Hun blev selv vist en kæmpe tillid. Nu har hun baseret hele sin ledelsesstil på det

Tillid er helt afgørende for mig som leder. Jeg er ikke bange for at tage ansvar, men jeg har også modet til at give det fra mig. Du skal ikke gøre dig fortjent til min tillid; den har du fra dag 1. Det er min erfaring, at medarbejderne motiveres og udvikles, når man viser dem tillid og giver dem ansvar. Det er en vigtig del af virksomhedens kultur, men det er også en stor del af min personlighed.

Jeg sidder selv, hvor jeg gør i dag, fordi der er nogle mennesker, der har vist mig tillid. Det var både modigt og en kæmpe tillidserklæring, da vores ejer Henrik Lind og vores tidligere bestyrelsesformand, Peter Ravn, udnævnte mig til CFO, da vi skulle lave en turn-around, selv om jeg ikke havde nogen erfaring fra en tilsvarende stilling. Henrik Lind udviste også en kæmpe tillid, da han bad mig om at stå for salget af hans livsværk, Danske Commodities, selv om jeg ikke havde nogen erfaring med at sælge en virksomhed. Så jeg ved fra egen erfaring, hvor meget tillid motiverer, og hvor meget det giver dig lyst til at bevise, at du kan leve op til tilliden. Jeg har set talrige eksempler på medarbejdere, der har præsteret over forventning, når man har givet dem tillid.

Hvis man misbruger min tillid, kan jeg til gengæld blive meget skuffet. Og så kan det godt blive svært at genvinde min tillid igen, selv om jeg ved, at det måske ikke er helt fair. I de tilfælde kigger jeg meget på, om man har gjort sig umage og leveret en arbejdsindsats. Der skal meget til, før vores veje må skilles. Man har både mulighed for at se på, om kompetencerne skal udvikles yderligere, eller om der er andre arbejdsopgaver, der måske passer bedre til personen. Men det er klart, at der skal ske fremskridt, og der skal foreligge en plan.

Jeg er en leder, der trives godt med at tage beslutninger. Nogle gange er man nødt til at træffe en beslutning, også selvom der er flere ukendte faktorer. Jeg er helt bevidst om, at som CEO er ansvaret i sidste ende mit og ligger på mine skuldre, og det har jeg det fint med.

Mit vigtigste formål som leder er at sætte den strategiske retning. Og så få den kommunikeret meget tydeligt, og sørge for, at vi har en underliggende organisation, der kan levere på vores ambitioner og desuden har underliggende strukturer og processer, der sikrer, at vi også har topmotiverede medarbejdere og innovation

Det kan hurtigt blive lidt usynligt, hvad en CEO laver. Derfor betyder kommunikation utrolig meget. På den interne side, tænker jeg både kommunikation ud fra et strategisk perspektiv og et hverdagsperspektiv. Fra det strategiske perspektiv er det vigtigt, at kommunikationen er transparent for at sikre, at der bliver prioriteret rigtigt, og at alle løber i den samme og – og rigtige – retning. Fra hverdagsperspektivet prøver jeg at være synlig og give indblik i min hverdag, både gennem min ugentlige blog på intranettet og ved at komme rundt på vores kontorer. På den eksterne side er kommunikation vigtig i forhold til brand awareness og employer branding. Det var især betydningen af den eksterne kommunikation, der overraskede mig, da jeg tog skridtet fra CFO til CEO. Jeg bruger nu en stor del af min tid på at give interviews og holde oplæg. Det har jeg skullet tillære mig og prioritere.

En af mine største styrker er, at jeg kender virksomhedens forretningsmodel ud og ind. Jeg har jo været med på rejsen næsten fra starten. Jeg var medarbejder nummer 35 – i dag er vi næsten 400 - og jeg ser det som en af mine fineste opgaver, at være en af kulturbærerne i virksomheden. Alle mine beslutninger tages ud fra vores værdisæt, der handler om at gøre tingene med passion, dedikation og høj faglighed, og konstant se på, hvordan vi kan skabe værdi for aktionærerne, vores kunder og medarbejderne.

Noget af det, jeg er mest stolt af, er salget af Danske Commodities til Equinor i 2019. En ting er selve salget, som jeg stod for, og hvor vi fandt den helt rigtige køber. Men jeg er lige så stolt over, at vi er lykkedes med integrationen. Jeg overtog CEO-posten lige efter at salget var gennemført, og man ved jo, at 70 procent af alle opkøb fejler, fordi man ikke opnår de ventede synergier. Vi har i dag – 2,5 år senere – den højeste medarbejdertilfredshed i virksomhedens historie. Vi har fået eksekveret på de umiddelbare synergier, og står med en samlet strategisk retning for både Equinor og Danske Commodities, hvor vi kigger ind i et stort potentiale. For eksempel har Equinor bygget verdens første flydende havvindmølle, og Danske Commodities har fået ansvaret for at balancere og sælge produktionen fra den innovative mølle. Det er jeg ret stolt af.

Bundlinje og bæredygtighed hænger uløseligt sammen. Det er en meget stor motivationsfaktor mig at være en del af den grønne omstilling, fordi vi er med til at sikre, at vedvarende energiressourcer bliver brugt effektivt. Jo mere effektivt vi kan gøre det, jo mere rentabelt bliver det. Og når grøn energi bliver rentabelt, så vil flere investere i området og bygge flere vindmøller og solcelleparker. På den måde er vi med til at styrke investeringsklimaet og udbredelsen af grøn energi på tværs af globale energimarkeder.

Jeg er virkelig imponeret over vores medarbejdere og den omstillingsparathed, de viste, da corona-krisen ramte. Jeg er også taknemmelig for, hvor langt vi var på vores digitaliseringsrejse. Fra den ene dag til den anden kunne vi sende størstedelen af medarbejderne hjem at arbejde, uden at det påvirkede vores drift og indtjening. Jeg har også lært, i hvor høj grad folk er sociale væsener. Hvor meget vi har brug for at være sammen. Derfor brugte vi mange ressourcer på virtuelle events under corona-krisen, og nu, hvor vi kan ses fysisk igen, har vi skruet op for sportsaktiviteter og fester.

Jeg ved ikke, om jeg er den 25. mest indflydelsesrige forretningskvinde i verden. Jeg tror, at Fortune Magazine har rangeret mig så højt på listen, fordi jeg har formået at bryde et glasloft i en sektor, hvor der er meget få kvinder. I energisektoren er der kun én procent kvindelige CEO’s, og jeg er en af de eneste kvindelige CEO’s i en tradingvirksomhed.

Vi udnytter ikke hele talentpoolen, når vi har så få kvinder. Jeg forsøger virkelig at være foregangskvinde på det her felt. Da vi kiggede vores jobannoncer igennem, viste det sig, at 95 procent af de ord, vi brugte, var maskuline ord, som ikke appellerer til kvinder. Så nu har vi ændret annoncerne. Vi har også indgået et samarbejde med KØN, der er et forum for kvindelige økonomiske studerende på Aarhus Universitet, for at sikre en bredere rekruttering. Når kvinderne så kommer ind i virksomheden, skal vi formå at holde på dem og give dem lige muligheder. Vi har blandt andet forfremmet to kvinder til ledere, efter at de havde fortalt os, at de var gravide. Så der er rigtig meget vi selv kan gøre - og gør, når det handler om diversitet, også i forhold til nationalitet og alder.

CEO-jobbet er mere ensomt, end noget andet job, jeg har prøvet. For mig er den største udfordring i jobbet ikke de mange timer, jeg arbejder; det er det store ansvar, der følger med, og de svære, svære problemstillinger, man står overfor. Jeg skal gå ind i alt med interesse og oprigtighed, og det er ikke tilladt at have en dårlig dag. Jeg har selv fundet det meget givende at have en coach, som kender mig rigtig godt, og som jeg kan vende nogle af de her ting med. Coachen hjalp mig helt fra starten med at lære at påtage mig CEO-rollen, for eksempel når jeg skulle tale til store forsamlinger. Det havde jeg det lidt svært ved, men jeg har indset nødvendigheden af at kunne det, og har tillært mig det, så det ikke længere er noget problem.

Jeg har en meget personlig og autentisk ledelsesstil, men samtidig er jeg også ekstremt privat. Jo mere ansvar, jeg har påtaget mig, jo større forskel bliver der også på mange måder på den private Helle og den professionelle Helle. Den private Helle er stadig mor til tre, og mine bedste venner og veninder er stadig fra gymnasietiden. Det er ting, der ikke ændrer sig. Det er meget befriende, at hele min identitet ikke er bygget op omkring min stilling. Det har altid været vigtigt for mig, fordi det sætter tingene i perspektiv.

Som person er jeg mest introvert, og jeg samler energi ved at sikre åndehuller til mig selv. Det kan godt være en udfordring med sådan et job og tre børn. Helt konkret står jeg op hver morgen en time før familien, og har den time for mig selv. Jeg elsker den time, uanset hvor sent jeg er kommet i seng. Jeg tanker også energi, når jeg er sammen med familien og tætte venner i vores sommerhus. Det er et sted, der gør det muligt for mig at have den hverdag, jeg har. Jeg bruger meget energi på mit arbejde. Så der, hvor jeg lader op til hverdagen, er i mit sommerhus ude midt på Helgenæs uden nogen naboer.

Work-life balance er for mig en snak for de privilegerede. Indrømmet, det er sat lidt på spidsen, men jeg undrer mig nogle gange over, hvor meget work-life balance-diskussionen fylder i ledelsesdebatten. Jeg arbejder selv de timer, der er nødvendigt. Det betyder, at jeg nogle dage arbejder sent, men andre dage går jeg kl. 14.00. Jeg prøver at være en rollemodel og vise, at det også er ok, at gå tidligt en gang i mellem, hvis man er igennem dagens opgaver. Som CEO har jeg et enormt ansvar på mine skuldre. Men jeg har også en utroligt stor fleksibilitet. Det er et privilegium, som kassedamen i Netto ikke har. Min mor, der var sygeplejerske på treholdsskift, havde det bestemt heller ikke. Derfor synes jeg at diskussionen nogle gange bliver lidt skæv.

Mit bedste råd til nye ledere er, at de skal tage arbejdet seriøst, men lade være med at tage sig selv for seriøst. Og så skal de påtage sig rollen. Når du er blevet ny leder, er du nøje udvalgt til posten, fordi du er den bedste, og derfor har du også en forpligtelse til at træde ind i rollen og tage ansvaret.