Coronanedlukningen var hårdere for lederne end deres medarbejdere

»Det krævede mange kræfter at omstille vores leverancer til kunderne, samtidig med vi skulle omstille vores interne drift til hjemmearbejde«.

Sådan siger administrerende direktør i Computershare Michael Kjøller-Petersen, der ligesom sine 23 medarbejdere har arbejdet hjemme, siden statsminister Mette Frederiksen i midten af marts i år bebudede nedlukningen af store dele af landet.

Computershare lever blandt andet af at arrangere generalforsamlinger for nogle af landets største virksomheder. Men efter regeringen ad flere omgange er kommet med restriktioner mod at forsamle sig, har Computershare skullet udvikle en digital løsning til deres kunder.

»Udviklingsarbejdet bliver mere omstændigt, fordi man ikke lige kan stikke hovedet ind til en medarbejder. Kommunikationen flyder ganske enkelt ikke lige så let. Og det er er ikke optimalt, når man som os har skullet bygge bilen, mens vi kører i den«.

Michael Kjøller-Petersen har sammen med knap 300 andre ledere i Danmark deltaget i en spørgeskemaundersøgelse fra DTU, der belyser erfaringerne med at arbejde hjemme under coronanedlukningen i Danmark. Lidt over 1.000 menige medarbejdere har også deltaget i undersøgelsen. Fælles for lederne og medarbejderne er, at de er beskæftiget i såkaldte vidensjob – for eksempel akademiske kontorjob. Og sammenligner man svarene fra de to grupper, er tendensen klar. Det fortæller professor ved DTU Management John P. Hansen, der er en af de tre forskere bag undersøgelsen.

»Lederne har oplevet tiden under coronanedlukningen som hårdere, end medarbejderne har«, slår han fast. Han understreger, at undersøgelsen ikke er repræsentativ for den samlede arbejdsstyrke i Danmark, men udelukkende for ledere og medarbejdere i vidensjob.

Ifølge undersøgelsen fandt lederne generelt deres job ”mere krævende” end normalt. De ekstra udfordringer for lederne handlede blandt andet om organiseringen af arbejdet og kommunikationen til medarbejderne. Mere positive var medarbejderne i undersøgelsen, der blandt andet gav udtryk for, at de satte pris på den fleksibilitet, hjemmearbejdet gav.

»Af ledernes svar kan vi se, at de har fået nogle opgaver oven i det, de i forvejen skal. Hvordan fornemmer man for eksempel, om medarbejderne trives, når man ikke længere kan smalltalke med dem ved kaffemaskinen eller se, om de sidder og river sig i håret? Det har lederne skullet finde løsninger på, på meget kort tid«, siger han.

Ekstra belastning

»Derudover sætter distanceledelse store krav til de opgaver, man som leder uddelegerer. Opgaverne skal være ekstremt veldefinerede for at minimere risikoen for misforståelser. Samtidig kan det være svært at holde styr på, om alle når det, de skal – kort sagt om medarbejderne opretholder en høj produktivitet«, forsætter John P. Hansen, der fortæller, at lederne ifølge forskerholdets data var lige så ekstra belastet af at skulle omstille sig til hjemmearbejde som de medarbejdere, der skulle arbejde hjemme med to eller flere børn.

Særligt vanskeligt er det ifølge John P. Hansen, hvis nogle medarbejdere sidder derhjemme og andre på kontoret.

»Problemet er, at alle gerne skal føle sig inkluderet – uanset hvor man befinder sig. Og det kan være en stor opgave for lederen«, siger han.

For lederne har hjemmearbejdet på visse punkter også været en øjenåbner, mener John P. Hansen. Blandt andet i forhold til brugen af onlinemøder:

»Tænk på, hvor lang tid et møde ude i byen tager, hvis man medregner transporttiden. Det kan i mange tilfælde gøres langt mere effektivt over nettet. Derudover giver mange medarbejdere udtryk for, at de gerne vil arbejde mere hjemme. Så øget brug af onlinemøder – også internt i virksomheden – kan måske ligefrem være med til at øge medarbejdernes trivsel, hvilket jo kun kan være i lederens interesse«.

For meget trial and error

Christine Ipsen er lektor ved DTU Management og medforfatter til rapporten. Hun mener, at lederne i for høj grad selv skal løse udfordringerne med at lede på afstand.

»Der er virksomheder, hvor medarbejderne hele tiden skifter mellem at arbejde hjemme og møde ind på kontoret. Det giver fleksibilitet for medarbejderne, men det gør det samtidigt sværere for lederne at koordinere arbejdsopgaverne. Og det ansvar skal de ikke stå med alene«, siger Christine Ipsen og minder om, at de færreste distanceledere har rollemodeller at spejle sig i.

»De fleste har prøvet sig frem ud fra trial and error-metoden. Men skal distanceledelse og hjemmearbejde fungere i længden, må man som virksomhed udtænke en samlet plan, der tilgodeser både medarbejderne og lederne. Og lige nu er der en tendens til, at den sidste gruppe bliver glemt«, siger hun.

Ifølge Christine Ipsen er det en særlig udfordring for distancelederen at vurdere medarbejdernes trivsel. Men det er der råd for, fortæller hun.

»Det kan være en god idé at spørge ind til trivslen før opgaverne. Det handler om at lytte sig til og se efter, hvordan medarbejderne har det. Hvad siger de mellem linjerne? Ser de okay ud? Og så huske at følge op, hvis der er noget, man fornemmer, der går skævt«, siger Christine Ipsen, der anbefaler, at man holder overblik over, hvem man snakker med hvornår, så man »når hele vejen rundt«, som hun udtrykker det.

»Det er også en god idé at skabe mulighed for møder og samtaler uden for de almindelige møder, hvor man kan tale om løst og fast – præcis som man gør, hvis man mødtes tilfældigt på kontoret. Måske har man nogle frustrationer, man brænder inde med. Måske har man bare brug for at snakke om noget andet end selve opgaverne. Det kan gælde alle – også lederne selv«, siger Christine Ipsen, der mener, at virtuelle fredagsbarer eller fællesfrokost kan være et godt socialt afbræk i en tid med mange hjemmearbejdsdage.   

Styrk tilliden

Christine Ipsen mener desuden, at tillid er et nøgleord i distanceledelse. »Som leder skal man vise, at man tør tage ansvar og gå forrest. Men medarbejderne skal samtidigt kunne fornemme, at deres leder har tillid til, at de selv kan træffe beslutninger og føre opgaverne ud i livet. Det gælder i al slags ledelse selvfølgelig, men måske især når man som leder ikke kan kigge medarbejderne over skulderen«, siger hun.

Vil vi se nogle andre typer af ledere i de virksomheder, hvor distanceledelse bliver normen?

»Det vil være mit bud. Mange ledere i dag er meget sociale og relationelle i deres lederstil. De elsker den energi, de får igen af deres medarbejdere. Spørgsmålet er, om denne form for ledelse kan overføres virtuelt. Forskning viser, at den gode virtuelle leder er mere planlæggende, opfølgende og målfokuseret, og det vil måske ikke falde alle ”analoge” ledere naturligt«, siger hun.

Sværere at onboarde

Tilbage til Michael Kjøller-Petersen fra Computershare, der har valgt at lade både ledere og medarbejdere i organisationen sidde hjemme til foreløbigt udgangen af året. Den lange periode med hjemmearbejde har krævet mange hovedbrud, fortæller han. Og det handler ikke kun om selve opgaverne.

»For os har det givet mening at holde de ansatte hjemme, indtil der kommer bedre styr på coronaudbruddet. Men det kan godt bekymre mig, hvordan medarbejderne bliver påvirket af at sidde derhjemme i så lang tid. Kan de blive ved med at acceptere det?«, siger Michael Kjøller-Petersen, der også mener, at det kan være svært at rekruttere og onboarde nye medarbejdere i denne tid.

»Vi har jo opbygget en kultur og et sammenhold ved at gå op og ned ad hinanden gennem mange år. Men det er pludselig ikke så nemt at gøre nye medarbejdere til en del af det, hvis man ikke kan mødes fysisk«.

Kan den manglende sociale kontakt på sigt gå ud over produktiviteten?   

»Det kan man ikke udelukke ─ i hvert fald ikke, når det handler om innovationsdelen. Skal man udvikle sin forretning, fungerer det ganske enkelt bedst, når man sidder tæt på hinanden og kan sparre sammen«, siger Michael Kjøller-Petersen, inden han skal videre til Computershares fredagsbar. På Zoom.

»Vi prøver at holde fast i de gamle vaner, selvom det altså er lidt mere tamt, når det foregår over nettet«, siger Michael Kjøller-Petersen, der tog et screendump af den første fredagsbar, som virksomheden holdt over Zoom.

»Det er forhåbentlig noget, vi snart kan se tilbage på og grine af. Noget, vi vil huske som meget specielt«.