Bæredygtig ledelse

Sygeplejerskerne på akutafsnittet var opgivende, frustrerede og havde let til tårer. Efter 10 måneder med en ny leder vandt afdelingen en arbejdsmiljøpris

Foto Christian Als
9. January 2024

På Gentofte Akutklinik har oversygeplejerske Anitha Danielsen på under et år formået at rette op på et arbejdsmiljø, der ellers blinkede rødt på mange punkter. Hun arbejder med at sætte vagtplanerne fri og på at indføre en kultur, hvor medarbejderne får mere ansvar og giver hinanden – og chefen – løbende feedback.

Anitha Danielsen og en kollega sidder ved en computer
»Det har været helt afgørende for mig at skabe en så stor grad af psykologisk tryghed, at vi kan opfatte fejl som noget, der er udviklende, og som fører til læring og nysgerrighed. Her er vi heldigvis nået rigtig langt,« siger Anitha Danielsen (stående), som er oversygeplejerske på Gentofte Akutklinik. Foto: Christian Als
Gå til Action card

Anitha Danielsen husker tydeligt det første personalemøde, hun indkaldte til lige efter, hun var tiltrådt som oversygeplejerske på Gentofte Akutklinik 211 i januar sidste år. Da hun trådte ind i rummet for at møde sine nye medarbejdere, sad næsten samtlige sygeplejersker demonstrativt med armene over kors. »Jeg taler altid om elefanten i rummet, så jeg sagde: ’Hvorfor pokker sidder I sådan der?’ På den måde lykkedes det faktisk at bryde isen lidt.«

Anitha Danielsen fandt hurtigt ud af, at der var gode grunde til de korslagte arme. Efter en hård vinter med et stort arbejdspres og mange opsigelser, var de 30 medarbejdere, herunder 26 sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter, ramt af resignation, højt sygefravær og dårlig trivsel. De havde ikke tiltro til, at deres nye leder kunne ændre noget som helst.

»Jeg oplevede medarbejdere, der var frustrerede, resignerede og som havde let til tårer. Det var en meget sårbar gruppe, som var nået ud over det punkt, hvor man brokkede sig over tingene, og hvor man var tæt på at give helt op,« fortæller Anitha Danielsen og tilføjer: »Deres holdning til mig som leder var helt klart: ’Lad os nu lige se, hvor lang tid, du holder.«

»Faktisk har jeg aldrig været et sted, hvor personalet engagerer sig så meget i deres egen udvikling. Der går sjældent en dag, hvor jeg ikke tænker: ’Shit, hvor er de dygtige’. Men også: ’Fuck, hvor har vi travlt’,« lyder det fra Anitha Danielsen. Foto: Christian Als

’Ikke længere ren overlevelse’
Blot 10 måneder efter det første personalemøde vandt selvsamme afdeling årets arbejdsmiljøpris på Herlev-Gentofte Hospital. Og de korslagte arme er i dag afløst af masser af ros til Anitha Danielsens arbejde med at genoprette trivslen.  

»Tingene har virkeligt rykket sig,« lyder det fra sygeplejerske Clara Jørgensen. Sygeplejerske og klinisk vejleder Morten Minding supplerer: »Der er kommet meget mere ro på. Vi er ude over det punkt, hvor det bare er overlevelse, og hvor vi nu kan fokusere på at gøre tingene bedre for os selv.«

Da hospitalets vicedirektør Helene Bliddal Døssing overrakte prisen til akutklinikken, slog hun fast, at den fortjener at blive anerkendt for ’en meget flot arbejdsmiljøindsats’.

»I har været i stand til at vende arbejdsmiljøet fra at medarbejderne følte sig udslidte, pressede og frustrerede, til at de i dag oplever, at de sammen har ændret kulturen og fået et trygt og anerkendende arbejdsmiljø med fokus på faglig udvikling,« lød det fra vicedirektøren.

»Der har været masser af bump på vejen og masser af tilbageslag. Heldigvis er jeg et korkprop-menneske. Når jeg går i seng om aftenen, kan jeg godt gruble over, hvor svært og håbløst det hele ser ud. Når jeg vågner næste morgen, har jeg fået en ny idé,« fortæller Anitha Danielsen. Foto: Christian Als

Udfordrer systemet
Men hvordan er det lykkedes for Anitha Danielsen at lave en så stor forandring på så kort tid? Og det på trods af, at hun som oversygeplejerske, og dermed mellemleder, har en hel stribe chefer og direktører over sig og til overmål arbejder inden for et stift og hierarkisk system med meget rigide rammer, budgetter og krav?

En del af svaret handler om Anitha Danielsens egen person. Hun er, siger hun selv, typen, der godt kan finde på at gå til venstre, hvis nogen beder hende om at gå til højre, hvis hun mener, at det er den bedste løsning. Og er sådan en, der ofte udfordrer systemet og sine egne chefer for at udforske, om man ikke kunne rokke lidt ved den måde, arbejdet altid har været tilrettelagt på.

»Jeg har svært ved at rumme noget, der er decideret ulogisk, og som kun eksisterer, fordi vi altid har gjort tingene på en bestemt måde,« siger Anitha Danielsen, der blev sygeplejerske i sen alder – som 35-årig - men til gengæld meget hurtigt fik chefansvar.

Anitha Danielsen

Anitha Danielsen, oversygeplejerske på Gentofte Akutklinik

Født 1975, opvokset på Fanø Anitha Danielsen arbejdede otte år på Gyldendal, inden hun læste pædagogik på KUA, og samtidig arbejdede på en akut anbringelsesinstitution for spæd- og småbørn. Hun blev færdiguddannet som sygeplejerske i en alder af 35 og fik hurtigt efter sin første lederstilling på Hvidovre Hospital.
I januar 2023 blev hun ansat som oversygeplejerske på Gentofte Akutklinik.

Privat er hun bosiddende i Hillerød med den yngste af sine to døtre.

Foto: Christian Als

Fold ud

Vide rammer som mellemleder
Sygehusvæsenet beskrives gerne som en ’supertanker’, hvor det tager lang tid at ændre kursen blot en anelse. Men ifølge Anitha Danielsen har man som mellemleder faktisk ret vide rammer og også frihed til at møblere rundt på tingene.

»Så længe vi altid har fokus på patientsikkerhed og på at lave de bedst mulige patientforløb, er der masser af muligheder for at skabe en arbejdsplads, der er fed at møde ind på,« siger Anitha Danielsen.

En af de mest markante ændringer, som hun har indført på akutafsnittet, er at gøre vagtplanerne mere fleksible. Som nyuddannet sygeplejerske arbejdede hun selv i treholdsskift i en akutmodtagelse, men blev nødt til at forlade afdelingen igen, fordi vagterne slet ikke fungerede for hende som mor til to små børn. Dengang oplevede hun også, hvor hårde 12-timers nattevagter var for krop og sjæl.

»Det var de samme udfordringer, jeg mødte her i Gentofte. Mange blev rundtossede af de skiftende vagter, og mange havde problemer med at få arbejds- og privatlivet til at fungere, fordi de altid skulle indrette deres tid med venner og familie efter vagterne.«

»Det har betydet, at de fleste formentlig er så trygge ved mig, at de ikke er bange for at sige til, hvis de synes, jeg har kvajet mig, eller hvis der er ting, de synes, jeg eller afdelingen skal gøre anderledes,« siger Anitha Danielsen om at vise, at man ikke er ufejlbarlig som leder. Foto: Christian Als

Tænkte vagtplaner helt om
På det allerførste personalemøde spurgte hun personalet, om de havde lyst til at afprøve, om det var muligt at skabe nogle mere fleksible vagtplaner. Da svaret var positivt, besluttede de sammen at indføre et helt nyt system, hvor vagterne ikke blev fordelt ligeligt, som man traditionelt havde gjort.

Til gengæld fik hver enkelt medarbejder mulighed for at få flest mulige af deres foretrukne vagttyper. Der blev også skåret fire timer af de lange 12-timers nattevagter og indført flere nye vagttyper for at sikre en bedre udnyttelse af ressourcerne ved at øge bemandingen på de spidsbelastede tidspunkter.

»Inden vi gik i gang, interviewede jeg alle om deres individuelle ønsker og fik accept fra gruppen til, at der skulle være enighed om og forståelse for, at antallet af vagter fremover ikke ville være fordelt ligeligt. Og så gik vi sådan set bare i gang,« fortæller Anitha Danielsen, der valgte at bruge nogle af afdelingens ressourcer på en decideret vagtplanlægger for at få det komplicerede puslespil til at gå op.

Privatlivet hænger bedre sammen
I dag arbejder de fleste medarbejdere primært i to vagttyper i stedet for tre, mens enkelte kun arbejder dag, aften eller nat. Et par stykker har valgt at fortsætte med tre forskellige vagter.

»Vi prøver så vidt muligt at tage hensyn til alle de mange ting i medarbejderens privatliv, som har betydning for deres trivsel, det være sig børn, ægtefæller, dyr eller hobbies. Hvis nogen kommer og spørger om fri, selv med meget kort varsel, er det yderst sjældent, at vi har måttet sige nej. Den form for fleksibilitet er en vigtig faktor i at skabe arbejdsglæde,« siger Anitha Danielsen.

For sygeplejerske Clara Jørgensen har det gjort en stor og positiv forskel, at hun selv har fået indflydelse på, hvilke vagter hun har. Hun har fravalgt aftenvagterne og arbejder nu enten dag eller nat.

»Før var det hele lidt noget rod. Nu har min familie bedre styr på, hvornår jeg er væk, og jeg kan se min kæreste om aftenen. Det hænger meget bedre sammen,« siger hun. Sygeplejerske Morten Minding har samme oplevelse. Han er gået fra at arbejde i treholdsskift til nu kun at have dagvagter. Det kan lade sig gøre, fordi et par af hans kolleger aktivt tilvalgte kun at have nattevagter.

»Det passer mig rigtig godt, og det kan mærkes på hele afdelingens trivsel, at folk har fået større indflydelse på, hvornår de arbejder,« siger Morten Minding.

Anitha Danielsen understreger, at der har været – og fortsat er – masser af udfordringer.

Vagtplanerne skal hele tiden justeres og files til, så medarbejdernes ønsker tilgodeses, samtidig med at det sikres, at de rette kompetencer er til stede døgnet rundt. Alligevel er det hendes drøm at sætte vagterne helt fri, så medarbejderne frit kan vælge, hvornår de vil arbejde.

»Det er en kæmpe udfordring, når man bevæger sig væk fra den sikre grund, der er i den gammeldags vagtplanlægning. Det er helt klart endemålet at give vagterne helt fri, men der er stadig et stykke vej, inden vi kommer derhen.«

»Det var medarbejdernes ønske, at jeg skulle være synlig og tilgængelig. Men det er også vigtigt for mig, at jeg ved præcis, hvad det er, de står i,« fastslår Anitha Danielsen, der som regel befinder sig ude blandt medarbejderne og giver en hånd, når der er travlhed på afdelingen. Foto: Christian Als

Gennemgribende ændring af kulturen
Vagtplanerne er den mest synlige del af den ændring, hun har skabt på Gentofte Akutklinik. Men en lige så vigtig del har været en ændring af kulturen på afdelingen og en omskrivning af den interne fortælling.

At det var nødvendigt, fandt hun ud af ved at observere og fornemme, hvordan personalet samarbejdede, hvem der var de uformelle ledere, hvordan de enkeltes roller var i gruppen, og hvordan det sociale kodeks var. Det fik hende til at tage endnu flere samtaler med de enkelte sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter, hvor hun spurgte ind til, hvad der rørte sig hos dem, hvad de gerne ville, hvad de havde af forventninger til hende som chef – og omvendt: Hvad hun havde af forventninger til dem.

»Jeg sagde for eksempel meget klart, at jeg forventede, at alle øvede sig på at tale åbent om de udfordringer og problemer, de måtte opleve. Jeg er selv meget lidt konfliktsky og er stor tilhænger af at få alt på bordet, så man undgår gangsladder og skyllerumssnak.«

Da hun selv var sygeplejestuderende, havde hun en afdelingssygeplejerske, som gjorde sig store anstrengelser for at undgå alle former for konflikter.

»Det betød, at afdelingens meget uhensigtsmæssige kultur desværre fik lov at bestå, fordi lederen hverken havde mod eller evner til at stoppe det. Her på afdelingen har jeg bedt alle tale åbent om problemstillinger på en konstruktiv måde. Det er ikke altid nemt, men vi øver os, og det gør det nemmere for os at løse problemerne. For mig at se er det utroligt vigtigt for trivslen, at vi tør sige tage fat i de ting, så vi flytter fokus fra socialt fnidder til faglig udvikling.«

Fakta om Akutklinikken Gentofte

Gentofte Akutklinik 211 er den medicinske del af akutklinikkens to afdelinger.

Afdelingen modtager hele døgnet patienter med akutte og kritiske medicinske sygdomme.

Der er ansat 26 sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter (SSA) i akutklinikken. Derudover har afdelingen ansat seks sygeplejestuderende, som supplerer personalet på de tidspunkter, hvor der er flest patienter.

Afdelingen er uddannelsessted for både sygeplejestuderende og SSA-elever.

Fold ud

Er sjældent på kontoret
Selv om hun har sit eget kontor, bruger Anitha Danielsen det kun sjældent. Hun befinder sig som regel ude blandt medarbejderne og giver ofte en hånd med, når der er travlhed på afdelingen, eller sidder på sygeplejekontoret med sin computer.

»Det var medarbejdernes ønske, at jeg skulle være synlig og tilgængelig. Men det er også vigtigt for mig, at jeg ved præcis, hvad det er, de står i. Og så er det bare naturligt for mig at være en del af holdet de dage, patienterne ligger i lag på afdelingen.«

Fordi hendes medarbejdere er på arbejde døgnet rundt, har hun også gjort det til en vane at møde ind, så hun er til stede både på dag- og aftenvagterne.

Men fordi hun i sagens natur ikke kan være på arbejde 24/7, har hun arbejdet ihærdigt på at opbygge en organisation, hvor så meget ansvar som muligt er lagt ud til de enkelte sygeplejersker.

»Mine medarbejdere arbejder hele døgnet alle årets dage, og selvom jeg prøver at være til stede spredt ud over både dag- og aftenvagter, er der rigtig meget af tiden, hvor de selv varetager ledelsen af hinanden og afdelingen, og det er de fantastisk dygtige til. Som leder faciliterer jeg rammen, men vi har i dag en meget flad struktur, hvor medarbejderne tager masser af ansvar og har en stor interesse i at skabe gode rammer for hinanden og for patienterne,« lyder det fra Anitha Danielsen.

I hendes optik kommer man som chef rigtig langt med at kommunikere en tydelig retning, men man lykkes ikke uden ros, anerkendelse og humor. Og med også at se alt det gode og tale højt om det.

»Jeg er ambitiøs på mine medarbejderes vegne og roser dem meget, men griner også meget både af, med og sammen med dem. Og ikke mindst af mig selv,« siger Anitha Danielsen.

Konstruktiv feedback – også til chefen
Som et sidste led i arbejdet med at genoprette afdelingens trivsel og faglige niveau, har hun over det seneste år startet en proces, hvor det skal være både muligt og velset at give og modtage feedback på en konstruktiv måde.

»Det har været helt afgørende for mig at skabe en så stor grad af psykologisk tryghed, at vi kan opfatte fejl som noget, der er udviklende, og som fører til læring og nysgerrighed. Her er vi heldigvis nået rigtig langt,« siger Anitha Danielsen.

Også på dette punkt har hun selv været rollemodel ved at vise, at hun ikke er ufejlbarlig som leder. Hvis hun har sagt eller gjort noget dumt, er hun ikke bange for at udstille sine egne fejl.

»Det har betydet, at de fleste formentlig er så trygge ved mig, at de ikke er bange for at sige til, hvis de synes, jeg har kvajet mig, eller hvis der er ting, de synes, jeg eller afdelingen skal gøre anderledes,« siger Anitha Danielsen.

Faglige niveau er hævet markant
At hendes projekt er lykkedes over næsten al forventning kan blandt andet aflæses i den trivselsundersøgelse, der kom i det sene efterår. Den generelle trivsel var steget fra 3 til 4,3 (på en skala til 5). Samtidig var sygefraværet reduceret betragteligt. Ud over arbejdsmiljøprisen har det også udløst en indstilling som Årets Klinik, på foranledning af de sygeplejestuderende. Men for Anitha Danielsen er det næsten endnu vigtigere, at de faglige kompetencer på afdelingen er hævet markant.

»Da der kom ro på trivslen, kunne vi begynde at fodre det faglige. Afdelingens kliniske sygeplejespecialist, Mia Toft, har udviklet et genialt udviklings- og læringsværktøj, som vi har anvendt i processen med at uddanne og øge kompetencerne hos personalet. Faktisk har jeg aldrig været et sted, hvor personalet engagerer sig så meget i deres egen udvikling. Der går sjældent en dag, hvor jeg ikke tænker: ’Shit, hvor er de dygtige’. Men også: ’Fuck, hvor har vi travlt’,« lyder det fra Anitha Danielsen.

Når sygeplejerske Clara Jørgensen bliver bedt om at vurdere sin egen chef, betoner hun først og fremmest det faglige løft, afdelingen har fået. Hun fremhæver også Anitha Danielsen som en leder, der meget tydeligt har vist, hvor meget hun brænder for projektet.

»Personalegruppen har oplevet mange chefer, der ikke rigtig var til stede. Her fik vi en chef, der var enormt synlig og godt vidste, hvad hun ville. I starten var holdningen til hende sådan lidt ’ja, den er god med dig’, men vi har fået mere og mere tiltro til hende,« siger Clara Jørgensen.

»Så længe vi altid har fokus på patientsikkerhed og på at lave de bedst mulige patientforløb, er der masser af muligheder for at skabe en arbejdsplads, der er fed at møde ind på,« siger Anitha Danielsen. Foto: Christian Als

Man kommer ikke sovende til det
Umiddelbart kunne det lyde som om, det har været en smooth proces at få akutklinikken på ret køl igen. Men Anitha Danielsen erkender gerne, at det bestemt ikke har været nogen nem opgave.

»Der har været masser af bump på vejen og masser af tilbageslag. Heldigvis er jeg et korkprop-menneske. Når jeg går i seng om aftenen, kan jeg godt gruble over, hvor svært og håbløst det hele ser ud. Når jeg vågner næste morgen, har jeg fået en ny idé.«

Hun er af den overbevisning, at de forandringer, hun og medarbejderne har skabt på Gentofte Akutklinik, kan overføres til andre afdelinger i sundhedsvæsenet. Og hun mener faktisk, at det er nødvendigt at nytænke måden, man planlægger vagter på, så systemet tilpasses til de nye generationer, der kommer med nogle andre forventninger til arbejdsmarkedet.

»Hvis vi skal kunne fastholde og rekruttere medarbejdere, skal vi følge med tiden og tilbyde mere fleksibilitet. Vi skal kunne tilbyde vagter, så sygeplejerskerne møder ind med overskud – og lige så vigtigt: Holder fri med overskud,« siger Anitha Danielsen.

Selv om sundhedsvæsenet af og til kritiseres for at være nærmest uimodtageligt for nye ideer, ser hun masser af muligheder for hendes mellemlederkolleger rundt omkring på de danske sygehuse.

»Min oplevelse er egentlig, at hvis man holder øje på bolden og er fagligt velargumenteret, så kan man ændre rigtig meget som mellemleder, også i det offentlige sundhedssystem. Men man kommer ikke sovende til det,« lyder det fra Anitha Danielsen.

Action Card

Her er Anitha Danielsens bedste ledelsesråd til andre mellemledere i sundhedsvæsenet

  1. Tal om elefanten i rummet. Det er vigtigt ikke at være konfliktsky. Selvfølgelig skal alle små problemer ikke diskuteres i plenum, men når der opstår ting i gruppen, som flytter fokus fra det faglige, skal man reagere og turde tage snakken i og med gruppen. Arbejd med narrativet og italesæt det, som fastholder en gruppe i et dysfunktionelt mønster.
  2. Vær ikke bange for at fejle. Hvis man er bange for at fejle, kan det blive en barriere for udvikling. Både egen og afdelingens.
  3. Gør dig umage med relationerne. Udvis empati og vær nysgerrig på dine medarbejdere – hav kendskab til, hvad der er vigtigt for dine medarbejdere, ikke kun i arbejdssammenhæng.
  4. Tænk ud af boksen. Bring egne, men i høj grad også medarbejdernes ideer og løsninger i spil, grib de mange idéer og initiativer, der kommer, og skab mulighed for, at de kan komme til at leve. Man kan hurtigt dræbe initiativerne, hvis ikke medarbejderne oplever at blive mødt med velvilje.
  5. Prioriter den faglige udvikling. En stærk klinisk specialist er alfa og omega. Som mellemleder skal man ikke nødvendigvis være den bedste kliniker, man skal have fokus på at facilitere og skabe den ramme, der gør det muligt, at fællesskabet og sammenholdet tager udgangspunkt i opretholdelse og udvikling af en stærk faglighed.
  6. Kend kerneopgaven. Arbejdet på hospitalernes akutmodtagelser kræver stor faglighed, udholdenhed, evne til omskiftelighed, og man skal kunne navigere i periodevis enormt stort pres og travlhed. Det er vigtigt, at man som mellemleder ved, hvad det betyder at skulle rumme andre menneskers sorg, angst, vrede og afmagt. Man skal vide, hvordan det føles at være udsat for det store menneskeligt pres, det kan være at arbejde med alvorligt syge, truende og måske påvirkede patienter, psykisk syge, sårbare patienter osv.

Mere fra Bæredygtig Ledelse

Søren Gøtterup-Tang er på taget af en bygning i København
BÆREDYGTIG LEDELSE

Hver tredje medarbejder, Søren ansætter, har et handicap

Alle mennesker har brug for at føle sig og være nyttige, mener Søren Gøtterup-Tang, der er CEO i Weply og en leder, der gerne vil gøre en forskel.
8 min.
Pia Hauge og Katrine Sperling

Farvel til det overfladiske og fortravlede lederliv: Velkommen til ’langsom ledelse’

Kan du forestille dig et arbejdsliv, hvor du ikke hopper forpustet rundt fra tue til tue, men hvor der er tid og rum til fordybelse, refleksion og pauser? Og hvor du derfor giver din hjerne mulighed for at fungere optimalt? Så er ’langsom ledelse’ måske løsningen, lyder det fra Katrine Sperling og Pia Hauge, der nu præsenterer en ny model for det bæredygtige arbejdsliv som leder.
15 min.
IBM's CEO Thomas Kovsted
Bæredygtig ledelse

Her laver både topchefen og medarbejderne frivilligt arbejde: »Det er helt vildt, hvor meget glæde jeg tager med mig hjem«

IBM Danmark opfordrer sine ansatte til at lave frivilligt arbejde. Det giver stolthed og energi at hjælpe andre. Og gavner også forretningen.
18 min.
Shahida Hamid taler til et kursus med en storskærm bag sig

Pernille og Shahida klæder sig på til at gøre en bæredygtig forskel på jobbet: Det kræver kommunikation, strategi og et fælles sprog

Bæredygtighed fylder i mange virksomheder, men hvad betyder det egentlig, og hvilken forskel kan man gøre som leder og medarbejder? En masteruddannelse forsøger at give svarene. Mød to deltagere, der gør status på deres vej mod at gøre bæredygtighed til en naturlig del af arbejdslivet.
4 min.
Kenneth_Nørgaard
Bæredygtig ledelse

Lige barsel for alle? »Det er det helt rigtige at gøre - også for bundlinjen«

Konsulenthuset KPMG indførte i sommer 24 ugers betalt barsel til både mødre, fædre og medforældre. Det sikrer ikke bare lige vilkår for mænd og kvinder. Men er også god forretning. Læs her hvorfor.
18 min.
Comwell reception
Bæredygtig ledelse

Her går selv ikke kernerne fra den røde peber til spilde: »Den lille idé tæller i det store klimaregnskab«

På Danmarks mest klimavenlige hotel har ledelsen haft held med at engagere medarbejderne i den grønne omstilling. Læs her, hvordan de har båret sig ad.
18 min.