»Alle i mit ledelsesteam skal være lige så optagede af deres kollegers succes, som de er af deres egen«

Hvis man bringer de rigtige mennesker sammen, så sker de rigtige ting også. Den verden, vi driver virksomhed i i dag, er så kompleks, at der ikke er et enkelt menneske, der kan spænde over det hele. Derfor er det vigtigt, at kunne og turde sammensætte et team med mennesker, der inden for hver deres kompetencefelt, er langt dygtigere end én selv – og bringe dem i spil. Det tror jeg på er vigtigt.

Derfor er mit vigtigste formål som leder, at sætte det rigtige team, og sørge for at spille dem gode. Når de lykkes, så lykkes GN Hearing, og så lykkes jeg. Det er ikke en enkeltmandspræstation at drive et firma med næsten 5000 medarbejdere; det er en team-effort.

Det er ikke min stil at stå på en ølkasse og råbe ordrer ud i organisationen. Min stil er mere ydmyg, og handler i højere grad om at arbejde igennem teamet og fokusere på samarbejde. Jeg er selv ydmyg og også sårbar, men det er jo den, jeg er. Og det er bedre at være autentisk, end at påtage sig en anden personlighed. Det vigtigste for mig er at være en chef, der lytter til og tror på mine medarbejdere.

God ledelse er for mig, når man får andre mennesker til at levere deres maksimale. Jeg forventer, at alle, der sidder i mit ledelsesteam, er lige så optagede af deres kollegers succes, som de er af deres egen. Det kan lyde som et slogan, der er let at sige, men hvis man begynder at tænke over, hvad det rent faktisk betyder, så handler det om at spille hinanden gode. Derfor er modenhed en vigtig kvalifikation i mit team, og det er ikke kun et spørgsmål om alder. Man skal have en ledelsesmæssig modenhed, og hvile meget i sig selv, før man kan glæde sig over, at andre lykkes.

Det er vigtigt for mig, at de mennesker, jeg arbejder tæt sammen med, både er performance-drevet og rare være at sammen med. De faglige kompetencer og den erfaring, de har med sig, skal selvfølgelig være i orden, men jeg vurderer også de personlige kompetencer, når jeg sammensætter mit lederteam. Er det her mennesker, der er holdspillere? Er det mennesker, der vil passe godt ind i et high-performance team? Og er det mennesker, som jeg godt kan lide at være sammen med? At være dygtig er ikke altid nok, hvis man vil have tingene til at flytte sig i fællesskab. Jeg har sorteret lederemner fra, fordi de personlige kompetencer ikke var gode nok. Ambition og drive er ofte det, der gør, at man kommer med i et ledelsesteam, men det kan paradoksalt nok også være det, der gør, at man kan være svær at samarbejde med.

Jeg skiftede to tredjedele af ledelsesteamet, da jeg overtog jobbet i GN. Tidligere har jeg nok været for langsom til at afskedige folk, men jeg er blevet bedre til at være kompromisløs. Jeg ved nu, at det er nødvendigt at eksekvere med det samme, når der er brug for et skifte, også hvis det er en ledelseskollega, du er tæt på. Når man har ansvaret for hele virksomheden, er der ikke plads til at være for langmodig i de situationer, hvor en afskedigelse er den rigtige løsning, og folk har fået en rimelig chance for at rette op på de ting, der ikke fungerer. Hvis du vil skabe resultater, skal du altid sætte hensynet til virksomheden over personlige relationer.

Ledelse handler for mig 100 procent om tillid. Mit lederteam og jeg er ’i krig sammen’, og derfor skal vi kende hinanden og have tillid til hinanden. Derfor bruger vi ofte en halv time på at fortælle hinanden, hvad vi er rundet af på det personlige plan, og deler de hændelser og oplevelser, der har defineret os som mennesker. Det kan være grænseoverskridende at høre en lederkollega fortælle om sin hustrus død, men man skal have den fortrolighed, og komme så tæt på hinanden, for at kunne arbejde sammen som et team. Jeg er selv et meget privat menneske, men jeg har også delt dybt personlige ting med gruppen.

TV-serien Matador er i virkeligheden det ultimative billede på, hvad min ledelsesfilosofi går ud på. Det helt unikke ved Matador er, at der ikke er en enkelt hovedperson. Det er en serie med 50 hovedpersoner; dygtige skuespillere, der hver især får lov at træde i karakter. Matador er indbegrebet af, hvad man skal kan kunne som leder: Få alle i organisationen til at føle, at de har hovedrollen.

En topchef kan godt være introvert. For mig handler det at være introvert primært om, hvor jeg samler energi. Det gør jeg ved at sikre, at jeg har tid, hvor jeg kan være alene og få lov til at tænke mig om. Det er jo ikke sådan, at jeg ikke kan lide at være sammen med andre mennesker. At være introvert betyder heller ikke, at man ikke samtidig kan være ambitiøs og stå fast på sine holdninger.

På alle ledermøder har vi en stol stående til ’Inga’, en imaginær høreapparatbruger. Hver gang vi skal træffe en beslutning, spørger vi, hvad Inga mon ville tænke om det. Ultimativt er det vores mål at skabe teknologiske løsninger, som Inga og alle de andre kunder kan forelske sig i. GN Hearing er en virksomhed med stærke traditioner omkring teknologi, og det er vi stadig vanvittigt dygtige til. Men det er vigtigt for mig, at vi kombinerer det med en lige så stærk interesse for kunden, så det ikke bliver teknologi for teknologiens skyld, men derimod teknologi, der giver nogle klare benefits til vores kunder.

Da jeg var topchef i Leo Pharma, udviklede jeg ’mor-testen’, og jeg bruger den også i GN. Det er helt afgørende for mig, at jeg kan stå 100 procent inde for virksomhedens værdier og produkter. Mor-testen stiller det helt enkle spørgsmål, om jeg ville anbefale et konkret produkt til min egen mor. Det kan jeg heldigvis svare klart ’ja’ til. Min mor har et høreapparat fra GN.  

Som leder begår du masser af fejl. En af mine største fejl begik jeg i Leo Pharma, hvor vi lavede et større opkøb af en virksomhed, der havde et produkt, der var virkeligt godt for patienterne. Desværre undervurderede jeg totalt, at lægerne i USA tjente penge på at behandle patienterne med en anden procedure. Vi havde et produkt, der var bedre for patienten, men det var ikke et bedre produkt for lægens tegnebog. Så dér brændte vi fingrene.

Da corona-krisen ramte GN, faldt vores salg med næsten 80 procent fra den ene dag til den anden. I den periode var mit job lidt som at lede en skadestue. Vi blev bare nødt til at prøve forskellige ting af på patienten. Hvis man leder en skadestue, har man ikke tid til at lave den helt store udredning. Det havde vi heller ikke. Noget af det, jeg lærte under krisen, har jeg taget med mig. Nogle gange ved vi jo egentlig godt, hvad der er den rigtige løsning, men tøver med at gennemføre den, og laver i stedet lange analyser. I corona-situationen var vi nødt til at træffe hurtige beslutninger og også eksekvere dem hurtigt. Den eksekveringskraft og hurtighed kan man også bruge, når verden er normal igen.

På væggen bag mit skrivebord hænger der et billede af fregatten Tordenskjold. For over 100 år siden sejlede fregatten kabeltromler til Kinas kyst, hvor GN Store Nord byggede en telegraflinje mellem Kina og Europa. Billedet minder mig om virksomhedens fantastiske historie, og gør mig endnu mere ydmyg, end jeg er i forvejen. Jeg har sammen med mit ledelsesteam ansvaret for virksomhedens fremtid, og den skulle gerne blive mindst lige så fantastisk. Det kræver, at det vi gør nu – med kundefokus og teamwork - også kan stå på den lange bane. Det er et ansvar, jeg er meget bevidst om.

Jeg har selv set lidt for mange chefer, der er blevet i jobbet lidt for længe. Så sørg for at forlade jobbet som topchef i tide. Og gør det, mens du vil blive savnet. ’Celebrated not tolerated’, som man siger. Da jeg blev topchef i Leo Pharma som 39-årig, skrev jeg et brev til mit fremtidige jeg, hvor jeg lovede mig selv, at jeg ville stoppe senest som 55-årig. Jeg læste brevet igen som 50-årig. Det fik mig til at gå til bestyrelsen med en melding om, at det nok var på tide at finde noget andet. Hvis jeg skulle skrive brevet i dag, ville indholdet nok være det samme, men jeg er utroligt glad for at være her i GN og har ikke noget udløb stående nogen steder.

Mit bedste råd til kommende ledere er, at de skal få sig et job, hvor de glæder sig til mandag morgen. Hvis du ikke føler, at du er i den rigtige virksomhed eller en del af det rigtige team, er det nok tid til at genoverveje, hvad du er i gang med. Jeg tror virkeligt meget på værdien af, at man glæder sig til at komme på arbejde, fordi det er sjovt og givende. Og så skal de nye ledere være opmærksomme på, at der er en meget stor forskel på at være specialist og leder. Som leder handler det ikke længere om din egen performance. Det handler om den performance, man kan skabe sammen med andre mennesker. Og man lykkes kun igennem andre mennesker. Det er en meget stor forskel.