Mere stress, flere møder og mindst lige så mange arbejdsopgaver

Kontorfolket blev sendt hjem for at arbejde og blev som med et knips med fingrene befriet fra ni til fem-hamsterhjulet og alt, hvad der følger med af daglige, kilometerlange motorvejskøer, propfyldte, forsinkede S- og regionaltoge og umulige logistiske hverdagsøvelser for børnefamilierne.

Men Tania Porsgaard Bayers arbejdsdag blev ikke lettere. Tværtimod.

»Vi har mere stress, vi har flere møder, vi har mindst lige så mange arbejdsopgaver, og vi har svært ved at integrere nye medarbejdere og opretholde vores virksomhedskultur«, siger hun.

Tania Porsgaard Bayer er 45 år og arbejder som Director of Global Regulatory Affairs hos Arla Foods Ingredients og kæmper, ligesom tusindvis af andre danskere, med at få karrieren og familielivet til at balancere i en travl hverdag.

Hun leder et syv mand stort hold, der baner vejen for, at Arla Foods Ingredients kan få lov til at afsætte produkter på nye internationale markeder, og hendes arbejde er kun blevet mere besværligt i løbet af det seneste års tid.

»Det er sværere at udvikle medarbejderne, fordi al udvikling foregår igennem feedback og coaching, og det kræver, du er i samme lokale og kan sige: ”Det var super godt”, eller: ”Det kunne du gøre på en anden måde”«, forklarer hun.

Hos Arla Foods Ingredients siger man, at 70 procent af det, man lærer, lærer man af andre.

»Og sidemandsoplæring er svært, når du sidder hjemme i stuen og kun interagerer over skærmen«, siger Tania Porsgaard Bayer.

Ledere har det sværest

Et spritnyt forskningsstudie med titlen COVID-19 Leadership Challenges in Knowledge Work understreger, at hun langt fra er alene med sine frustrationer.

Studiet bygger på en spørgeskemaundersøgelse blandt 290 ledere og godt 1.000 ansatte i danske vidensproducerende virksomheder, og deri svarer lederne, at de har sværere ved at udføre deres arbejde, end de ansatte svarer, at de har.

I undersøgelsen, som blev gennemført under første nedlukning sidste forår, svarer lederne også, at de har haft længere arbejdsdage under corona-pandemien, fordi det er sværere at lede online, og fordi de har brugt mere tid på at koordinere og samarbejde med kollegaer over distancen.

Det lyder nærmest som et ekko af Tania Porsgaard Bayers oplevelser, og især ét ord går igen, når hun skal sætte ord på den hverdag, som coronavirussen skabte for hende og hendes team, da Arla Foods lukkede kontoret ned sidste forår: »Travlt«.

Tania Porsgaard Bayer er ganske enkelt ved at drukne i virtuelle møder.

»Det er helt vildt så mange møder, jeg har nu«, siger hun og hiver et eksempel frem fra sin ugekalender:

»På fredag har jeg 11 møder. For et år siden var der typisk halvt så mange møder booket om fredagen«, siger hun.

Tiltrængt opgør

Hos AS3 Transition, der rådgiver virksomheder i at skabe trivsel og udvikling på arbejdspladsen, har nedlukningen og hjemmearbejdet også fyldt kalenderen godt op hos konsulenter som Thomas Lange, der er uddannet erhvervspsykolog.

Trods de mange besværligheder, som coronakrisen og det tvungne distancearbejde har skabt for ledere som Tania Porsgaard Bayer, mener han dog, at omvæltningerne også har ført noget positivt med sig.

»Coronakrisen har været en katalysator for et tiltrængt opgør med 8-8-8-dogmet (otte timers søvn, otte timers arbejde og otte timers fri, red.), og det store fokus på arbejdstid, som forbavsende mange ledere stadig styrer deres ansatte ud fra i dag, og som er et levn fra industrialiseringens tidsalder«, siger han.

Men han er ikke blind over for, at det bliver sværere at holde styr på tropperne i den nye virkelighed, hvor hjemmearbejde er normen.

Virksomhedskultur går tabt

»Når de ansatte ikke skal møde ind hver dag fra klokken ni til fem, får de mere fleksibilitet, men vi ved endnu ikke helt, hvilke negative konsekvenser det kan have for teamet eller de ansattes fornemmelse for hinanden, når folk arbejder hjemme«, siger Thomas Lange.

For Tania Porsgaard Bayer, der normalt møder ind og arbejder i Arla Foods hovedsæde i Viby, står det nu soleklart, hvad der forsvinder, når kollegaer ikke længere møder ind dagligt på samme kontor og arbejder sammen.

»Jeg har ansat tre nye medarbejdere under coronakrisen, og det er enormt svært at lære teamet at kende, og hvilken kultur vi har hos os i Arla, når vi er fysisk væk fra hinanden. Det bliver sværere og sværere, des længere tid vi er væk fra hinanden«, siger hun.

Nedlukningen har også betydet, at hendes arbejdsdage er blevet længere, fordi hun går til møder dagen lang.

»Før klarede vi rigtig meget ved at tage en hurtig snak hen over bordet, men nu holder vi møder hele tiden, hvor vi giver korte opdateringer og træffer beslutninger om næste skridt i vores sager«, forklarer hun.

Tania Porsgaard Bayer er ikke i tvivl om, at hjemmearbejdet har gjort livet lettere for de af hendes ansatte, der normalt pendler i flere timer om dagen for at komme til og fra arbejde, og hendes egen hverdag er på sin vis også blevet mindre hektisk.

»Jeg ser mine børn lidt mere, og jeg stresser mindre for at nå det hele i hverdagen«, siger hun.

Øger stressniveauet

Men samtidig fornemmer hun, at de mange møder og længere arbejdsdage øger stressniveauet hos hendes ansatte, og det tror hun ikke kommer til at ændre sig, når samfundet lukker op igen.

»Da vi åbnede delvist op igen for arbejdspladsen efter sommerferien sidste år, kunne vi se, at en del medarbejdere foretrak at blive hjemme nogle dage hver uge, og jeg tror, det vil fortsætte sådan, når vi åbner igen. Derfor tror jeg, at vi vil få mere travlt fremover«, siger hun.

Fyldte kalendere og væg-til-væg-møder dagen lang er ikke bare et problem for Tania Porsgaard Bayer, men presser også resten af Arla Foods’ organisation, forklarer hun.

»På vores seneste senior management-møde talte vi om, at vi er nødt til at gøre plads til, at vores medarbejdere kan komme i kontakt med os, for ingen af os har luft i kalenderen til det længere. Vi skal til at finde et andet system«, siger hun.

Kræver ny ledelsesstil

Han peger på, at distanceledelse kræver en mere aktiv leder, som ikke bare sidder og venter på, at de ansatte selv ringer, når de har problemer.

»Den der reaktive ledelse med idéen om ”min dør er altid åben”, fungerer ikke, når folk sidder på afstand, fordi den type ledelse forstærker medarbejdernes adfærd. Den introverte i teamet forsvinder helt, den, der normalt kører hurtigt i grøften, gør det endnu hurtigere, og den, som i forvejen er god til at opsøge chefen, gør det fortsat«, siger han.

Ifølge Henrik Holt Larsen, der er professor emeritus ved CBS med speciale i ledelse, kalder distanceledelse på leadership – det personlige lederskab – frem for klassisk management, der handler om at styre de ansatte.

»Ledere skal ikke længere kun være gode til den management-agtige ”tæt på”-ledelse og styring af de ansatte. De skal kunne skabe en fælles kultur gennem dialog med medarbejderne, og det er sværere, når man ikke ser hinanden særligt meget«, siger han.

Tania Porsgaard Bayer forsøger at kompensere for de manglende daglige uformelle møder på arbejdspladsen med hyppige ”check-ins” med sine medarbejdere og én-til-én-møder.

Men hun er meget bevidst om, at hun, i løbet af det seneste års tid, har mistet fornemmelsen for, hvad hendes ansatte laver, og hvor travlt de har, og om de er ved at være stressramte.

Føler sig utilstrækkelig

Tania Porsgaard Bayer føler, at hun forsømmer dem, hun har et professionelt ansvar for at passe på.

»Jeg synes, jeg er en utilstrækkelig leder, og jeg har hele tiden dårlig samvittighed. Det er ikke noget, jeg taler om med min egen chef om, men jeg føler, at jeg ikke er der for mine medarbejdere. fordi jeg ikke kan fornemme, om de er ved at gå ned med stress, medmindre de selv rækker ud«, siger hun.

Hun og teamet har også mistet kontakten med de andre afdelinger, som de normalt snakker løst med hen over frokosten eller på gangen. Det tærer også på engagementet.

»Det kan godt være, vores team skaber markedsadgang til Indonesien, men vi har ikke nogen fornemmelse af, om det bliver brugt til noget af markedsafdelingen, fordi de ikke længere kommer forbi og fortæller os, om de har fået hul igennem til et nyt marked, og det er ikke særligt motiverende«, siger hun.

Metaltrætheden rammer

Efter et år med tvungen distancearbejde, udflydende arbejdstider, Zoom-møder, hakkende videobilleder og medarbejdere, der sidder 40 kilometer væk, er moralen godt og grundigt tyndslidt i hendes team.

»I starten af nedlukningen havde vi sådan en ”vi skal nok klare det her”- følelse, men jeg kan mærke, metaltrætheden har ramt os. Da vi blev lukket ned igen efter jul, tænkte jeg: ”Nej, det her magter jeg simpelthen ikke”«, siger hun.

Den beskrivelse hører Thomas Lange også, når han taler med ledere og ansatte rundt omkring i landet, og den bunder ifølge ham i, at det nu kræver en større indsats af lederne og deres teams at nå de normale resultater, end det gjorde, da den første nedlukning ramte virksomhederne.

»Det kan skabe et gab mellem, hvordan lederen selv oplever sine kraftanstrengelser, og hvordan lederens egen chef oplever resultaterne eller produktet, som måske er ringere end tidligere eller end forventet«, siger han.

Det sjove er forsvundet

Trods de lange udsigter til en ny genåbning af landets kontorarbejdspladser, kører de velsmurte hjul hos Arla Foods Ingredients videre, og Tania Porsgaard Bayer kan godt forstå, at det kan være svært at få øje på alle de problemer, hun beskriver, når man kigger på virksomheden udefra.

Ikke mindst fordi Arla Foods og andre store danske virksomheder bliver ved med at levere flotte regnskaber, og medarbejdernes produktivitet tilsyneladende ikke dykker, selv om de arbejder hjemmefra.

Af samme grund frygter hun, at nogle vil undervurdere konsekvenserne af nedlukningerne.

»Vi mister så meget – netværk, integration, kultur – når vi ikke møder ind«, siger hun.

Det tab kan ikke aflæses i virksomhedens overskudsgrad eller bruttoresultat her og nu, men det vil kunne måles på den lange bane, mener Tania Porsgaard Bayer.

»På en arbejdsplads er det enormt vigtigt, at man har gode kollegaer, som man mødes med, og som man opbygger et fortroligt forhold til. Det er jo det, der gør det sjovt at gå på arbejde«, siger hun.

Hun savner det uformelle sammenhold og de daglige ”walk and talk’s”, hvor man kan lufte skøre idéer, og hvor der også er plads til at tale om den hundehvalp, én af kollegaerne har fået.

»Det går alt sammen tabt nu, tror jeg, og der er lang vej til at genopbygge det, der var før nedlukningen«, fortæller hun.