Ny viden

Her er 8 aktuelle trends inden for ledelse, du bør kende

23. oktober 2020

Hvad kendetegner ledelsesopgaven lige nu og i den nærme fremtid? Vi har spurgt Steen Hildebrandt, der er ekspert i ledelse og professor emeritus ved Aarhus Universitet. Han har otte bud på tendenser i ledelse, enhver moderne leder bør kende.

Action card

Hvordan ser ledelseslandskabet ud, når det bliver tegnet af en af Danmarks mest respekterede ledelseseksperter, professor emeritus og grand old man inden for ledelse, Steen Hildebrandt?

Kompleks. Men ikke mere end at han er i stand til at pege på otte trends, ledere på ethvert niveau i alle virksomheder bør kende til og agere ud fra. Her er de:

1. Forhold dig til verdensmålene

FN’s 17 verdensmål er den vigtigste trend i al ledelse i dag og vil være det de næste mange år. Mange virksomheder arbejder nu seriøst og målrettet med verdensmålene, men alle virksomheder bør arbejde med anbefalingerne for at sikre en grøn og bæredygtig udvikling til gavn for virksomhederne selv og vores klode.

Samfundsansvar vil og skal være en del af din strategiske dagsorden, som skal forplante sig ud i alle aktiviteter i virksomheden, hvad end det er produktion, indkøb, energiforbrug, ligestilling, uddannelse eller medarbejderpleje.

»Alt dette kræver, at ledere på alle niveauer lærer verdensmålene at kende, prioriterer dem og sætter klare mål for virksomhedens bæredygtige udvikling«, siger Steen Hildebrandt og tilføjer:

»Den virksomhed, der ikke tager verdensmålene alvorligt, vil høre til fremtidens tabere«.

Han mener, at det er dit ansvar som leder at integrere de bæredygtige initiativer i virksomhedens drift og formidle viden om verdensmålene til både medarbejdere og interessenter.

Verdensmålene vil på den måde være et baggrundstæppe for alt arbejde i virksomheden, lige fra strategiudvikling og partnerskaber, over intern uddannelse og rekruttering til indkøb og aftaler med underleverandører.

»”Partnerskaber for handling” er verdensmål nummer 17, og det er et meget vigtigt mål. For med dette mål mere end antydes det, at vi ikke kan realisere ambitionerne i verdensmålene, medmindre man overalt i verden og overalt i værdikæderne begynder at arbejde mere sammen, end man er vant til«, siger Steen Hildebrandt.

Han fortæller videre, at det ultimative mål med partnerskaberne er at sikre en så hensigtsmæssig udnyttelse af verdens ressourcer som overhovedet muligt.

FN’s generalforsamling vedtog de 17 verdensmål i 2015, og målene gælder for perioden 2015-2030. Men som Steen Hildebrandt siger:

»Verdensmålene er ikke noget, man bliver færdig med. Det er en evig dagsorden«.

2. Rapportér på flere bundlinjer

Vi lever i en tid, hvor omverdenen er interesseret i, hvad jeres virksomhed laver, og hvad jeres værdier er.

Betydningsfulde interessenter som kunder, leverandører, långivere, aktionærer, tidligere og nuværende medarbejdere, fremtidige potentielle medarbejdere og lokalsamfundet er interesseret i, hvordan jeres virksomheden har det, og hvilke planer og tanker I har for fremtiden.

Det skal I fortælle dem om.

Jeres virksomhed påvirkes af verden og påvirker selv verden. Enhver virksomhed har derfor et medansvar for det samfund og den verden, den er en del af. Og det stiller krav til dig som leder. Det kræver nye registreringer og andre former for dokumentation, end du måske er vant til.

»Og så kræver det fortællerkompetence, fordi det er en del af den moderne rapportering, at man arbejder med at formidle historier om virksomheden«, siger Steen Hildebrandt.

Jeres virksomhed skal fortsat rapportere om det traditionelle økonomiske regnskab. Men der er meget andet at rapportere om end den økonomiske bundlinje.

Moderne rapportering rummer eksempelvis en social, en miljømæssig, en familiemæssig, en psykologisk, en ligestillingsmæssig og en samfundsmæssig bundlinje, fortæller ledelsesprofessoren. Der er altså tale om en række bundlinjer.

»Mange bundlinjer kræver, at virksomhedens ledere bruger tid på det og tager det alvorligt. Denne udvidede rapportering kommer ikke af sig selv«, siger Steen Hildebrandt, der opfordrer til, at I som virksomhed fortæller, hvordan I forholder jer til verdensmålene og ser jer selv som en del af helheden.

3. Gør op med pseudoarbejde

Tænker du nogle gange: Hvad er det, de sidder og laver derinde? Hvad skal det til for? Giver det mening? Hvad bidrager det til?

I så fald bør du se nøjere efter, om noget af arbejdet i virksomheden i virkeligheden har karakter af pseudoarbejde.

Som leder skal du hele tiden være optaget af, om der foregår decideret meningsløst arbejde eller arbejde, der ikke fører til værdiskabelse. Og du skal turde stille spørgsmålstegn ved, om møderne, I afholder, giver mening og bidrager til virksomhedens eksistens.

Én af dine opgaver som leder er at fokusere på, hvad der er meningen med virksomheden. Der er mange former for værdiskabelse i den moderne virksomhed, men det er ikke ensbetydende med, at alt, hvad der foregår i virksomheden, er fornuftigt og berettiget.

Begrebet pseudoarbejde kan være et ømt punkt. Men det er din opgave at have det kritiske – og selvkritiske – blik på arbejdet og stille de nødvendige spørgsmål.

For hvis man ser godt efter, er der af og til brug for at tage den store fejekost frem og rydde op, mener Steen Hildebrandt.

»Det er et område, hvor man også vil få øje på en del af de konsulenter, som har sneget sig ind i virksomheden, og som finder på de mest bizarre løjer«.

»Alle har set det og har undret sig, men hvordan var det nu lige med kejseren og med kejserens nye klæder? Som leder må man være opmærksom på pseudoarbejde og pseudokonsulenter«, siger han.

4. Led de selvledende

Lederen har retten til at lede og fordele arbejdet. Sådan lød det i gamle dage, og sådan taler man i et vist omfang fortsat om arbejdet som en næsten fysisk størrelse, lederen fordeler ud på medarbejderne med detaljerede og konkrete beskrivelser af arbejdsopgaver og funktioner.

Men sådan vil det ikke fortsætte med at være, mener Steen Hildebrandt.

»Tendensen går klart i retning af skiftende og mere flydende arbejdsopgaver. Der opstår nye sammenhænge på arbejdspladsen, der overlader mere og mere til den enkelte medarbejder og til små og større grupper af medarbejdere, der har kontakt med hinanden – ofte på skiftende måder over dagen eller i løbet af ugen eller undervejs i projektforløbet«, fortæller han.

Under coronakrisen er udviklingen mod mere selvledelse accelereret yderligere, fordi flere og flere medarbejdere – og ledere – er blevet tvunget ind i situationer, hvor de har været nødt til at være selvledende, selvkørende og selvstændige.

Her er det vigtigt, at du som leder hele tiden er opmærksom på den enkelte medarbejders engagement, loyalitet og ansvarlighed. Og at du har blik for, hvor meget plads du skal give den enkelte medarbejder, fortæller Steen Hildebrandt.

»Mange medarbejdere føler, at de får for lidt plads og ikke tages tilstrækkelig alvorligt. Realiteten er, at mange ledere måske i virkeligheden står i vejen for, at ansvarlige og engagerede medarbejdere kan udføre deres arbejde tilstrækkelig effektivt og fleksibelt«.

»Det betyder med andre ord, at lederen står i vejen for selvledelse på arbejdspladsen. Den medarbejder, som faktisk gerne vil have mere plads, og som også kan udfylde den, føler sig for kontrolleret eller behandlet med for lidt respekt og har for lille mulighed for at fylde sit eget rum ud under den gammeldags form for ledelse«, siger ledelsesprofessoren.

Det skal dog ikke forstås sådan, at ledere kan undværes, understreger han. Som leder skal du i stedet se din rolle i samspil med mere og mere selvberoende medarbejdere.

Steen Hildebrandt er professor ved Aarhus Universitet, formand for 2030-panelet og ekspert i ledelse og verdensmål
Steen Hildebrandt på Folkemødet 2019, hvor han svarede tydeligt på Ledernes spørgsmål om hvad en bæredygtig fremtid kræver af ledere.

5. Opsøg nye partnerskaber

 I dag er der fortsat alt for meget silotænkning og suboptimering i mange virksomheder, mener Steen Hildebrandt. Der er i stedet brug for at tænke mere i helheder, og det skal du som leder tage initiativ til.

»Vi er vænnet til at fremhæve konkurrence som noget positivt: Konkurrence er godt. Konkurrence er nødvendigt. Konkurrence modvirker, at vi bliver sløve og falder i søvn. Det kan alt sammen være rigtigt nok, men der er også bagsider«.

»Når konkurrence og KPI’er fører til, at afdelinger, funktioner og forvaltninger i virksomheden ikke arbejder sammen, men bekriger hinanden. Når konkurrence fører til, at hver enkelt afdeling forfølger egne snævre mål på bekostning af helhedens interesser. Og når konkurrence fører til, at man ikke deler viden med andre i virksomheden – så er konkurrencen gået alt for vidt«, siger han.

Som leder skal du være åben for og medvirke til, at medarbejdere og ledere samarbejder på tværs af afdelingerne. Der er mange gevinster og synergieffekter at hente her, fortæller ledelsesprofessoren.

Det samme gælder i øvrigt partnerskaber med eksterne samarbejdspartnere – eksempelvis andre virksomheder, leverandører, kunder, konkurrenter, offentlige myndigheder, skoler og forskningsinstitutioner.

Det er ikke en ny dagsorden, men en dagsorden mange virksomheder vil og bør tage meget mere alvorligt i fremtiden i takt med, at fordelene ved partnerskaber bliver tydelige, mener Steen Hildebrandt.

Samarbejde på tværs af virksomhedens afdelinger og partnerskaber med eksterne samarbejdspartnere rummer mange muligheder. Samarbejde på kryds og tværs åbner for store besparelsesmuligheder, større udbytter og mere værdiskabelse.

Og går man videre i den retning, tegner der sig helt nye organisatoriske strukturer, fortæller han.

6. Overvej struktur- og organisationsændringer

Den klassiske og velkendte organisation er opdelt i ledelseslag og siloer, søjler eller afdelinger. Ikke bare opdelt, men stærkt opdelt, som Steen Hildebrandt udtrykker det.

I mange tilfælde er realiteten, at søjlerne og ledelseslagene ikke blot overser oplagte samarbejder eller undlader at hjælpe hinanden, men hvor de ligefrem generer og bekriger hinanden.

Det er ikke rart at tale om, når det sker, og det er naturligvis også imod den samlede organisations interesser. Men hvem vil være åben om, at man aktivt modarbejder helheden?

Ifølge Steen Hildebrandt har mange organisationer – både offentlige og private – en forældet struktur, hvor organiseringen er utilstrækkelig i forhold til at samarbejde og skabe synergi. Der tænkes alt for meget i siloer, søjler, forvaltninger og afdelinger.

»Ledere skal i fremtidens organisation tænke meget mere på tværs af organisationen. Det er én af de helt store ledelsesudfordringer, der skal arbejdes med i fremtiden«.

»Det kræver mod og stor handlekraft hos lederne, fordi det er noget, der bryder med vanetænkning og mange af de traditionelle former for strukturer og opbygninger, vi har«, fortæller han.

Der er mange vaneforestillinger knyttet til den traditionelle organisation. Derfor kan mange – både ledere og medarbejdere – gå på barrikaderne, hvis nogen vil ændre forestillingerne om, hvordan en organisation er mest hensigtsmæssigt opbygget – eller forestillingerne om, hvordan man gør karriere i en organisation.

Den leder, der vil ændre dette, vil med sikkerhed møde modstand, fortæller Steen Hildebrandt.

Derfor skal du være stærk som leder, og du skal med sikkerhed enten selv være en del af topledelsen eller have dennes klare opbakning.

7. Prioritér forskning og udvikling

En vigtig ledelsesopgave er at sikre, at virksomheden er tilstrækkelig orienteret om, hvad der sker inden for relevante områder, og at virksomheden er indstillet på at samarbejde med videnscentre, universiteter og forskningsinstitutioner.

Som virksomhed skal I ikke kun samarbejde med disse aktører, men også i nogle tilfælde selv tage initiativ til projekter, ansøgninger og invitationer.

Mange store virksomheder har allerede tradition for at tage initiativ til forsknings- og udviklingsprojekter, men her kan I med fordel åbne op og satse endnu mere på forskning og udvikling for at være orienteret mod fremtiden og fremtidens mange nye muligheder og udfordringer.

Også i mindre virksomheder kan I være åbne over for at byde forskere indenfor.

»Forskning og udvikling er nok et tema, hvorom mange umiddelbart vil tænke, at det primært er for de helt store virksomheder. Men spørgsmålet er, om det nu også er helt rigtigt«, siger Steen Hildebrandt.

Han pointerer, at forskning og udvikling handler om alt fra at undersøge og eksperimentere, over at følge med i, hvad andre gør, til at indgå alliancer og partnerskaber og indgå i netværk.

»Så forskning og udvikling er ikke bare store og dyre laboratorier, hvor en række højtuddannede eksperter går rundt i hvide kitler og arbejder med kemikalier, robotter og kemiske og elektroniske forsøg«.

»Det er det også, men det er et langt bredere begrebspar. Forskning og udvikling er i hvert fald også relevant for de mindre virksomheder«, fortæller ledelsesprofessoren.

8. Inddrag flere interessenter

Traditionelt set bliver virksomhedens ejere eller aktionærer set som de vigtigste interessenter. Aktionærudbyttet er gået forud for alt andet, og andre interessenter er kommet i anden, tredje og fjerde række – hvis man overhovedet har været opmærksom på dem, mener Steen Hildebrandt.

Ifølge ham er tiden derfor inde til at erkende, at der er flere interessenter. Virksomhedens interessenter er også medarbejderne, kunderne, investorerne, leverandørerne, det omgivende samfund og naturen. Og disse interessenter er lige så vigtige som aktionærerne.

Spørgsmålet er, fortæller Steen Hildebrandt, om det overhovedet giver mening at tale om mere eller mindre vigtig i denne sammenhæng. For hvad kommer først – aktionærerne eller kunderne? Og kan man overhovedet spørge sådan?

Adskillige undersøgelser og praksis viser, at glade og tilfredse kunder, der føler sig godt behandlet, og som oplever, at de får kvalitetsprodukter og -ydelser, kommer igen. Sådanne kunder fortæller om deres oplevelser til venner og bekendte, og på den måde bidrager de til virksomhedens omsætning, overskud og aktionærudbytte.

Tilfredse og glade medarbejdere, der føler sig respekteret og værdsat, arbejder på en anden måde i virksomheden end medarbejdere, der føler og oplever det modsatte. Det kommer alle andre til gode, herunder aktionærerne.

»Skal en sådan ændret interessenttænkning slå igennem, kræver det andre lederkompetencer og andre politikker og strategier i virksomheden. Måske også andre måder at organisere virksomheden på«.

»Det kræver en anden kundepolitik og en anden personale- og medarbejderpolitik at realisere denne måde at tænke interessenter på. Den skal nemlig give sig udslag i, at både kunder og medarbejdere føler sig behandlet på en anden måde«, siger Steen Hildebrandt.

Én interessent påkalder sig en helt særlig interesse i disse år, nemlig naturen.

Holdningen har hidtil været noget i retning af, at natur er der nok af. Der er nok luft, nok vand og tilstrækkelige ressourcer af alle slags. Det er kun et spørgsmål om at finde den rigtige pris på ressourcerne, og så kan vi bare køre videre.

Så enkelt er det ikke, mener Steen Hildebrandt. Vi skal til at passe meget mere på vores begrænsede ressourcer, og det vil i nogle tilfælde betyde, at det ikke blot er et spørgsmål om at fastsætte den rigtige pris.

Det kan også let blive et spørgsmål om at regulere de mængder af forskellige ressourcer, vi mennesker må forbruge. Vi skal tænke og handle anderledes, når det eksempelvis handler om affald, for affald er ofte en overset eller uudnyttet ressource.

Alt dette kræver nye kompetencer og ændret adfærd hos dig som leder. Du skal vide mere og implementere nye og ændrede politikker.

»I det hele taget skal vi til at tænke anderledes om en virksomheds interessenter og dermed i virkeligheden tænke i et nyt virksomhedsbegreb, hvor aktionærerne ikke alene har hals- og håndsret over virksomheden«.

»Vi skal have et meget mere balanceret syn på de mange interessenter og dermed de mange hensyn og de mange bundlinjer, som disse betragtninger også fører frem til. Det må lederne arbejde med«, afslutter Steen Hildebrandt.

Action Card

8 træk, der gør dig klar til fremtiden

  1. Forhold dig til verdensmålene
  2. Rapportér på flere bundlinjer
  3. Gør op med pseudoarbejde
  4. Led de selvledende
  5. Opsøg nye partnerskaber
  6. Overvej struktur- og organisationsændringer
  7. Prioritér forskning og udvikling
  8. Inddrag flere interessenter
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.