekniske ting, mens jeg ikke havde nogen særlig record omkring ledelse. Jeg var jo leder, men jeg så mig meget mere som nationalbankdirektør,« siger Bodil Nyboe Andersen.

Ingen følger kunstige ledere

Spørger man syv af de tidligere vindere, hvad god ledelse er for dem i dag, får man i sagens natur syv forskellige svar. Men der er nogle klare fællesnævnere, der blandt andet handler om vigtigheden af at kunne skabe følgeskab og – mindst lige så vigtigt, påpeger vinderne – betydningen af at være autentisk og ikke påtage sig en personlighed, der ikke svarer til den, man i virkeligheden er.

Hofmarskal Kim Kristensen mener, at autenticitet er helt afgørende for en god leder.

»Jeg har ofte oplevet, at kunstige ledere ikke bliver fulgt. God ledelse for mig er, at man er en autentisk leder af kød og blod. Man skal først og fremmest være sig selv, tillidsvækkende og omsorgsfuld, og så skal man sørge for at give rammer og rum til alle dem, man har omkring sig,« siger Kim Kristensen.

For Niels Duedahl er det helt afgørende for en god leder at være et menneske, der kan få følgeskab.

»Forskellen mellem at være chef og at være leder er, at når man er chef, har man et formelt mandat i en organisation. Man har nogle striber på skulderen, nogle budgetter, og så kan man instruere og hyre og fyre sig til resultaterne. Leder, det er noget, man kan blive valgt til. Og man kan kun måle sin ledelseskapacitet på evnen til at skabe følgeskab, altså få folk med sig, ikke fordi de skal, men fordi de ikke kan lade være,« siger Niels Duedahl.

I Ørsted er Mads Nipper som leder allermest optaget af at gøre sine medarbejdere til den allerbedste version af sig selv, samtidig med at virksomheden bevæges i en retning, der skaber værdi for alle interessenterne. Det er for ham essensen af god ledelse.

»Det betyder, at man som leder skal kunne være klar om retningen. Man skal kunne være en inspiration for både resten af ledelsesholdet og hele organisationen, og så skal man også have en oprigtig interesse i mennesker, samtidig med at man har mod til at træffe de svære beslutninger,« siger Mads Nipper – der som helt personlig ledelsesværdi altid forsøger at give mere energi, end han tager fra mennesker.

»Det er ikke ret nemt, men det virker for mig at prøve,« siger han.

Lederen skal være konfliktparat

Lise Egholm blev Årets Leder i 2011, fordi hun med en kontant ledelsesstil løftede de faglige resultater for både elever med dansk og anden etnisk baggrund på Rådmandsgades Skole på Nørrebro i København. For hende handler god ledelse i høj grad om nærvær og opmærksomhed omkring sine medarbejdere. Men også om at kunne sige dem imod.

»Man skal se sine medarbejdere og helst snakke med dem hver dag. Men god ledelse handler også om at være parat til konflikter og være parat til at tage de sammenstød, der kan komme. Man skal også være klar til at skabe konsensus, men man er nødt til at være konfliktparat. Hvis man ikke er det, skal man lade være med at være leder,« siger Lise Egholm. 

God ledelse handler i sidste ende også om at skabe resultater. For Dorthe Crüger er indbegrebet af god ledelse derfor, når hun sammen med medarbejdere og ledere lykkes med at skabe en forandring eller en værdiskabelse.

»For mig er god ledelse at sætte en tydelig retning og skabe forandringer og resultater via og sammen med andre,« siger Dorthe Crüger.

Ikke nogen kogebogsopskrift

I sin tid som topchef i både Carlsberg og A.P. Møller – Mærsk var Nils Smedegaard Andersen kendt for at gå meget op i regneark. I dag siger han, at han ikke give meget for fortællingen om, at der findes ’en kogebogsopskrift’ på god ledelse.

»Jeg tror ikke, at man skal prøve på at lave om på sig selv eller bruge specielle teknikker. Man skal som leder spille til sine styrker, og så må man prøve at få nogen til at hjælpe sig med ens svagheder, så de ikke kommer i vejen. Det er styrkerne, der gør dig til noget særligt,« siger Nils Smedegaard Andersen.

Professor Steen Hildebrandt er enig i, at der ikke findes nogen kogebogsopskrift eller et regelsæt for god ledelse. 

»Men det er åbenbart, at der er nogle elementer i god ledelse, der er fælles for alle ledere. Ledelse handler om relationer mellem mennesker. Og selvom mange ledere i dag beskriver deres ledelsesstil som en åben samtale omkring det runde bord, så er det stadig dem, der sidder for bordenden og bestemmer, hvad der tales om, og dem, man ser på, når der er konflikter,« siger Steen Hildebrandt.

Mange ledere viger i dag ikke tilbage fra at lufte deres tvivl eller sårbarhed. Majken Schultz taler ligefrem om en sårbarhedsdyrkelse, hvor ledere nu konkurrerer om at være det mest åbne, sårbare og reflekterede menneske.

Det er nyt. Men ifølge Majken Schultz er det helt forkert at tro, at god ledelse ikke længere rummer de klassiske dyder som ordentlighed, pligtopfyldelse og ansvarlighed, personificeret ved nu afdøde skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller.

»De klassiske dyder eksisterer stadig, når vi taler god ledelse, men bare i nye fortolkninger; en version 2.0, kunne man sige. De nye dagsordener som etik, transparens, compliance og MeToo er egentlig ordentlighed i nye udgaver,« siger Majken Schultz.

Råd til de nye ledere: Vær dig selv

Hvis der er noget, de syv tidligere vindere af prisen som Årets Leder er enige om, så er det, at det ikke nødvendigvis bliver lettere at være leder i de kommende år. Og de har nogle meget konkrete råd til den kommende generation af ledere, der handler om at turde være sig selv og stå på egne værdier.

Det står blandt andet øverst på listen over gode råd fra Mads Nipper: 

»Mit bedste råd til den nye generation af ledere er, at de skal turde være sig selv. De skal hele tiden være nysgerrige og lyttende og ambitiøse. Men de skal for guds skyld lade være med at lave en karriereplan, for den er der alligevel aldrig nogen, der følger. Vær drevet af et formål, og vær drevet af at gøre en positiv forskel for andre mennesker. Find en oprigtig interesse i andre mennesker og deres vækst. Så bliver du en god leder, selv om du blot prøver,« siger Mads Nipper.

Kim Kristensens bedste råd til de kommende ledere er, at de skal turde vise, at de er af kød og blod.

»Det er faktisk helt fint ikke at være helt perfekt hele tiden på alle områder. Husk, at ledere også er sårbare, og at ledere godt må vise, at de er sårbare. Det behøver ikke være hver eneste dag, men når man har situationen, så vis det. Jeg har oplevet fra krigens verden, at ledere, der er fagligt utroligt dygtige og respekterede, bliver hjulpet af hele organisationen, når de bliver ramt. Så lad være med at spille skuespil,« siger Kim Kristensen.

Du skal ville ledelse

Nils Smedegaard Andersen er meget på linje og opfordrer den nye generation af ledere til at udfylde rollen på deres egne præmisser.

»Man skal ikke prøve at lave om på sig selv for at passe ind i en eller anden HR-håndbog. I det øjeblik, man mister sig selv og ikke er autentisk, tror jeg også, man mister troværdighed, og der er ingen mennesker, der følger en ikke-troværdig leder,« siger Nils Smedegaard Andersen.

For Dorthe Crüger er det bedste råd til den nye generation af ledere, at de ikke skal holde sig tilbage. 

»De skal hoppe ud i det, og mange af dem vil være rigtig gode til det, for den nye generation af ledere er rigtig gode til menneskearbejdet, og de er gode til at motivere og få følgeskab, og det er det, det handler om, når man skal få noget til at lykkes i et lederskab,« siger Dorthe Crüger.

Lise Egholm mener, at det bliver vigtigt for de kommende ledere, at de virkelig vil ledelse.

»Man skal brænde for ledelse, og man skal ville noget med det. Hvis ikke du vil det, så lad være. Hvis ikke du har et mål med din ledelse eller en retning, så lad være. Og hvis ikke du kan lide konflikter, så lad være,« siger Lise Egholm.

Behov for indre værdikompas

Steen Hildebrandt og Majken Schultz er enige med vinderne i, at fremtidens ledere får brug for en lang række kompetencer, både faglige og personlige, hvis de skal kunne navigere i det minefelt af dagsordener og temaer, som de vil blive konfronteret med – fra bæredygtighed over MeToo, til digitalisering og diversitet – samtidigt med, at de lever op til det evige krav om overskud på bundlinjen.

»Der er nogle store dagsordener, du som kommende leder bliver nødt til at forholde dig til, herunder bæredygtighed og diversitet. Derfor skal du have et indre værdikompas, som du kan navigere efter, både udadtil og indadtil. Og du skal være i stand til at oversætte det, så folk forstår, hvad du siger, og hvorfor du gør, som du gør,« siger Majken Schultz.

I Steen Hildebrandts øjne bliver klare, bæredygtige værdier helt afgørende.

»Du kan ikke være leder, hvis du negligerer hensynet til den globale klimaudvikling eller biodiversitet. Du er nødt til at have en ansvarlig holdning til den verden, du agerer i. Det vil være de holdninger, som afgør, om du lykkes som leder,« siger Steen Hildebrandt.

En stor mundfuld – men det bliver sjovt!

Summer man det hele op, lyder det som noget af en mundfuld for de kommende ledere: De skal levere på purpose, bæredygtighed og diversitet, mens de skaber følgeskab, er autentiske (og gerne viser sårbarhed). Samtidigt skal de være dygtige kommunikatører, der kan forklare, hvorfor de gør, som de gør. Og de skal sikre økonomisk overskud. Alt sammen imens verden og virksomhedernes rammevilkår ændres med lynets hast. 

Men selv om opgaven virker utroligt kompleks, så understreger Majken Schultz, at de kommende ledere får et kæmpe mulighedsrum, som hun udtrykker det. 

»Tænk at få lov til at skabe mening. Tænk at få lov til at være med til at definere et purpose, og hvad en virksomhed bidrager med til samfundet. Tænk at få lov til at være med til at gøre verden til et lidt bedre sted ved at engagere sig i bæredygtighed.« 

»På mange måder er ledelse blevet mere meningsfuldt. Og de nye ledere har chancen for at blive en del af nogle meget større fortællinger. I stedet for at sidde og kigge på kvartalsregnskaber hele tiden eller sidde og optimere – det skal man også gøre! – så får de mulighed for at gøre det hele med et meget større formål for øje. Det tror jeg, de nye ledere vil trives med. Og det bliver en utroligt spændende og sjov opgave for dem,« siger Majken Schultz.