Caroline Farberger er direktør for ICA forsikring og har gennemgået en kønskorrigerende operation
Caroline Farberger har gennemgået en kønskorrektion og ser som kvindelig topchef ligestilling i et helt nyt lys.
Diversitet

Caroline Farberger troede, hun som mand havde forstået lighed, men lærte som kvinde, at hun intet havde fattet

20. januar 2021

Spillereglerne i dagens organisationer er sat på mændenes præmisser. Derfor taber vi både kvinders potentiale og kæmpe forretningsmuligheder, siger direktør Caroline Farberger, der har gennemgået en kønskorrektion og som kvinde ser ligestilling i et helt nyt lys.

Gå til Action card

Den 13. september 2018 gennemgik den svenske administrerende direktør Carl Farberger en kønskorrektion og blev til Caroline Farberger. Den ene dag gik han hjem fra arbejde som mand, og den næste mødte hun op som kvinde.

Det gør hende til den første CEO i toppen af svensk erhvervsliv, der har gennemgået en kønskorrektion, og én af de eneste i verden, der er stået frem med det. Og dermed til én af få, der på egen krop har mærket, hvordan livet som topchef føles både som mand og som kvinde.

En oplevelse, der er blevet til en eksistentiel ahaoplevelse for Caroline Farberger om, hvad der sker, når man træder ud af normen og pludselig ser, hvor forskellige vi alle er. Og som har fået det meste af det, hun som mandlig topleder tog for givet, vendt på hovedet. Blandt andet alt det, hun troede, hun vidste om ligestilling.

Troede ledelsesstilen som mand og kvinde var den samme

Da hun blev kvinde og offentliggjorde sin transition, vidste Caroline Farberger, at det ville skabe store forandringer i hendes liv. I privatlivet, familielivet og arbejdslivet. Men der var én ting, som, hun var sikker på, ville forblive uforandret. Nemlig sin ledelsesstil.

For den måde, vi leder på, handler jo ikke om vores køn, mente hun. Ligesom hun syntes, at al snak om kvindelige og mandlige ledelsesstile var stereotyper og forsimplede opfattelser af, hvem vi er. Men hun tog fejl og blev klogere.

»Da jeg planlagde min transition i 2018 og blev interviewet af medier, var der mange, der spurgte mig, om jeg ville ændre min ledelse til en mere kvindelig stil. Men jeg svarede klart ”Nej”«.

»For min ledelse bygger jo på mine værdier, mine erfaringer og kompetencer. Og de forandrer sig jo ikke, fordi jeg skifter køn. Så hvorfor skulle jeg gøre det som leder? Men så begyndte tingene at udvikle sig, og jeg begyndte at ændre holdning«, fortæller Caroline Farberger fra en telefonforbindelse i Stockholm.

Caroline Farberger er direktør for ICA forsikring og har gennemgået en kønskorrigerende operation

Caroline Farberger

  • 53 år
  • CEO for ICA Forsikring
  • Uddannet civilingeniør og civiløkonom
  • Har arbejdet som ledelseskonsulent i blandet andet McKinsey og haft forskellige ledelsesstillinger i Trygg-Hansa og Codan i København
  • Opvokset i Uddevalla og Lerum i Sverige og bor i dag i Sigtuna uden for Stockholm
  • Er gift med Ylva, og sammen har de tre teenagebørn

Foto: Andreas von Gegerfelt

Fold ud

Kvinder fortalte nye, overraskende historier

Da Carl Farberger blev til Caroline i september 2018, havde hun været CEO i ICA Forsikring i lidt over to år og havde en lang lederkarriere bag sig. Hun havde veletablerede relationer og netværk blandt både mænd og kvinder i og uden for organisationen.

Men op til transitionen var hun nervøs for, hvilken gruppe hun fremover ville tilhøre. Mændenes, kvindernes eller slet ingen. Og til sin overraskelse blev hun fra dag ét omfavnet af kvinder alle steder, der fik hende til at føle sig som én af dem.

»Selv om det var kvinder, jeg også tidligere havde arbejdet tæt sammen med og havde nære relationer til, begyndte de at opføre sig anderledes over for mig, da jeg blev kvinde. De begyndte åbent at dele historier, som jeg aldrig havde hørt før«, fortæller Caroline Farberger.

Historier om, hvordan det i virkeligheden føles at være kvindelig leder i mindretal. Hvordan ledelsesmøder og direktionslokaler egentlig opleves som kvinde, når man altid er omgivet af mænd. Og om at blive udsat for grænseoverskridende opførsel, dårlige attituder og krænkende adfærd.

»Jeg var vildt overrasket og spurgte dem: ”Hvorfor har I aldrig fortalt mig de her historier før?”. Og de svarede: ”Jamen, du var jo mand, så du ville ikke have forstået det”. Og jeg tror, at de har ret«, siger hun.

Ekskluderede kvinder uden at ane det

Det blev begyndelsen til en revolutionerende ny erkendelse for Caroline Farberger. Én om, hvor ignorant hun havde været som mandlig leder, og hvor forskellige vilkår og muligheder vi har i organisationer afhængigt af, om vi er mænd eller kvinder.

»Det første, der gik op for mig, var, hvor ekskluderende og forkert min ledelsesstil havde været som mand. Og hvor tindrende uvidende jeg havde været om det«, siger Caroline Farberger.

Som eksempel fortæller hun, hvordan hun typisk ville have styret et ledelsesmøde som mand. Her ville Carl Farberger have indledt med at give udtryk for sin egen klare holdning. Bagefter give ordet til sine foretrukne mandlige kollegaer, der ofte var enige med ham.

»Og når de havde erklæret sig enige, ville jeg kigge rundt i lokalet for at se, om andre ville ytre sig. Det var der sjældent. Kvinderne ville tit bare smile, og jeg ville tænke: ”Herligt, vi er alle enige. Så kan vi komme videre”«.

»Men nu fortalte kvinderne mig, at de undlod at tage ordet, fordi de ikke orkede. Når tre-fire dominerende mænd allerede havde talt og erklæret sig rørende enige, vidste de, at det var en umulig kamp at vinde«, fortæller hun.

Hvor Caroline Farberger altid have troet, at kvinderne tav, fordi de var enige, indså hun nu, at de ofte havde haft andre synspunkter og holdninger. Bidrag, der aldrig kom frem og dermed gik tabt, fordi det var for svært at bryde med normen.

Jeg er opdraget med en dansk ledelsesstil ... som handler om, at du som chef først og fremmest skal vise handlekraft

Caroline Farberger

Dansk ledelse er at vise handlekraft

Caroline Farberger kalder sin ledelsesstil for mere dansk end svensk, selv om hun er svensker. I sine første og formative år som leder i forsikringsbranchen var hun nemlig ansat i Danmark, længst i Codan-koncernen i København.

»Jeg er opdraget med en dansk ledelsesstil, som ikke ligner svensk, men til gengæld den i mange andre lande, og som handler om, at du som chef først og fremmest skal vise handlekraft«.

»Det gør du især ved at indlede samtaler og møder med at give udtryk for din egen holdning før de andre. Uanset hvor meget du ved om emnet«, siger hun.

En ledelsesstil hun i dag kalder for bekvem, fordi den var nem for hende at adaptere og hjalp hende frem i karrieren. Men som, hun som kvinde pludselig indså, er stærkt ekskluderende. For den inviterer kun dem ind i samtalen, der er enige med chefen.

Tænkte aldrig over de mandlige privilegier

Som mandlig CEO havde Caroline Farberger altid troet, at hun arbejdede for diversitet og ligestilling. Og derfor at kulturen og normerne i hendes organisation rummede og tog hensyn til alle.

Men da hun først havde set sin egen mandsdominerede mødeledelse udefra, begyndte et større mønster at tegne sig for hende. Hun så, i hvor høj grad normerne og kulturen i hele ICA Forsikring – som i mange andre organisationer – bygger på mænds præmisser, og hvor ulige det stiller kvinder.

»Jeg har aldrig tænkt over, at jeg som hvid mandlig chef levede med en masse privilegier. Og hvor bekvemme de har gjort min karriere. Privilegier, der har gjort, at jeg som mand har kunnet opføre mig stort set, som jeg ville uden at tænke over, om det påvirker omverdenens syn på mig«, fortæller hun.

Kvinder lægger bånd på sig selv

Noget af det første, der slog hende som kvinde, var for eksempel, hvor meget energi kvinder bruger på deres fremtoning. Det vil sige alt lige fra påklædning, stemmeføring, soignering, makeup og passende opførsel for at sikre sig at blive set for kompetencerne og holdningerne – og ikke udseendet.

»Som mand kunne jeg have skjorten uden for bukserne den ene dag og inden for den næste. Være ubarberet én dag og barberet den næste. Være sur, tvær eller overstadigt glad. Ingen ville drage tvivl om mine kompetencer eller autoritet af den grund«.

»Som kvinde skal du bare én gang hidse dig lidt for meget op til et møde eller troppe op i hullede nylonstrømper, og du vil med det samme opleve, at fokus vil være på det og ikke på det, du siger«, fortæller Caroline Farberger.

Hun oplever derfor accepten af mænds adfærd og fremtoning i professionelle sammenhænge som ekstremt meget bredere end kvinders. Som derfor ofte ender med at lægge restriktioner og bånd på sig selv for at blive taget alvorligt.

I dag sender jeg altid forberedende dokumenter ud i god tid før et møde, så alle kan forberede sig. Det gjorde jeg ikke før ... Og så åbner jeg aldrig mine møder med min egen holdning

Caroline Farberger

En trist ny indsigt

For den svenske CEO var det en trist erkendelse, da den store kønsforskel gik op for hende. Men også én, der fik hende til at forstå dybden af konceptet kønsmæssig ulighed for alvor.

»Opførsel og fremtoning er bare ét aspekt af, hvor ekskluderende normer og kulturer er i organisationer. For både kvinder og alle andre, der tænker anderledes end den gennemsnitlige mand. Noget andet er de sene arbejdstider, ditto ledelsesmøder og den manglende fleksibilitet«, siger Caroline Farberger.

Hun er klar over, at det at holde møde efter klokken 18 – som er helt normalt for mange ledere og topledere ¬– også kan være et offer for mænd, der ikke når hjem at spise middag med familien. Men til gengæld er det et forventeligt offer for karrieren.

»For kvindelige ledere, derimod, er det mange gange et ubærligt offer. For de skal også leve op til en streng samfundsnorm om, at man som mor selvfølgelig spiser aftensmad med sine børn. Og det gør lederstillinger ”uattraktive” for kvinder«, siger hun.

Jeg misforstod ligestilling

Caroline Farberger kalder derfor i dag sin tidligere opfattelse af ligestilling for en total misforståelse. For engang troede hun, at aktiv ligestilling primært handlede om, at man som chef ansætter flere kvinder og i øvrigt sikrer sig, at man overholder ligestillingsloven om lige rettigheder for begge køn.

»Men den form for ligestilling handler kun om tal og statistikker og er ingen garanti for reel ligestilling. For den sikres gennem den rette kultur og de rette normer, der giver plads til alle og ikke kun mænd«, siger hun.

Reel ligestilling er inklusion

Den reelle ligestilling opnår man ifølge Farberger med inklusion. Det handler om inddragelse og om at lade folk bidrage på deres egne præmisser og med alt det, de har at byde ind med.

»Inklusion er en helt anden tilgang og bygger på en kultur, hvor alle har mulighed for at være sig selv med de forskelligheder, vi har. Én, hvor alle kan bruge alle deres kompetencer og hele deres potentiale«.

Og det kræver ifølge Farberger bevidst at skabe rammer og strukturer, der konkret giver plads til, at alle kan bidrage på lige vilkår uden, at nogle skal bringe særlige ofre.

For eksempel ved at man afskaffer ledelsesmøder efter klokken 18 – endda efter klokken 17. Men også introducerer en anden form for mødestil og samtalekultur end den, der hersker mange steder. Hvilket også er det, hun selv praktiserer i dag.

»I dag sender jeg altid forberedende dokumenter ud i god tid før et møde, så alle kan forberede sig. Det gjorde jeg ikke før. For nu har jeg lært, at nogle – tit kvinder – foretrækker at forberede sig lidt mere«.

»Og så åbner jeg aldrig mine møder med min egen holdning. Jeg lader andre åbne og introducere dagens emne, og senere sikrer jeg mig at spørge alle, hvad deres holdning er«, fortæller hun.

Læs også et spændende portrætinterview med Caroline Farberger på Zetland.dk.

Fold ud

Inklusion er en filosofi

Det er dog vigtigt for Caroline Farberger at understrege, at inklusionsledelse ikke bare er en praktisk foranstaltning, der handler om møderegler og mødeledelse. Det er en filosofi og et andet mindset om, hvad man reelt ønsker sig af ligestilling.

»Arbejde med inklusion kræver, at du som chef tror på værdien af at inddrage alle og få flere perspektiver frem på samme problemstilling«.

»Som mand var jeg også interesseret i at få forskellighederne i mine medarbejdere frem, men troede naivt, at det skete automatisk, hvis bare der var forskellige typer samlet omkring bordet. Det ved jeg nu, at det ikke gør, hvis ikke man aktivt arbejder for det. Og det er inklusion«, siger hun.

Forskellighed er godt for forretningen

Så stik imod hvad Caroline Farberger altså forventede, har hun alligevel skiftet ledelsesstil efter sin transition. Hun er i dag mere lyttende, mere tålmodig og prøver at lade sin nysgerrighed efter at få forskellige holdninger frem vinde over behovet for at være effektiv.

Noget, hun ikke bare gør for at være en sødere og mere rummelig leder. Hun er også overbevist om, at det er en klar fordel for forretningen.

»Jeg har ikke ændret ledelsesstil kun for at være mere venlig. Men også fordi jeg kan se nu, hvor mange synspunkter og holdninger der blev holdt tilbage før. Holdninger, som, jeg ved, er nyttige af få frem for vores forretning«.

»Der ligger så mange ressourcer gemt, som vi mister, hvis ikke vi lytter til alle ledere og medarbejdere. Og i dag mere end nogensinde har vi brug for alles holdninger og idéer for at kunne følge med udviklingen og være kreative nok«, fortæller hun.

Hun har dog endnu ikke kunnet aflæse resultatet af den nye inkluderende ledelsesstil af ICA Forsikrings regnskabstal, men er ikke ét sekund i tvivl om, at det virker.

»Det siger sig selv, at jo flere forskellige perspektiver jeg får på et emne til et møde, jo større er chancerne for, at ét af dem ender med at være den fantastiske løsning, vi leder efter, og som kan få os fremad«, siger hun.

Caroline Farberger er direktør for ICA forsikring og har gennemgået en kønskorrigerende operation
Foto: Andreas von Gegerfelt

Når diversitet kun handler om tal

Men selv om der i dag er banet vej for mere inklusionsledelse i ICA Forsikring, ærgrer det Caroline Farberger, at så mange organisationer stadig primært har en slavisk tilgang til ligestilling.

»For de fleste organisationer, der arbejder med diversitet og ligestilling, handler det primært om tal og statistikker, ligesom det gjorde for os i ICA Forskring før. Om at se rigtig ud i årsrapporterne, så man kan sige, at man tager sit CSR-arbejde alvorligt«, fortæller hun.

Dermed misser organisationer pointen om, hvad diversitet egentlig handler om. Og taber kvinders potentiale og store forretningsmuligheder på gulvet.

»Og som konsekvens bliver kvindelige ledere mere og mere dominerende i de såkaldte pink ghettoer – altså i stabsfunktioner som HRM, kommunikation, marketing og jura – og mandlige ledere bliver det samme på forretningsområderne og de tungeste chefstillinger«, siger hun.

Læs et mere personligt interview med Caroline Farberger på Femina.dk.

Fold ud

Brug privilegierne til at inddrage forskelle

Hendes råd retter sig derfor først og fremmest til mandlige ledere og er entydige: Vær klar over de privilegier, du har som mandlig chef, og del ud af dem. Brug din indflydelse til at inddrage andre, der har andre perspektiver på tingene end dig.

»Spørg andre: ”Hvad tror du, løsningen er på dette eller hint problem?”, og ”Hvordan kan vi strukturere dit job for at gøre det mere attraktivt for dig at arbejde her?«, siger hun.

For efter Caroline Farbergers erfaring er der måske bare tale om en enkelt ting, som at man som kvindelig leder for eksempel gerne vil kunne nå hjem at se sine børn hver dag.

Og så opfordrer hun mandlige ledere til at blive mere bevidste om egen adfærd.

»Du skal tænke over, at hvis din ledelsesstil ikke aktivt inkluderer andre, så risikerer den nemt at blive ekskluderende. Vær oprigtigt interesseret i forskelle og lær at se værdien i dem. Det giver en bedre forretning«, siger hun.

Sig ”ja” og stil samtidig krav

Og til kvinderne er hendes råd lige så direkte:

»Lad være med at prøve at gøre karriere på mændenes præmisser, for det vil i sidste ende tappe dig for energi«, siger hun.

Hun erkender, at det råd er lettere sagt end gjort, men understreger, hvor vigtigt det alligevel er for kvinder at insistere på at prøve at være sig selv.

»Tro på dine kompetencer og holdninger og vær dig selv. Tag de udfordringer på dig, som du møder. Lær at sige ”ja” til muligheder, men øv dig i også at stille krav«.

»Hvis du får mulighed for at blive chef, så sig ”ja”, men sig samtidig også: ”Jeg har brug for dette eller hint for at få jobbet til at fungere”«, tilråder Caroline Farberger.

Og med de råd fortsætter hun den efterhånden livsvigtige mission for hende. Den, der handler om at få ledere til at indse, hvor forskellige vi alle er, og hvor meget værdi der er i at få de forskelligheder frem i organisationer.

»Jeg troede, jeg forstod lighed som mand, men lærte som kvinde, at jeg intet havde fattet. Der er så meget at lære fra, hvor forskellige vi er, og så meget at vinde ved at bruge de forskelle. Og det er det budskab, jeg prøver at sprede i verden i dag«, fortæller hun.

Action Card

Caroline Farbergers råd til mandlige og kvindelige ledere

  1. Er du mandlig leder, så brug dine privilegier til aktivt at få andre synspunkter frem
  2. Tænk over, om din diversitets- og ligestillingspolitik handler mest om tal eller også fokuserer på at ændre normer og kultur, så forskelle reelt kommer frem
  3. Tænk over din egen lederadfærd, og om du reelt lytter for at blive klogere
  4. Dyrk forskellighederne i dine medarbejdere og vid, at det betaler sig på bundlinjen
  5. Er du kvindelig leder, så brug mindre energi på din fremtoning og mere på at være dig selv
  6. Stol på dine kompetencer og din erfaring
  7. Være modig og sig ja til udfordringer og vær endnu mere modig og stil krav, så nye udfordringer tilpasses dine præmisser

Mere om topledelse

Jan Bøgh kender sin virksomhed ned til sidste decimal
Ledelse med vilje

Topchefen i Jysk samler papir op af skraldespanden for at skrive på bagsiden. Men han er ikke nærig

Jan Bøgh er en nærmest tro kopi af Lars Larsen. Bare tilsat en ekstra portion struktur og ordenssans. Han kender sin virksomhed ned til sidste decimal, og han hader ødselhed, sjuskeri og beslutninger, der trækkes i langdrag.
37 min.
Jægerkorpsets chef, Jens Peter Blomqvist

Jægerkorpsets chef var den første danske soldat i Afghanistan – og den sidste mand hjem

Jens Peter Blomqvist hoppede som sidste mand på det allersidste fly under evakueringen af de danske statsborgere og tolke fra Kabul. 20 år tidligere var han den første jægersoldat i Afghanistan, da krigen begyndte. Hans bedste råd om ledelse gælder både i krig og i fred.
13 min.
Lone Fønss Schrøder
Fra Mærsk til kryptovaluta

Lone Fønss Schrøder lærte en vigtig lektie af Hr. Møller

Lone Fønss Schrøder er en af de højest placerede danske ledere i den internationale forretningsverden. Hun bruger summen af sine ledelseserfaringer fra Mærsk, Ikea og Volvo på at revolutionere finansverdenen, som vi (troede), vi kendte den.
10 min.
André Rogaczewski
Ledelse med vilje

»Generel ledelse er ikke en kompetence i min bog«

André Rogaczewski elsker faglighed, lige så meget som han hader ledelse, der kun består af varm luft. Og i det succesfulde it-selskab, Netcompany, insisterer han derfor på at lade nørder lede andre nørder. 
34 min.
Michael Lundgaard Thomsen er direktør for Aalborg Portland
Grøn Omstilling

Michael Lundgaard Thomsen leder en kulsort virksomhed i en tid, hvor alle vil være grønne

Medarbejderne skal vide, hvorfor de arbejder i en sort virksomhed og skal kunne stå på mål for den, mener Michael Lundgaard Thomsen, der er direktør for Aalborg Portland - Danmarks største udleder af CO2.
5 min.
Britta Korre Stenholt er CEO i Stark
Ledelse med vilje

Starks topchef: Du skal læne dig frem og tage ansvar

Britta Korre Stenholts 2500 medarbejdere er aldrig i tvivl om, hvor de har hende som leder. Og hvor gerne hun vil vinde. Hver eneste dag.
33 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.