Er der brug for dig som leder, når AI slår igennem?

Hvad vil du sige til ledere, der spørger sig selv, hvad AI (Artificial Intelligence) kommer til at betyde for deres virksomhed?
»Jeg oplever, at mange ledere har den tilgang til teknologisk udvikling, at: ‘Ok, vi må have en digital strategi, og når det er på plads, så kan vi igen fokusere på det, vi egentlig skal.’ Der er en antagelse om, at teknologi er noget, vi skal have styr på i en del af vores forretning, og så gør vi ellers, som vi plejer. Mange ledere vil gerne på kursus i to timer om AI og meget lavpraktisk få en konkret instruktion i, hvad de skal gøre lige nu og her. Og det er jo lidt af en udfordring, for det er forskelligt, hvordan AI kan ændre processerne fra virksomhed til virksomhed. Hvis man producerer indhold til medier, kan AI få stor betydning for selve produktionen af indhold, og i forskningen kan AI få betydning, hvis man for eksempel laver molekylær biologisk research. Der er også AI-teknologier, som går på tværs af brancher, for eksempel inden for generel analyse af data. Men jeg vil sige, at man som leder bliver nødt til at hæve blikket fra sine udfordringer her og nu og prøve at forstå, hvad der sker på et overordnet plan.«

Hvorfor er den forståelse så vigtig?
»Hvis vi tager noget helt basalt som data literacy, altså hvordan vi skal håndtere og arbejde med data, hvordan skal vi så sikre os, at de data, vi føder ind i et system, er gode nok? Og hvordan analyserer vi de svar, der kommer fra den kunstige intelligens? Vi er nødt til at anerkende, at her har vi et værktøj, som udvider mennesket muligheder i forhold til at analysere komplekse data. Vi har et helt nyt analytisk værktøj, som hver eneste dag, vi kommer på arbejde, nærmest har udviklet sig fra i går. Og det er derfor, at det ikke bare er et spørgsmål om et eller andet ledelsesmæssigt quick fix, hvor lederen siger: ‘Ok, hvad er det for tre AI-værktøjer, jeg kan bruge lige her og nu?’«

Hvad er risikoen, hvis man griber det an på den måde?
»Risikoen er, at man hele tiden er bagefter. At man som leder ikke får klædt organisationen på til at kunne følge med i udviklingen af AI generelt, og til at kunne tage nye værktøjer i brug efterhånden som de kommer. Hvis man derimod tager det seriøst og investerer i at få en dybere indsigt – i hvad teknologien egentlig er, og hvordan den fungerer – så bliver det også meget nemmere at forholde sig til et hav af praktiske og etiske spørgsmål. Mange af de etiske debatter om data er eksempelvis enormt fluffy, hvor vi vil have computere til at tage stilling til store generelle spørgsmål. Jeg synes, at det – i en etisk diskussion – er mere interessant at se på: ‘Hvad er sandsynligheden for et forkert svar i det her system?’ Eller: ‘Hvordan uddanner vi vores medarbejdere i, at systemet ikke altid har ret?’«

Hvordan skal man håndtere uddannelsen af medarbejderne?
»Medarbejderne skal uddannes, og dermed ikke sagt, alle skal være eksperter, men alle skal vide noget. Og jeg tror, man skal afsætte nogle ressourcer til, at visse medarbejdere og ledere mere konkret kan følge udviklingen, og hvordan den kan forandre det, man nu laver i den organisation. I stedet for bare at sige: ’Okay, nu er der ChatGPT (populær Chat-robot, red.)- hvad betyder den for os nu her?’ For der sker alt muligt andet. I øjeblikket taler mange om ChatGPT som om, at i morgen er hele vores liv forandret, men det sker ikke. Omvendt tror jeg, vi undervurderer, hvad der vil ske på den lange bane. Der sker en kæmpe udvikling, og der bliver postet så mange penge i det. Altså, jeg blæst bagover, når jer ser, hvad der sker, og hvordan vi i min virksomhed på kort tid har fået stor værdi af eksempelvis ChatGPT.«

Kræver AI nye jobfunktioner, for eksempel en anden type lederjob?
»Jeg tror, det er vigtigt, at vi har sådan noget som en Educational Officer, fordi vi, ligesom i 90'erne da alle skulle have PC-kørekort, skal finde ud af, hvad AI betyder for os, og hvordan vi skal arbejde med det. Ellers opstår der alle mulige myter og antagelser. Og jeg kunne også forestille mig en Imitation Officer, der holder øje med personer og virksomheder, der kan inspirere, når det gælder brugen af AI. Men vi vil jo så gerne være originale og tale innovation, jeg har selv haft titlen direktør for ‘digital strategi og innovation’ – ikke imitation. Min erfaring er, at mange virksomheder bliver for navlebeskuende i forhold til teknologiske løsninger i stedet for at træde et skridt tilbage og se, om andre gør noget, man selv kan få gavn af.«

Bør der også være en kontrolfunktion for at tjekke, om de svar AI producerer, er rigtige?
»ChatGPT er kodet til altid at give et svar, men det ville være rart, hvis den kunne sige: ‘Det ved jeg ikke,’ eller: ‘Jeg er ikke helt sikker, men jeg tror ...’. Jeg tror, vi skal arbejde rigtig meget dels med udviklingen af de her meget komplekse systemer, dels hvordan vi mennesker overhovedet skal lære at stille teknologien de rigtige spørgsmål. Fuldstændig som hvis man er leder for en almindelig medarbejder. For der er jo også medarbejdere, som udtaler sig meget skråsikkert, men måske ikke altid har det store belæg for det. Og så er der nogle, som udtaler sig meget vævene, men alle ved, at når de siger noget, skal vi lytte, for de har altid ret.«

Hvad kan AI betyde for rekrutteringsprocesser?
»Det bliver faktisk allerede brugt mange steder. AI bliver brugt massivt til at screene profiler, især i udlandet. Men det giver nogle udfordringer. Mange taler om, at AI udelukkende vælger de personer, der giver mest mening statistisk set, og det betyder, at man risikerer at overse noget guld, fordi der mangler det element i processen, vi kan tilføje som mennesker. Teknologien skræller dem fra, der er outliers – måske en person, der er et særligt talent. Til gengæld har et AI-system den fordel, at man kan lægge bias ind og bede det vælge en anden type end dem, der allerede er ansat, fordi vi har tendens til at hyre nogen, der ligner os selv. Men igen kræver det, at vi bliver uddannet i at forstå og behandle data og kigge på anbefalingerne fra AI. Så får vi også en mere kvalificeret diskussion af de etiske spørgsmål. For eksempel risikoen ved at bruge systemet som en black box og blindt følge de råd, det kommer med. Men det er helt sikkert, at AI kommer til at betyde noget for rekruttering, medarbejdersamtaler, medarbejderudviklingsplaner og alt muligt andet. Enten som statistiske modeller eller dialogbaseret. Jeg kan sagtens forestille mig et system, hvor man spørger: ‘Hvordan skal min udviklingsplan være?’. ‘Hvad skal jeg fokusere på?’ Og så går den i dialog med dig og spørger: ‘Har du overvejet det her?’«

Kan man også forestille sig, at ledere bruger en robot som mentor eller sparringspartner?: ‘Hvordan skal jeg gribe denne samtale med en medarbejder an?’
»Det kan jeg sagtens se for mig. Indtil nu har det været rigtig svært at lave et system, der kunne svare på en måde, der fungerer. Siri kan for eksempel ikke forstå, hvis man siger noget, der refererer til en tidligere sætning. Nu ser vi nogle modeller, der er i stand til at interagere med os på et niveau, hvor det godt kunne være et menneske, der sad på den anden side.«

Hvilke andre muligheder vil vi se?
»Det kan være, at virksomheder en dag beslutter, at en AI-model skal kværne igennem alle e-mails, alle manualer og alle mulige andre fakta om virksomheden. Så kan ledelsen for eksempel spørge, hvor der er nogle processer, hvor man taber penge. Men vi har ingen anelse om, hvad der sker, hvis vi på den måde begynder at mine al den viden, der er i en organisation. Hvad nu hvis en organisation begynder at optage samtlige møder, så man altid kan spørge: ‘Hvad har vi egentlig diskuteret og besluttet omkring det her emne?’. Så gennemgår systemet alle møder: ‘I har besluttet på den dato, at I skal gøre sådan her.’«

Det lyder som om, det kan blive nemmere at være leder, men samtidig er der mange usikkerheder?
»Ja, og det bliver interessant at se, hvad der vil udspille sig i forskellige organisationer. Hvad vil man for eksempel gøre, hvis man vælger ikke at stole på de svar, systemet kommer med? Hvordan bliver dialogen og beslutningsprocesserne? Hvad med liability? Hvis man har købt en teknologi, der fortæller, at vi skal gøre sådan og sådan, og man gør som den siger, hvem har så ansvaret?«

Hvis man tager det ud i det ekstreme, bliver lederen så overflødig – hvis organisationen vælger at følge alle anbefalinger, systemet kommer med?
»Det er et ikke helt usandsynligt scenarie. Det er i hvert fald et spørgsmål, hvad lederens opgave er i fremtiden. Er lederen den med ansvaret og kompetence til tage beslutninger? Hvis lederens opgave i virkeligheden bare er, at medarbejderne skal være motiverede, hvad er det så lederen helt unikt bringer på banen?«

Betyder det, at vi vil se færre ledelseslag?
»Teknologien understøtter en udvikling, vi allerede ser, hvor det i hvert fald visse steder i verden ikke er nødvendigt med en masse ledere, der tager beslutninger for os. Vi vil jo gerne sætte medarbejdernes ressourcer fri. Jeg kan sagtens forestille mig, at vi får behov for færre ledere, men ‘ledere’ er jo næsten et lige så vidt begreb som AI, så det er et svært spørgsmål. Men lederens opgave kommer i hvert fald til at forandre sig, fordi den indsigt ledere har via deres position, hvor de er knudepunkter for information, den bliver sandsynligvis formindsket.«

Hvad vil du sige til dem, der er bekymrede for, om AI fører til øget overvågning af medarbejderne?
»Nogle siger: ‘Hvad nu hvis informationerne falder i de forkerte hænder?', og det kan jeg godt forstå, men overvågning er jo også min telefon, der kommer med en ugerapport over min skærmtid. Man kunne forestille sig et AI-system, der holder øje med, hvornår medarbejderne sender mails, så lederen kan få besked, hvis de ofte sender mails sent om aftenen og i weekenderne, og der er flere stavefejl end normalt. Det er måske tegn på stress. Den form for assistent-teknologi er den positive udlægning af overvågning. Den negative er, hvis man holder øje med hvilke medarbejdere, der for eksempel kommunikerer mest, og ledelsen bruger det som et udtryk for, hvem der giver mest værdi. Så vil det komme an på, om en leder er dygtig nok til at håndtere de konklusioner, systemet kommer med. Det kan jo godt være, at en medarbejder sidder i et job, hvor det ikke giver mening at kommunikere særlig meget. Hvis vi ser på Amazon, foregår det allerede sådan, at man som medarbejder både kan blive hyret og fyret uden, at der nogensinde er et menneske, der har taget stilling til ens ansættelse. Det er for de fleste mennesker ret grænseoverskridende. Under alle omstændigheder giver AI en mulighed for at se nogle ting, som ledere aldrig ville få øje på. Så det handler om, hvordan vi vælger at bruge de her teknologier. For eksempel hvis man som virksomhed vil bruge det til at screene folk i en ansættelsessituation. Så må ledelsen gøre op med sig selv: ‘Hvad er det egentlig, vi vil gå med til?’ Jeg tror, at vi når et punkt, hvor virksomhederne bliver nødt til at fortælle, hvordan de behandler data om for eksempel medarbejdere og kunder. Jeg tror, at kunderne vil kræve at få den indsigt i, om virksomheden opfører sig ordentligt, ligesom de vil vide, om virksomheden bruger børnearbejdere.«

Så hvis man skal bruge teknologien konstruktivt, skal man tænke i hjælp som i eksemplet med stress-alarmen?
»Der kan være en masse feedback at hente, både om den måde vi kommunikerer og handler på. AI kan fungere som en slags chef for os. For eksempel hvis min telefon lyttede med, når jeg talte med medarbejdere, og den registrerede, hvis jeg talte grimt eller i en negativ tone. Systemet kunne give besked om, at jeg faktisk ikke har givet ros til en eneste kollega i denne uge. AI kunne blive sådan en intelligent assistent, der fuldstændig uden at dømme, fortalte om mine handlemønstre. Så der er mange muligheder for, at teknologien kan gøre os til bedre mennesker, fordi vi kan bruge den til at holde et spejl op foran os selv.«

Kan et menneske noget som leder, som AI ikke kan overtage?
»AI kan kun tage stilling på baggrund af de data, vi giver den. Og det skal jo være nuller og et-taller. På nuværende tidspunkt er det ikke muligt for os at digitalisere alle typer data. For eksempel duften af kaffe – selvom nogen prøver at lave digitale næser – eller stemningen i et rum. At vi kan fornemme, at nogen egentlig er kede af det, selvom de smiler. Så der er masser af data, som ikke er kvantificerbare og mange af de data, handler netop om noget, der er vigtigt for ledere, nemlig det interpersonelle. Så der har man som leder helt klart en kæmpe fordel i og med, at man for eksempel kan forstå drømme og visioner, og hvad der motiverer andre. Skyggesiden kan så være, hvis lederen overfortolker sin egen evne til at læse andre mennesker, men der er en masse, som computere ikke kan omkring det at forstå mennesket. Og det er jo noget af det allervigtigste for en leder.«