Per Bank: »Jeg siger tingene, som de er - uanset budskabet«

Noget af det, der kendetegner mig som leder, er, at jeg siger tingene, som de er, uanset budskabet. Medarbejderne ved, hvor de har mig. Når vi har diskuteret færdig, kan vi enten være enige eller uenige, men kollegaerne ved, hvad de får.

Som topleder skal du kunne mestre både det operationelle, det taktiske og det strategiske. Samt hele tiden kunne flekse imellem niveauerne. Ikke fordi du som topleder skal blande dig i alle detaljer, men fordi du skal kende din forretning og branche godt nok til at forstå, hvad der foregår, så du kan tænke to træk frem, sætte retning og være en aktiv part i udførelsen. Jeg elsker at være i frontlinjen, tale med kunder og kollegaer i vores butikker og varehuse. Det er der, jeg kan se, om vores strategi virker.

Mit vigtigste formål som leder er at drive en økonomisk sund og bæredygtig virksomhed. En god bundlinje er forudsætningen for at skabe arbejdspladser og skatteindtægter og gør det muligt at give tilbage til samfundet via vores ejere, Salling Fondene. En sund økonomisk forretning skaber også grundlaget for, at vi kan bidrage til klima, bæredygtighed og social ansvarlighed.

Som topleder er min fornemste opgave at sætte et stærkt hold, for det er forudsætningen for, at virksomheden ikke er afhængig af enkeltpersoner. Som leder skal du udstikke en klar retning og strategi, så alle kender deres opgaver og roller. Og give rum og handlefrihed til, at alle kan bidrage optimalt. Du skal også huske at lytte til folk, der er klogere end dig selv, inden for deres speciale. Derudover skal du have tillid til dig selv og til organisationen, så du er i stand til at træffe beslutninger – også de svære – hurtigt, og eksekvere lynhurtigt på dem. Ikke mindst i en super omskiftelig branche som detailhandel er det helt afgørende.

Betydningen af kommunikation kan faktisk ikke overvurderes. Jeg er helt bevidst om at prioritere kommunikation og dialog i en travl hverdag. På godt og ondt bliver topchefer mere og mere forbundet med og symbolet på den virksomhed, de står i spidsen for. Det stiller krav til, at du er tydeligt og aktivt kommunikerende – både internt og eksternt. Det er også vigtigt for mig, at mine ledere er synligt kommunikerende, så jeg ikke er det eneste ansigt på virksomheden

Under corona-pandemien har jeg været endnu mere kommunikerende end normalt. Dagligvarehandlen fik hurtigt en central placering i samfundsdebatten umiddelbart efter nedlukningen, og her valgte jeg tidligt at engagere mig åbent i debatten, fordi der var tale om en krisesituation og derfor behov for klar, tydelig og konsistent kommunikation, både indadtil i organisationen over for medarbejdere, men i høj grad også i forhold til kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere. Det var meget vigtigt at undgå hamstring og panik, og det var baggrunden for, at jeg stillede op foran tv-kameraerne på pressemøder sammen med regeringen for at fortælle, at vi fortsat kunne sikre forsyninger af mad til danskerne.

Corona-krisen lærte mig som leder, at vores model i Salling Group virker. Vi var ekstremt eksekverings-dygtige på alle niveauer i virksomheden, uanset om det gjaldt afmærkning i butikkerne, opstilling af sprit-dispensere eller omfordeling af medarbejdere på et helt lavpraktisk plan. Ledere på alle niveauer i organisationen var fra dag ét klar til at tage ansvar, fordi de er vant til det og helt bevidste om, at det er deres rolle, ligesom alle medarbejdere i dén grad udlevede vores værdier om passion og agilitet. Det har betydet meget, at det blev anerkendt, at vi tog ansvar for samfundet i det omfang, vi kunne, som en stor virksomhed, hvad enten det handlede om at takke nej til statslige corona-hjælpepakker som den første virksomhed, eller om at sikre leverandører med likviditetsudfordringer lynhurtig afregning. Det har giver en utrolig stolthed i hele koncernen, at vi så markant var med til at hjælpe samfundet igennem krisen.

Jeg ser en klar sammenhæng mellem bundlinje, bæredygtighed og socialt ansvar. Indtjening er helt afgørende for, at vi kan fortsætte med at udvikle vores forretning. Men også for, at vi kan spille en relevant rolle i samfundet og påvirke vores omverden positivt. Uden ressourcer til at bakke op om vores ambitioner inden for klima, bæredygtighed og social ansvarlighed, så forbliver det luftige ambitioner og uforpligtende snak. Med en stærk og økonomisk bæredygtig forretning i ryggen kan vi sætte handling bag ordene.

Det er helt afgørende for os i Salling Group at yde et positivt samfundsbidrag. Som 100 procent dansk, fondsejet virksomhed går alt, hvad vi tjener, enten tilbage i forretningen, for at udvikle den til gavn for kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere, eller bliver delt ud til velgørende formål fra Salling Fondene. Det er helt afgørende for vores selvforståelse i Salling Group, for vores motivation og for vores daglige indsats, at vi ved, at vi på den måde er med til at bidrage til noget, der er større end den daglige drift.

Lige nu er de tre ting, der optager mig mest som leder:

1. Vi skal have integreret vores opkøb af Tesco Polen, det største opkøb nogensinde.
2. Forsyningssituationen med stigende råvarepriser og ubalance i transportsektoren med fare for store forsinkelser.
3. Hvordan kommer vi videre med vores klimaambition, hvor vi som branche har en stor udfordring med at få kunder til at handle mere klimavenligt og få vores leverandører med på rejsen, især mindre og mellemstore udenlandske virksomheder, som slet ikke er samme sted som os?

På det generelle plan er den store udfordring at skaffe arbejdskraft på alle niveauer - lige fra kollegaen på lageret til den digitale udvikler. Det har aldrig været sværere. Og så er jeg meget optaget af, hvordan vi udvikler Salling Group i en retning, der gør os endnu mere interessant at vælge til for nye kandidater. Her kommer purpose og ansvarlighed til at spille en endnu større rolle end tidligere.

Der er et stærkt fit mellem virksomheden og min personlighed og mine evner. Du kan ikke være leder i retail og hele tiden svæve over vandene og være den store strateg. Helt lavpraktiske daglige spørgsmål som prisen på en liter mælk er potentielt af enorm betydning, fordi konkurrencen er hård og marginerne minimale. Jeg tror 100 procent på virksomhedens værdier og lever dem i det daglige. Jeg kan fuldstændig skrive under på vores corporate values og har dem også som ledestjerne for, hvordan jeg er uden for Salling Group.

Jeg har helt sikkert lavet mange fejl. For eksempel burde vi tidligere have erkendt, at vores svenske forretning ikke kunne udvikles i tilstrækkelig grad, og derfor burde vi have solgt den tidligere, end vi fik gjort, for at sikre et mere fokuseret Saling Group. Man skal turde fejle og lære af det.

Jeg er mest stolt af, at vi via fondene har delt mere end 1,5 milliard kroner ud til samfundet siden 2012. Det har kun kunnet lade sig gøre, fordi vi lykkedes med at tilbagekøbe virksomheden fra A.P. Møller – Mærsk. Det betyder rigtig meget, at vi ikke længere giver en del af overskuddet væk til andre. Jeg er også stolt over at være founding father til kandidatuddannelsen ’Commercial og Retail Management’ på Aarhus universitet. Det er en helt ny retning inden for et felt, hvor Danmark står stærkt med virksomheder som Jysk, Bestseller, Arla med flere. Vi har etableret en ny indgangsvinkel til en branche i en stærk udvikling, og det kan forhåbentlig både være med til at løse rekrutterings-udfordringen og sikre en pipeline til virksomhederne.

Mit bedste råd til nybagte ledere er, at de skal gøre sig umage. De skal arbejde benhårdt, være entusiastiske og lade være med at tænke på, hvad de skal i næste job, eller næste job. Tænk kun på at levere resultaterne i dag. Hvis du gør det, så bliver du også opdaget. Personligt har jeg aldrig stræbt efter at blive topleder, men har kæmpet for gøre det så godt som muligt i det, jeg nu var i, og så er der sket noget karrieremæssigt. Alt for mange har for travlt med at tænke på karriereplaner i stedet for at levere i deres nuværende job.

Det er vigtigt for mig at kunne koble fra, når jeg holder fri. Det er en forudsætning for at kunne være tilstede der, hvor jeg er. Jeg arbejder det, der er nødvendigt, og begynder helst tidligt om morgenen, så jeg har aftenen helt fri, når det muligt. Men alt afhænger af, hvilke store projekter jeg arbejder på.