Har vi overset, at diversitet også kan være svært?

Ledere skal væk fra at ansætte folk, der minder om dem selv og i stedet hyre folk med forskellig alder, køn og etnisk baggrund, for det giver bedre beslutninger og bedre bundlinje.

Sådan lyder argumenterne ofte i debatten om diversitet, men helt så enkelt er det ikke, mener erhvervspsykolog Kathrine Marie Elmer, der blandt andet har været rekrutteringspsykolog i Forsvaret og står bag en samarbejdsopgave, politiet gør brug af ved rekruttering.

»Diversitet kan blive problematisk, hvis forskellene er for store,« konstaterer Kathrine Marie Elmer.

Problemerne kan opstå, mener hun, hvis ledere bare sætter flueben ved alder, køn eller andre kriterier, når de rekrutterer, fordi de vil signalere diversitet.

»Det er at simplificere begrebet, for det er meget mere komplekst. Hvad er det for en mental indstilling, den enkelte person har? Hvad kan den person bidrage med? Måske har vi overset det stykke arbejde, der ligger i at håndtere diversitet, så det kommer til at fungere.«

De frustrerende forskelle
Erhvervspsykologens pointer bliver bakket op af et studie, som Harvard Business School gennemførte i 2022. Det viste nogle af de problemer som diversitet kan føre med sig.

Studiet fulgte 62 teams i seks medicinalvirksomheder, og konklusionen var, at jo mere diversitet – blandt andet i form af køn, alder og erfaring – der var i et team, jo større var sandsynligheden for dårlige resultater. Samtidig var der en sammenhæng mellem høj diversitet og dårlig trivsel. Især fordi forskellighederne gik ud over kommunikationen. Der opstod flere misforståelser og frustrationer, som igen førte til dårligere resultater.

»Det går ikke, at man bare står ude på sidelinjen og råber op om diversitet eller sin ret til den, hvis et samarbejde skal fungere. Diversitet kan være en kæmpe styrke, det er der ingen tvivl om, men den bliver aldrig en styrke, hvis man trækker i hver sin retning,« siger Kathrine Marie Elmer.

Diversiteten gav succes
Forfatterne bag Harvard-rapporten konkluderer i studiet, at det er en »ubekvem sandhed«, når forskning viser, at øget diversitet kan føre til dårligere resultater, for det synspunkt, der ofte bliver hyldet, er det modsatte: At diversitet er vejen til bedre bundlinje.

Harvard-projektet peger dog også på, at der er potentiale i diversitet. For det var ikke kun de teams, der klarede sig dårligst, der havde en høj grad af diversitet. Det gjaldt også de teams, der klarede sig bedst. Forskellen var, at de bedste teams både havde høj diversitet og en høj grad af psykologisk tryghed. Med andre ord et inkluderende miljø, der gav plads til forskellige holdninger. Udover gode præstationer gav det, måske ikke så overraskende, også mere arbejdsglæde.

Forskerne bag studiet konkluderer i rapporten, at særligt teams med stor diversitet har gavn af et ledelsesfokus på psykologisk tryghed for på den måde kan potentialet blive forløst. Med andre ord kan diversitet tilsyneladende modvirke gruppetænkning, hvor personer med nogenlunde samme baggrund og erfaring sidder og nikker til hinanden over mødebordet og tager beslutninger uden at blive udfordret.

Husk personlighederne
Resultaterne fra Harvard viser, at det kræver et benarbejde i forbindelse med rekruttering og sammensætning af medarbejdergruppen, hvis en organisation skal have succes med diversitet, mener Kathrine Marie Elmer.

Hun anbefaler, at ledere i jagten på diversitet netop tager højde for forskellige personligheder, så lederen ikke stirrer sig blind på for eksempel køn alder eller etnicitet. Det er afgørende, om den enkelte person passer ind i kulturen i virksomheden, uden at ledere nødvendigvis helt skal undgå typer, der stikker lidt ud, forklarer hun. Så skal lederen bare være klar til at acceptere, at der måske opstår forskellige grupper i organisationen.

»Det kan for eksempel være, at medarbejderne i nogle afdelinger deltager mindre i det sociale end andre. Hvis en leder derimod ser det som helt fundamentalt for virksomheden, at alle deltager i et socialt fællesskab med en masse arrangementer, kan det kollidere med visse personlighedstyper,« siger Kathrine Marie Elmer og nævner, at nogle mennesker har nok i familie og venner og ikke har det store sociale behov på arbejdet.

»Og hvis nogle er meget introverte, så er det jo nærmest at øve vold mod dem, hver gang du siger: ‘Nu har vi fredagsbar igen’. Så kan de personer føle sig pressede. De kommer ikke til at trives, og virksomheden bliver heller ikke tilfreds, så det ansvar skal man tage på sig, når man rekrutterer.«

Kathrine Marie Elmer opfordrer derfor til, at en leder, der rekrutterer nye medarbejdere, netop husker at spørge ind til deres syn på for eksempel sociale arrangementer i organisationen og samtidig skal lederen fortælle om det sociale i virksomheden, hvis det er en vigtig del af kulturen på den arbejdsplads. På den måde har ansøgeren en bedre chance for at vurdere, om det er det rigtige match.

Kvalifikationerne er afgørende
Som erhvervspilot gennem 21 år og som FN-pilot i Afghanistan og Pakistan, har Kathrine Marie Elmer selv været en medarbejder, der sørgede for blot en smule diversitet i et klassisk mandefag. Og det har altid fungeret fint, siger hun, netop fordi der var de rigtige rammer, og fordi hun ikke forventede særbehandling. Det handler om at vælge kandidater, der er kvalificerede uanset køn og baggrund og vælge nogen, der vil indgå i samarbejdet på lige fod med kollegerne, påpeger Kathrine Marie Elmer, der opfordrer ledere, der vil arbejde med diversitet, til at huske nogle grundlæggende spørgsmål.

»Man kan jo godt se på alder, køn og etnicitet, men det er vigtigt at spørge sig selv: Hvad vil jeg bruge den diversitet til? Hvad vil jeg bruge forskelligheden til? Og hvordan får jeg forskellighederne til at mødes i et fælles projekt?«

Fokus på kompetencer
Hos tekstilservicevirksomheden Elis er det netop et valg at arbejde med diversitet på en måde, der går videre end ‘fluebenstilgangen’. Den franskejede koncern har i Danmark 55 nationaliteter fordelt på cirka 1.600 ansatte, især på virksomhedens 18 vaskerier rundt om i landet. Det skyldes blandt andet et samarbejde med lokale jobcentre, som hjælper udlændinge med at finde arbejde.

En dag i 2018 samlede Natja Aaberg Hornsbæk, der er HR-direktør i Elis, direktionen til en snak om, hvilke kompetencer, der var vigtige på tværs af organisationen. Det blev begyndelsen til en mere bevidst tilgang til at arbejde med diversitet. I første omgang nåede direktionen frem til seks kompetencer, der er vigtige på alle lederniveauer i virksomheden.

»Man kan jo ikke forvente, at alle ledere har alle seks kompetencer, men vi vil gerne have alle kompetencer repræsenteret i ledergrupperne,« forklarer Natja Aaberg Hornsbæk. »Hvis vi nogle steder har meget eksekverende ledere, skal vi også give plads til dem, der måske er mere analyserende og er mere organiserende. Derfor er det for eksempel ikke nok at sige, at vi vil hyre en kvinde. To kvindelige kandidater kan jo være vidt forskellige, og det vigtigste er, at det er en person, der kan bidrage med det, der er brug for i den ledergruppe.«

Når Elis skal ansætte en person i en leder- eller specialistrolle, for eksempel i en økonomifunktion, bliver der udarbejdet en klar jobprofil, inden der bliver formuleret et jobopslag. På den måde minimerer man risikoen for, at jobopslaget tiltrækker ansøgere med kompetencer, der allerede er rigeligt af i ledelsesgruppen.

»Der sker jo tit det i en rekrutteringsproces, at der er nogen, man forelsker sig lidt i, og det er oftest nogen, der ligner en selv. I den situation er sådan et værktøj med jobprofiler virkelig godt, så vi kan lave det rigtige match.«

Elis i Danmark har via de franske ejere et måltal om 42 procent kvindelige ledere i 2030. Målet er allerede nået, men der er ingen planer om at indføre kvoter for at fremme diversiteten yderligere.

»Vores tilgang er at finde de rigtige medarbejdere i forhold til den opgave, der skal løses. Det er en svær diskussion i forhold til kvoter, men spørgsmålet er, om nogen har lyst til at være ansat, hvis der er kvoter, og der kan opstå tvivl, om de nu er ansat på grund af deres kompetencer og personlighed eller deres køn,« siger Natja Aaberg Hornsbæk.

Nye perspektiver
Elis har også sat fokus på diversiteten blandt de timelønnede medarbejderne under ledelsesniveauet, fortæller Natja Aaberg Hornsbæk.

»Det handler om, hvordan vi bedst kommunikerer til dem, hvad virksomheden står for, og hvordan vi gerne vil have folk til at arbejde sammen.«

For det kan føre til konflikter og misforståelser, når der er store kulturelle forskelle blandt de ansatte, har Elis erfaret. Nogle har måske en hård tone sammenlignet med, hvordan det normalt foregår på en dansk arbejdsplads. De steder, hvor der har været den slags udfordringer, har der været afholdt møder med fokus på virksomhedens værdier, og hvordan de gerne skal komme til udtryk i, hvordan man er over for hinanden, og hvordan man samarbejder.

Udover omgangsformen kan det for nogle udenlandske medarbejdere være svært at tale med chefen én til én, fordi det ikke er noget, man gør på en arbejdsplads i hjemlandet. Det stiller krav til lederne ude på vaskerierne, og derfor er træning i at arbejde på tværs af forskellige kulturer en del af den interne lederuddannelse. I nogle kulturer kan det for eksempel blive misforstået, hvis lederen bruger humor.

»De er måske ikke vant til den form for dialog med lederen i det land, de kommer fra,« som Natja Aaberg Hornsbæk formulerer det.

For at undgå misforståelser og skabe tillid mellem medarbejder og leder, har Elis desuden besluttet, at alle medarbejdere skal have én til én-samtaler med deres leder, men virksomheden træder varsomt, især hvis det er en nyansat.

»Vi er ved at vurdere, hvordan vi sikrer, at det bliver en god oplevelse for den ansatte, fordi det for nogle er en overvindelse at skulle ind på chefens kontor.«

Det kunne måske være nærliggende at sammensætte medarbejdergrupperne, så de enkelte ansatte så vidt muligt arbejder sammen med nogen med samme baggrund for at undgå problemer. Men Elis har valgt en anden vej.

»Vi prøver at blande nationaliteterne i alle vores afdelinger, fordi vi kan se, at hvis vi ikke har den blanding, og der for eksempel er for mange af én nationalitet, så bliver det nemt dem, der kommer til at bestemme, hvordan tingene skal være, eller en stor gruppe begynder at kommunikere på deres eget sprog. Så vi forsøger at sikre en forskellighed ude i afdelingerne,« siger Natja Aaberg Hornsbæk.

For på trods af, at Elis ikke vil bruge ‘fluebensdiversitet’ og ansætte ud fra for eksempel køn eller alder, så er HR-direktøren overbevist om, at diversitet i sidste ende er en gevinst.

»Altså jeg bliver så glad hver gang, jeg er ude i en afdeling, og folk kommer hen og taler med mig og fortæller stort og småt om arbejdet. For eksempel, at vi bør flytte rundt på nogle arbejdsstationer. Vi får nogle perspektiver med, som vi aldrig ville have fået med, hvis vi alle sammen lignede hinanden og havde samme tilgang til at løse opgaverne.«