Kasper Hjulmand er en helt særlig mellemleder med en opskrift på succes

»Det er fedt at have en træner, som giver spillerne lov til at være sig selv«.

Sætningen lyder som mange andre af dem, pressemøder efter fodboldkampe er fulde af. Men for den danske landstræner i fodbold, Kasper Hjulmand, betød den noget. Noget helt centralt.

Pierre Emile Højbjerg, landsholdets store indpisker på midtbanen, var manden, der satte ord på sin oplevelse af at være under ledelse af en ny leder med en ny stil. Og Højbjerg var næppe klar over, hvad ordene betød for Kasper Hjulmand, som sad ved siden af og lyttede med.

Blot syv kampe inde i sit job som træner for det danske herrelandshold i fodbold, kunne Kasper Hjulmand glæde sig over, at et centralt element i hele hans ledelsesfilosofi allerede var krøbet ind under huden på sine spillere i en grad, så de sagde det helt naturligt til omverdenen.

At være sig selv. At være den bedste udgave af sig selv.

»Det gjorde mig glad at høre det. Fordi det er sådan, jeg selv er. Jeg skal kunne være mig selv i det, jeg laver. Hvis jeg ikke er det, så passer jeg ikke ind. Sådan har jeg det, og sådan skal mine spillere have det«, siger Kasper Hjulmand.

Succes kræver tålmodighed

Tilbage i april 2019 sad Kasper Hjulmand i sit sommerhus på den sjællandske nordkyst med to gæster.

Peter Møller, der kort forinden var tiltrådt som fodbolddirektør i Dansk Boldspil Union, DBU, og Kenneth Reeh, konstitueret direktør i samme organisation, havde taget plads i stuen for at forsøge at overtale Kasper Hjulmand til at overtage posten som dansk landstræner på trods af, at norske Åge Hareide stadig var på kontrakt – og endda havde succes med sit virke.

Kasper Hjulmand så ikke sig selv som kommende landstræner på det tidspunkt. Han var klubtræner og havde ambitioner om at prøve sig selv af på ny i en udenlandsk klub. Men over en længere årrække havde Kasper Hjulmand – med hjælp fra gode venner i branchen – forsøgt at sætte ord på de mangler, han så i dansk fodbolds udvikling. Og nu fik han så lov til at præsentere sine tanker for de bestemmende kræfter i DBU.

Et liv i en omskiftelig verden, hvor trænere i gennemsnit holder 13 måneder på posten, har lært Kasper Hjulmand, at der skal være overensstemmelse mellem en arbejdsgivers visioner og hans egne, hvis hans skal lykkes.

Han skal – som Pierre Emile Højbjerg sagde det – have lov til at være sig selv. Have lov til at udleve egne ambitioner og præge retningen for at opnå succes. Og opskriften på den succes er ikke så pokkers kompliceret – men den kræver tid.

»Det er jo et paradoks. Omsætningen er så hurtig blandt trænere, og jeg skal som træner og leder have tid til at opnå et ejerskab over det, jeg laver. Men når man får den tid, så viser al historik, at det er der, man har kontinuerlig succes«.

»Selvfølgelig er der klubber eller landshold, der lidt tilfældigt popper op og vinder noget, men opskriften på langvarig succes er altid, at der er defineret en klar identitet, at man har valgt de rette mennesker, der passer til den identitet, og at de har tiden til at arbejde hårdt«, siger Kasper Hjulmand.

Tre elementer definerer mulighederne

Det er ikke første gang, Kasper Hjulmand har præsenteret sine tanker for en given klub eller organisation. Når det sker, viser han tre elementer, der ifølge hans ledelsesfilosofi definerer muligheden for succes.

De tre elementer er:

• Strategi. Hvilke visioner har klubben, og hvordan forsøger man at nå de visioner?
• Knowhow. Hvilke mennesker har man til at effektuere strategien?
• Ressourcer. Hvilke midler har man til at nå visionerne?

Elementerne har forskellig vægt i forskellige sammenhænge, og som han tørt konstaterer, så handler succes i fodboldens verden for 80 procents vedkommende af, hvor mange ressourcer, man har. Eller rettere: Penge.

Hvad det angår, har Kasper Hjulmand erfaring med at klare sig med få. Hans fortid ligger i klubber som Lyngby og FC Nordsjælland, hvor budgetterne har været mindre end hos mange af konkurrenterne i Superligaen, og der har derfor ikke været råd til at købe de allerbedste spillere, der kunne få resultaterne i hus på egen hånd.

Han har derfor måttet fokusere på de to øvrige elementer i jagten på succes: Strategi og knowhow.

»Jeg har arbejdet rigtig meget med planer og med at finde de mennesker, der kan hjælpe med at få de planer til at lykkes«, siger Kasper Hjulmand.

Fra konkurs til Superligaen

Allerfærrest ressourcer havde han, da han som ung træner og leder stod i spidsen for Lyngby, hvor en helt tom pengekasse betød konkurs og tvangsnedrykning fra Superligaen til en anonym tilværelse nede i Danmarksserien.

For Kasper Hjulmand blev det et laboratorium, hvor han kunne udleve drømmen om at organisere en fodboldklub med en strategi efter sin egen overbevisning. Der blev nørdet taktik med ligesindede kollegaer, der også så fordelen i at kunne begyndte helt forfra. Jagten på klubbens identitet blev systematiseret og med tiden kastede det resultater af sig i form af oprykning gennem rækkerne.

Succes med gode resultater på trods af begrænsede ressourcer betød, at Kasper Hjulmand efter nogle år i Lyngby blev tilbudt jobbet som træner i FC Nordsjælland. Klubben var en relativt ny overbygning på mindre klubber i Farumområdet nord for København og spillede i Superligaen. Men en identitet og en overordnet strategi skulle man lede længe efter.

»De vidste ikke helt, hvem de var. Eller hvordan de skulle spille. De styrtede frem og tilbage. Vandt 4-0 den ene uge og tabte 4-0 ugen efter. Men vi satte os for at finde kernen af klubben og vise, hvordan man kunne nå de mål, vi satte op. Og så viste det sig, at hvis planerne er klare nok, så er det faktisk muligt at finde de rette mennesker, selv om man ikke har pengene til det«.

»Der bliver talt meget om, at fodboldspillere altid tænker på pengene, men vi oplevede, at hvis vi kunne præsentere en strategi og et spilkoncept, folk kunne se sig i, ville de være villige til at tjene det halve i forhold til andre steder«, siger Kasper Hjulmand.

Langsomt, men sikkert, blev identiteten mere og mere tydelig. Analyserne af spillestilen viste, at man havde gang i det rigtige, og det understregede sejre i pokalturneringen i 2010 og 2011, inden danmarksmesterskabet kom i hus i 2012.

»Der var i høj grad en jagt på ”hvordan” i den periode. Hvordan er vi som klub? Hvordan skal vi spille? Hvordan skal vi rekruttere? Men for mig blev det stadigt mere interessant med ”hvorfor”. Hvorfor er det, vi gør det, vi gør?«, siger Kasper Hjulmand.

Et godt eksempel i Liverpool

Det arbejde har man gjort i en nordengelsk by, hvor Kasper Hjulmand ser sin tilgang til strategisk ledelse udlevet på øverste hylde.

For 10 år siden overtog den amerikanske organisation FSG den engelske storklub Liverpool FC. Forud var gået en række år med skuffende resultater for klubben, der havde haft sin storhedstid i 1970’erne og 1980’erne.

De nye ejere satte sig for at definere, hvad klubben var, hvilke værdier man ville leve efter, og hvordan man ville spille fodbold. Analysen mundede ud i, at Liverpool FC skulle baseres på de dyder, der også prægede byen: En arbejdermentalitet, hvor hårdt arbejde, et stærkt fællesskab og viljen til at give tilbage til lokalsamfundet var bærende elementer.

Efter fem år ansatte man tyske Jürgen Klopp som cheftræner, og i dag er klubben igen én af verdens absolut bedste målt på sportslige resultater og indtjening. Og det er på ingen måde en overraskelse for Kasper Hjulmand, der peger på de forsvarende engelske mestre som et skoleeksempel på god og tydelig ledelse.

»De var igennem en lang rekrutteringsproces for at finde den helt rigtige træner. Han passer jo perfekt til klubben, så det var ikke tilfældigt, at de ville have ham, og at han ville dertil. Begge parter gjorde deres forarbejde. Jürgen Klopp har kun været træner i klubber, hvor fansene synger ”You’ll Never Walk Alone” inden kampene«.

»Det gjorde de i Mainz og i Dortmund, hvor han var træner tidligere – og de gør det i Liverpool. Tingene passer sammen. Og det er jo ikke raketvidenskab, for det burde være åbenlyst, at man som virksomhed leder efter den rette medarbejder. Men det er bare ikke normen i fodboldverdenen. Man rekrutterer efter, at en træner har succes i en anden klub, hiver ham ind, men spørger ikke ind til stil og indstilling«, siger Kasper Hjulmand.

Landstræneren er en mellemleder

DBU spurgte ind til Kasper Hjulmands værdier i deres samtaler. Til hans stil og visioner og til hvad han mente, der skulle til for at løfte dansk fodbold på landsholdsplan. Kasper Hjulmand præsenterede de tre elementer i sit bud på succesrig ledelse, og han fik igen en mulighed, der langt fra er alle forundt: At præge udviklingen i en virksomhed, selv om man ledelsesmæssigt befinder sig flere trin under direktionen.

»Der adskiller mit job sig fra mange andre mellemlederes. Normalt er det jo sådan, at når man kommer som mellemleder til en virksomhed eller organisation, så får man som medarbejder at vide, hvem der er overordnet, og hvordan de gør i det daglige – og så passer man forhåbentligt ind i den position«.

»Det er sjældent, at man bliver bedt om at ændre det, man vil. På den måde er der ofte et vakuum opad i fodboldklubber. Så for mig handler det også om at lede opad«, siger Kasper Hjulmand, der har brug for en lige linje fra sine konkrete ledelsesbeslutninger til den overordnede strategi og vision.

»Jeg skal se, hvilken retning vi skal i som organisation, for ellers giver det daglige arbejde ikke mening for mig. Der skal være en vision bag, når jeg siger, at Christian Eriksen skal stå to meter længere til højre i en given situation«.

»Så for mig som leder er jeg nødt til at finde ud af, hvem der er over mig, og om deres syn på udvikling stemmer overens med mit. Jeg siger ikke, at jeg altid skal have det, præcis som jeg vil. Men vi skal tro på det samme«, siger Kasper Hjulmand.

Tillid og brutal ærlighed

Som fodboldspiller var Kasper Hjulmand ikke en stor succes. Hans krop var i hvert fald ikke. Skaderne var hyppige og langvarige, og de overskyggede det uomtvistelige talent. Så heldigvis gik den unge Kasper Hjulmand også efter en uddannelse.

I midten af 1990’erne var han på kontrakt som fodboldspiller i københavnerklubben B93, men samtidig var han begyndt at læse idræt på Københavns Universitet. Det var oplevelserne i begge verdener, der satte gang i tankerne om ledelse.

På universitetet mødte Kasper Hjulmand Mikael Trolle, der dengang var succesfuld herretræner for volleyball-landsholdet og senere er blevet en succesrig ledelseskonsulent, -underviser og -forfatter.

Mikael Trolle havde fokus på coaching, der dengang var et nyt begreb i dansk sammenhæng. Sideløbende med universitetsstudierne gjorde Kasper Hjulmand sine egne iagttagelser på fodboldbanen, hvor han så, hvordan intensiteten blandt spillerne faldt markant, hvis ikke træneren var i umiddelbar nærhed af dem.

At det virkelig skulle være nødvendigt for voksne mennesker at være overvåget af deres chef for at præstere, undrede Kasper Hjulmand, der med sin teoretiske uddannelse fik sat ord og begreber på, hvad han oplevede i sportens verden.

Da skaderne blev så mange, at drømmen om en professionel karriere som fodboldspiller blev indstillet, tog Kasper Hjulmand til USA, hvor han deltog i et masterprogram med fokus på sportsmanagement. I et land med over 300 millioner mennesker og en historie for professionel sport, der har mere end 100 år på bagen, er krydsfeltet mellem sport, forretning og ledelse langt mere potent end i Danmark.

Det var med til at skabe det syn på sport og på ledelse, som Kasper Hjulmand stadig sværger til. Han trækker selv på smilebåndet, når han, som en integreret del af den mest kapitalistiske og kommercialiserede sport på verdensplan, fortæller, hvad de grundlæggende værdier er for ham.

»Jeg tror på ærlighed. Også brutal og direkte ærlighed. Jeg tror på tillid. På at man kan stole på andre. Det gør jeg, og jeg ved, at det er en svaghed og en styrke på samme tid. Jeg ved godt, at det er naivt, at jeg altid stoler på, hvad folk siger til mig, men det er sådan, jeg har valgt at leve mit liv«.

»Jeg kan godt høre en indre stemme sige til mig, at jeg ikke altid får sandheden, men den stemme vælger jeg ikke at lytte til. I det ligger også, at andre kan stole på, hvad jeg siger til dem«, fortæller Kasper Hjulmand.

Hvis du kræver loyalitet, skal du også selv udvise den

Når man tror på ærlighed og tillid, så forudsætter det, at det går begge veje. Og det er en lige så integreret del af Kasper Hjulmands ledelsesfilosofi – at der er overensstemmelse mellem det, han står for, og det, som organisationen gør.

»Jeg er mellemleder, men jeg leder også andre mellemledere. Så det er ekstremt vigtigt for mig at være loyal over for dem, der er over mig. Du vil aldrig høre mig tale dårligt om min ledelse«.

»Hvis jeg ikke kan lide lugten i bageriet, så må jeg videre. Sådan må det være, for hvis jeg kræver loyalitet, så må jeg også selv udvise det. Det betyder selvfølgelig også, at det så er vigtigt, at jeg som leder kan se mig i de værdisæt og den ledelse, der er i en klub eller organisation«, siger Kasper Hjulmand.

For Hjulmand handler det også i høj grad om, at de værdisæt, der så er i organisationen, indeholder andet end det at vinde.

Det skal ikke misforstås, for sejre er brændstoffet, der driver Kasper Hjulmand frem. En fodboldklub er ikke en fodboldklub, hvis der ikke er pokaler at vise frem. Men de pokaler må gerne stå på skuldrene af noget andet og større end den enkelte sejr. Der skal være et formål med at vinde.

Og for det danske landshold er formålet for landstræneren at give begejstring videre til børn og unge mennesker.

»Der er et sindssygt stort potentiale i dansk fodbold. Der er 350.000 medlemmer af fodklubberne her i landet, og vi er den største kulturinstitution for børn, hvis du ser bort fra folkeskolen. Jeg tror inderligt på, at hvis vi evner at fortælle om den store kraft, fodbolden indeholder, så er der endnu bedre muligheder for at lukke hullerne op til de bedste i verden«.

»Vi er som nation virkelig gode til at arbejde sammen, og vi har et stort fællesskab, hvor der er en lim, som binder os sammen«, siger Kasper Hjulmand.

Det handler om fællesskab

Kort fortalt lyder Kasper Hjulmands analyse, at det fællesskab og den lim, der holder samfundet tæt sammen, kendetegner os som nation. Derfor skal det også kendetegne det danske landshold, der skal være et spejlbillede af os som nation.

Og hvor værdierne i samfundet også findes blandt de bedste spillere, når de trækker den røde trøje over hovedet. Ligesom eksemplet med Liverpool, hvor succesen kom, da fodboldklubben begyndte at spejle byens værdier med arbejdermentalitet, hårdt arbejde, stærkt fællesskab og vilje som bærende elementer.

»Det handler om tillid til hinanden. Mette Frederiksen siger til os, at vi skal gå hjem klokken 22, så det gør vi, fordi vi har tillid til vores ledere. Det handler om flade hierarkier, hvor man anerkender, at der er mange roller, som skal udfyldes, og som alle har betydning«.

»Jeg blev så glad, da Simon Kjær, der er vores anfører, gav udtryk for, at han mente, at vores holdleders (landsholdets pedel og altmuligmand, red.) materialerum var for langt væk fra træningsbanen, så han skulle bruge unødigt megen tid på at hente udstyr. Det viser mig, at én af de største stjerner tænker på, at alle har en rolle, og at alle er vigtige«, siger Kasper Hjulmand.

Kasper Hjulmand tror på det flade hierarki og på at tilgodese dem, der ikke nødvendigvis fylder det store i omverdenens optik.

På klubplan udmøntede det sig i, at han dedikerede tid til dem, der stod lige bag de bedste. Han ville ganske enkelt give dem en grund til at være i skyggen af andre. For deres egen forståelses skyld og for hele tiden at holde dem så taktisk og fysisk skarpe, at de kunne træde et skridt frem uden de store problemer, hvis det blev nødvendigt.

”De usynlige helte” kalder han dem.

Fokus på spillerne uden for holdet

På landsholdet findes de også. Omtrent 50 spillere er en del af den indercirkel, som Kasper Hjulmand og hans trænerteam følger. Med 11 startende og en endnu mindre udskiftningsbænk betyder det, at der er mange, som har en, målt på spilletid, endog meget perifer tilknytning til det danske landshold.

Men de skal føle, at de hører til, og derfor er der skabt et virtuelt univers, hvor relevante videoklip fra fodboldkampe uploades, så det altid står klart, hvordan Kasper Hjulmand ønsker, det danske landshold skal spille.

Der er løbende feedback og spillerne kan altid ringe, hvis de ønsker mere individuel kritik. Alt sammen sat i værk for at skabe den nødvendige sammenhængskraft, så de er klar til at påtage sig ansvar, hvis det bliver påkrævet.

Ledelsesstilen og filosofien har ændret sig undervejs for Kasper Hjulmand, der har læst »et hav« af bøger og er med i forskellige ledelsesgrupper. Han ved i dag, hvor og med hvad han vil gå på kompromis, for ledelse er også at turde tage beslutninger.

»I begyndelsen var jeg meget åben om alle processer, hvor meget også blev lagt over på det enkelte individ. De skulle være med til at præge udviklingen. I dag ved jeg mere, hvornår det er relevant med andres input, og hvornår det ikke giver mening, fordi der ikke skal stilles spørgsmål ved alt«.

»På den måde tror jeg mere på en leders identitet end på ledelsesværktøjer. Det er så vigtigt for mig, at jeg som leder reelt er den, klubben eller organisationen er«, siger Kasper Hjulmand.

En særlig betydning

Over tid er landstrænernes ”hvorfor” blevet stadig vigtigere for ham. At der skal være et højere mål med det, man gør – og at det mål skal have noget generøst over sig.

»Jagten på trofæet er ikke i sig selv nok for mig længere. Det handler også om, hvilken glæde det trofæ giver andre. Landsholdet kan frembringe følelser, der rækker ud over det sædvanlige«.

»Da Jonas Wind (angriber i FC København og søn af målmandstræner i samme klub, Per Wind, red.) fik debut for landsholdet, sad han og rystede over hele kroppen, mens hans far græd af glæde. Det sker ikke i Champions League, og det fortæller mig, at det, vi laver, betyder noget«, siger Kasper Hjulmand.

Derfor er hans håb, at det tredje element i hans opskrift på succes – det, der handler om ressourcer – bliver sat yderligere i spil. For nok er det begreb anderledes i landsholdsregi, hvor man i sagens natur ikke kan købe sig til bedre spillere, men omvendt kan der investeres i udviklingen af dem.

Det har man lært i stort set alle europæiske fodboldforbund, der oplever succes. Belgien, der i øjeblikket er verdens bedste landshold, lå i 2008 og rodede rundt som nummer 60 i verden. Men indtægterne fra den EM-slutrunde, man arrangerede i samarbejde med Holland, betød, at der blev midler til at opføre et nationalt træningscenter. Præcis som det kendes fra Spanien, Holland, England, Tyskland og en række andre motorer i fodboldens verden.

»Det betyder noget. Belgien er et land, der er notorisk umuligt at regere som nation, men landsholdet er blevet et samlingspunkt. I England vil jeg påstå, at der er mere tro på landstræner Gareth Southgate end på Boris Johnson som leder«.

»Herhjemme ved vi sindssygt meget om, hvordan man træner børn, men vi er ikke gode til at samle vores viden et centralt sted. Vi skal have nogle fysiske rammer, der betyder, at vi kan gøre alt det, vi er gode til, endnu bedre. Der er en vision i DBU. Den deler vi«, siger Kasper Hjulmand og holder en kort pause, inden han fortsætter:

»Men der er jo nogle beslutninger, der skal tages først«.