»Hvis du ikke har et klart formål, bliver du for langsom i din reaktion«

Vigtigt med formål. Et større formål har altid været en del af mit af mit arbejdsliv. Jeg blev ingeniør, fordi jeg kunne gøre en forskel i samfundet. Jeg ville bygge vindmøller, og jeg kom også til at arbejde i vindbranchen efter en del år. Tiden har vist mig, at det helt store formål har en særlig kraft. Alle i vindindustrien bliver ramt af ånden om at gøre en forskel for verden og drive den grønne transformation. Det er super motiverende at vide, at når vi sætter 100 vindmøller på vandet, er vi med til at lukke et kulkraftværk. For en leder betyder det medarbejdere, der arbejder meget og er glade, selvom det er en volatil branche uden jobsikkerhed.

Stort eller nært. For mig er formålsdrevet ledelse både i det store og i det nære. Et stort formål gør det nemmere at være leder, fordi det står klart, hvorfor vi er her, og hvad der skal til. Men du kan sagtens have samme motivationsdrivende kraft i mere nære og knap så entydige formål. I Velux, hvor jeg arbejdede for år tilbage, eksisterer man for at give bedre rum til mennesker i deres hverdag, ved at de får dagslys og frisk luft ind i huset. Det er motiverende, for det betyder noget i hverdagen. Også selv om det ikke er samfundstransformerende.

Tvetydigt formål. Jeg sidder i dag i det ”sorteste hjørne” af Danfoss, hvor vi laver komponenter til oliebrændere. Forretningen skal transformeres ved, at vi ser på, hvordan dyse-teknologien kan anvendes i en mere grøn applikation. Samtidig skal vi servicere de eksisterende kunder. Min sværeste opgave er at formulere dette tosidige mål. Vi bliver lidt delte i vores hoved, fordi vi må fokusere på den gamle forretning mandag-tirsdag og den nye onsdag-fredag. Den udfordring er jeg nødt til at være ærlig om. Det er også vigtigt, at jeg fastholder respekten for forretningen. Ellers taber jeg en loyal medarbejdergruppe på gulvet, som har brugt de sidste 15 år på at bygge den op. Hvis du bevarer respekten, kan medarbejderne til gengæld godt følge dig.

At give slægtsgården videre. Mit personlige formål er at løse komplekse opgaver og problemstillinger, samtidig med at jeg udvikler min organisation og mine teams, så de ikke længere har brug for mig. I et større perspektiv er mit formål at efterlade ”slægtsgården” – samfundet – mere robust og bedre rustet til fremtiden. Jeg er en formålsdreven person, og der er opgaver, jeg ikke ville sige ja til. Det åbenlyse eksempel er tobaksvarer eller forsvarsteknologi, men virksomheder, hvor det kun handler om at drive et forbrug, ville jeg nok også have svært ved.

Fra tue til tue. Den sværeste ledelsesmæssige udfordring, du kan stille mig i, er, hvis der ikke er et langsigtet formål, og jeg skal hoppe fra tue til tue. Det kan være, hvis en virksomhed skal sælges, og topledelsen ikke har meldt det ud. Så begynder jeg at opfinde mit eget formål, og det kan jo være lidt farligt. Til gengæld kan jeg mærke, at når jeg lykkes med at kommunikere en retning, frigiver det en enorm energi. Det er meget nemmere at uddelegere ansvar, hvis du har en klar retning, for så skal du ikke kommunikere politikker og detaljerede måder at træffe beslutninger på. Det giver plads til en mere divers gruppe af mellemledere eller medarbejdere, som tænker forskelligt, men har samme mål. Samlet set bliver man bedre til at håndtere forandringer og forstyrrelser – også selv om processen kan være lidt hårdere undervejs, fordi alle tænker forskelligt.

Gentagelse, gentagelse. Det er vigtigt at blive ved med at gentage formålet igen og igen. I vindindustrien er det så dejligt, at der bliver talt om det – ikke bare i organisationen, men også i medierne og politisk. Men man er ikke altid så privilegeret, og det er vigtigt at blive ved, også når man har talt om det 10 gange og ikke orker mere. Man skal også huske, at funktionslederne har brug for at have et formål. Hvad skal for eksempel logistik eller it bidrage med? Det skal den øverste leder hjælpe med at formulere. Uden it og logistik foregår der ingenting, så de er essentielle medarbejdere, man ikke må glemme.

Robust til forandring. Jeg tror på, at hvis flere ledere brugte formål og retning som rettesnor og i mindre grad kontrol og KPI’er, ville vi nå meget langt. Hvis du leder ud fra et formål, er du meget mere robust til at håndtere de forandringer, du kommer ud for. Omvendt, hvis du har nogle meget konkrete KPI’er eller politikker, bliver du langsom i din reaktion. Selvfølgelig er du nødt til at have nogle specifikke mål. Det må bare ikke være det eneste, du kigger på, for så begynder du at suboptimere og for eksempel få kørt dine lagre ned ved årets udgang, uagtet at det giver lange leveringstider i januar. Sådan nogle eksempler ser vi alle steder, og de er et resultat af meget KPI-fokuseret ledelse. Det mener jeg, er forkert. Man er nødt til at have begge perspektiver.