Boguddrag: Ydmyghed i Ledelse

Bodil Nordestgaard Ismiris er administrerende direktør ved Danmarks største lederorganisation: Lederne. Ismiris er et menneske, som inspirerer andre med sine perspektiver på ydmyghed i ledelse.

I mine bestræbelser på at lade forskellige stemmer og erfaringer få plads i denne bog, har jeg interviewet Ismiris om ydmyghed.

Der venter udfordringer

Mellon: Bodil Nordestgaard Ismiris, du har jo et omfattende kendskab til ledelse, og du har fingeren på pulsen. Hvad er du særlig optaget af for tiden?

Ismiris: I Ledernes Hovedorganisation er vi overbeviste om, at inden længe vil „god ledelse“ være synonym med bæredygtig ledelse. Jeg har blandt andet lyttet mig frem til, at der har sneget sig en større alvor ind i budskaberne om fremtiden, som kommer fra danske ledere. Det afspejler, at vi i de kommende år skal ruste os til at imødegå en hidtil uset kompleksitet, hvis vi skal klare de udfordringer, der venter forude. Vi har alt for længe set kloden og alle naturressourcerne som et simpelt input i arbejdet med at skabe effektivitet og produktivitet.

Vi har alt for ensidigt fokuseret på økonomisk fremgang og vækst – med den konsekvens, at vi har undergravet balancen i de større sociale og naturlige systemer, og følgevirkningerne er uholdbare. Vi må nu på den hårde måde sande, at vi mennesker kun er en lille brik i en meget større sammenhæng. 

Peter Senge taler om den nødvendige revolution; hvordan den enkelte og organisationerne kan arbejde sammen om at skabe en bæredygtig verden. Det er den type alvor, som præger budskaberne blandt fremtrædende ledere. 

Mere ydmyghed

Mellon: Hvordan skal ledere tage denne udfordring op? Hvad tænker du, at det kræver? 

Ismiris: I min optik kræver det en ledelsestilgang, hvor verdensmålene sætter retningen, og hvor vi bruger teknologien til at løse reelle industrielle og samfundsmæssige problemer. Det er en tilgang, hvor vi udnytter al den mangfoldighed af talent, vi har til rådighed, for at skabe sunde og holdbare løsninger. 

Jeg mener, vi bør gå mere ydmygt til ledelsesopgaven, end vi har gjort i årtier, hvor vi ensidigt har fokuseret på økonomisk vækst på bekostning af de større sociale og naturlige systemer. Følgevirkningerne er nemlig uholdbare.

Den nødvendige selvjustits

Mellon: Du siger, at vi bør gå mere ydmygt til værks. Kan du uddybe det?

Ismiris: Ydmyghed lyder måske umiddelbart underligt selvudslettende i en ledelsesmæssig sammenhæng. Men det at være ydmyg er ikke at underkaste sig, eller at vi ledere skal 
være en skygge af os selv. Tværtimod kræver det, at vi tør træde i karakter, og at vi er udstyret med en god portion selvjustits. Sagt med andre ord, så mener jeg, det er centralt, at 
vi som ledere har modet til at stræbe efter at acceptere vores usikkerhed og begrænsninger – og være nysgerrige. Vi skal dyrke inklusion og diversitet og give plads til andre i ledelsesrummet. Og så mener jeg, at det er lige så vigtigt at vise moralsk overskud.

Ydmyghed har potentiale 

Mellon: Det lyder, som om du lægger op til, at god ledelse er det samme som bæredygtig ledelse, og at ydmyghed i ledelse er en forudsætning. Hvad kalder det egentlig på hos den enkelte leder?

Ismiris: Kradser man lidt i overfladen på de otte bogstaver, som tilsammen udgør ordet ydmyghed, så har det potentialet til at vende op og ned på det stereotype billede af en 
alvidende leder, som er i fuld kontrol. Kontrol i ledelse har jo i mange år haft en tendens til at definere det stof, der kendetegner en såkaldt rigtig leder.

Jeg mener, at det første skridt på vejen er at acceptere ens egne begrænsninger. Det kan være noget af en åbenbaring for mange, fordi vi ledere jo forventes at gå selvsikkert foran og vise vejen. Men, som filosoffen Ole Fogh Kirkeby udtrykker det, jo bedre man som leder kender sine begrænsninger, desto stærkere står man.

Vær selvkritisk!

Ismiris: Da Ledernes Hovedorganisation kårede årets leder 2020, det blev CEO’en fra Novo Nordisk Lars Fruergaard Jørgensen, fortalte han i et personligt portræt, at lederskab også er at vise sårbarhed og lade andre få et indblik i den tvivl og usikkerhed, der også følger med jobbet, og som netop bør følge med jobbet. 

Som leder er det sundt at tvivle, og det er farligt at være for skråsikker. Man bliver altså nødt til med jævne mellemrum at vende blikket indad og være selvkritisk, og man bør 
hele tiden overveje, hvordan man kan gøre tingene bedre. 

Den ydmyge er nysgerrig

Mellon: Hvilke råd har du ellers til ledere, der er på vej mod at blive mere ydmyge ledere og skabe grobund for en bæredygtig ledelsestilgang?

Ismiris: Det første, jeg tænker på, er, at når man ikke selv har alle svarene, er det en rigtig god ide at være nysgerrig. Det er en anden og måske lidt undervurderet måde, hvorpå 
ledere kan gå ydmygt til ledelsesopgaven. Vi står overfor den største læringsudfordring måske nogensinde, og de svar, vi har anvendt i fortiden, passer ikke i fremtiden. 

Jeg mener, at fortidens ledelsestilgang ligefrem har været en medvirkende årsag til, at vi er havnet i den nuværende situation. Vi er nødt til at erkende, at der er opstået et gab, et lærings- og forandringsgab, der er så stort, at det ikke kan udfyldes på normal vis. Derfor er meget hurtige ændringer påkrævet. Det peger ledelsesprofessor Steen Hildebrandt også på.

Undgå ekkokammeret

Ismiris: Vi lever i en tid, der kalder på epokegørende udvikling a la dampmaskinen, biler, luftfart og elektricitet. Det bør gøre os meget nysgerrige, og derfor skal ledere for enhver pris undgå ekkokammeret, hvor man kun kan høre sin egen stemme eller dem, man er enig med. 

Vi, som samfund og som ledere, får altså svært ved at tage de nødvendige syvmileskridt, hvis vi kun er nysgerrige på det, vi allerede kender, og hvis vi reserverer alle spørgsmålene til dem, der ligner os selv. Derfor skal lederen selvfølgelig være i stand til at være oprigtigt nysgerrig – og have modet til at lade sig forandre og samtidig have båndbredde til at favne forskellighed. Men jeg erkender, at det er svært. 

Diversitet skal der til!

Mellon: I din rolle som administrerende direktør for Lederne har du positioneret dig i forhold til inkluderende ledelse og diversitet. Du siger, at man skal være ydmyg...

Ismiris: Ja, at man går ydmygt til ledelsesopgaven i sin daglige ledelse, det handler også om at give plads til dem, der tænker anderledes, og som kan udfordre alt det, man tager 
for givet indenfor sin kendte og velorganiserede ramme. På den måde skaber man plads til de radikale og originale løsninger. Det er her, diversitet kommer ind i billedet. 

Vi halter bagefter

Ismiris: Innovation og fremdrift i fremtidens virksomheder afhænger af ét fuldstændigt afgørende parameter. Nemlig at ledere forstår at tiltrække dygtige medarbejdere, som samtidig udgør en mangfoldig blanding i forhold til køn, alder, uddannelse, etnicitet og nationalitet. Det er en værdi i sig selv at besidde stor mangfoldighed, så medarbejderne kommer med så mange forskellige og originale ideer som overhovedet muligt. Desværre viser data, at vi i Danmark lige på det område halter gevaldigt efter de lande, vi normalt sammenligner os med. 

Jeg er enig med Thomas Thune Andersen, som er bestyrelsesformand for Ørsted, når han påpeger, at dilemmaet ved diversitet er, at det er besværligt. Det er alt andet lige mere krævende at lade sig udfordre af mennesker, der skubber til ens forudindtagede opfattelse af, hvordan verden hænger sammen. Og det kommer ikke af sig selv. Man er nødt til at træffe et aktivt valg om at være en leder, der modarbejder et miljø med selvkloning og intolerance overfor forskellighed. 

Den gode nyhed er, at det er besværet værd. Man vinder ved at inkludere andre end de velkendte, når der skal sættes en ny retning, udvikles og eksekveres.

Ledelse er en tillidssag

Mellon: Jeg vil vende tilbage til noget af det, som du siger karakteriserer den gode leder. At han eller hun er ydmyg, besidder selvjustits, er nysgerrig og accepterer sine begrænsninger. Mener du, at alle kan lære det – og blive kompetente ledere?

Ismiris: At være leder er et krævende job, hvor man hele tiden skal kunne stå på mål for sine beslutninger og handlinger – også på det moralske område. Det er helt afgørende som leder, at man kan gå foran og være en rollemodel. Og hvis man ikke evner det, er det nok ikke ledelse, man er bedst egnet til at beskæftige sig med. Det er en tillidssag at være leder. Det er ikke anderledes, end at det ikke er alle, der kan blive pilot eller frømand. 

Mindre magtfuld, mere ydmyg

Mellon: Der er nogle, som peger på, at ledere selv skal udvide og udfylde eller ligefrem på dominerende vis indtage ledelsesrummet. Hvis jeg forstår dig korrekt, så skal ledere ikke fokusere på at få mere magt og indflydelse?

Ismiris: At kunne bane vejen for være i øjenhøjde med andre – at skabe medbestemmelse og fælles ejerskab – det skaber tillid og engagement. Det er, hvad man vinder ved at positionere sig som mindre magtfuld og i stedet mere ydmyg. På den måde giver man faktisk mere plads til andre i ledelsesrummet. 

Jeg kan ikke huske, hvem der har sagt det, eller hvor jeg har læst det, men sætningen har bidt sig fast: Hvis du vil tæt på andre mennesker, er alt, hvad du behøver at gøre, at åbne dig for støtte og bede om hjælp. Det er i virkeligheden meget enkelt. Det tror jeg, at vi ledere kan blive bedre til. Man skal ikke være så bange for at åbne ledelsesrummet for andre. Det er i virkeligheden meget hyggeligere og sjovere, når man er sammen om at gøre en forskel. 

Ydmyghed udfordrer samvittighed

Mellon: Når jeg hører dig tale om ledelse, så er jeg ikke i tvivl om, at dyder og værdier står som noget centralt for dig. Bør den gode og ansvarsfulde leder altid reflektere ydmygt over sin gøren og laden?

Ismiris: Ja, jeg er optaget af, at man som leder skal kunne forklare og forsvare, hvad man har sagt og bedrevet. Ikke bare i ens nuværende job, men gennem hele karrieren. Fortidens synder er også nutidens lærestreger. Ifølge præsten Pia Søltoft er samvittighed en afgørende lederegenskab. For mig hænger det sammen med ens forpligtelse til som leder at vise et moralsk overskud. Det er et væsentligt element i den ydmyge tilgang til ledelsesopgaven. Den kan man ikke praktisere uden samvittighed.

Taknemmelig ydmyghed

Mellon: Hvornår er du selv ydmyg som leder? Vil du dele med os, hvor – eller i hvilke situationer – du stadig må arbejde med din ydmyghed?

Ismiris: Jeg er af natur et utålmodigt menneske, og det betyder, at jeg i farten ikke altid er lyttende og inkluderende nok. Jeg skal minde mig selv om, at tålmodighed i virkeligheden er modet til at tåle. Jeg bestræber mig på at tåle, at det ofte kan være en god ide, at man skynder sig langsomt; at boldene hænger lidt i luften, før de bliver grebet; og at det nogle gange kan være en genvej at gå en omvej for at få alle med. 

Jeg er meget ydmyg overfor det forhold, at resultater er noget, der skabes i fællesskab. Det er vi og os, der tæller, også selvom jeg til syvende og sidst bærer ansvaret. Der er så uendelig meget, jeg ikke ved noget som helst om, og derfor er jeg meget taknemmelig for alle de gode kræfter, der har teamet op sammen med mig for at gøre en forskel i Ledernes Hovedorganisation. Det tager jeg aldrig for givet. 

Mellon: Har du en slutreplik, som læserne kan tage med sig? 

Ismiris: Jeg vil slutte af med et citat af Brené Brown, som der er noget schwung over: »Vi har brug for ledere med en stærk ryg, en åben front og et vildt hjerte.« Og til det citat kunne man måske tilføje; »som også går ydmygt til ledelsesopgaven.«