Ung leder

»Jeg er meget generation Y«

fortalt til Ulla Hinge Thomsen
Foto Christian Als
10. november 2020

Sophie Bygsø-Petersen er 27 år men har allerede været leder i halvandet år. Hun har evner til topledelse, men vil skrue karrieren op og ned efter, hvad livet bringer. 

Sofie Bygsø-Petersen er ung leder hos SOS International
Sophie Bygsø-Petersen er teamleder hos SOS International. Foto: Christian Als
Gå til Action card

Jeg blev leder, før jeg var færdig med min uddannelse. Jeg havde lige været på udveksling i Canada, da min daværende chef i SOS, hvor jeg var studentermedhjælper, ringede og spurgte, om jeg ville være vintervikar. Ret hurtigt opdagede jeg, at der manglede en teamleder, og sagde til chefen: ”Du kan jo bare ansætte mig”. Hun så lidt mærkeligt på mig og forlod lokalet uden at sige noget. Lidt efter kom hun tilbage og sagde, at hun havde talt med sin chef, og at jeg gerne måtte sende min ansøgning og mit cv. 14 dage efter var jeg teamleder. Jeg var 25, havde aldrig haft et fuldtidsjob før og skulle have ansvar for 20 mennesker 24 timer i døgnet. 

Sofie Bygsø-Petersen er ung leder hos SOS International

Sophie Bygsø-Petersen

Teamleder, SOS International, 2019-

Assistance-koordinator, SOS International 2016-2019

Projektleder-assistent, AS3 Transition 2014-2019

Uddannet cand.merc.(psyk.)

Bor i København

Fold ud

På kort sigt er mit mål, at vi skal være et top performance team, hvor kommunikation, teamspirit og kundeservice spiller. Vi skal have teamet bygget op omkring nogle gode værdier og en god kultur. For at nå dét mål er tålmodighed og nysgerrighed to af de egenskaber, jeg skal øve mig på – at gå ind i tingene med åbent sind og se folks reaktioner på dem i stedet for at sige ”her er start, og her er slut” og så løbe efter det.

Jeg er meget generation Y. Når jeg stagnerer i min læringskurve, skal jeg videre. Nu har jeg været her halvandet år, og nogle af opgaverne sidder så meget på rygraden, at jeg ikke får mere ud af dem. Jeg kan nok have en tendens til at være lidt utaknemmelig. Får jeg en svær arbejdsopgave, er jeg tændt – lige indtil jeg kan den. Så synes jeg ikke, det er sjovt mere. Jeg skal arbejde med at være i det, jeg har lært, og forbedre det i stedet for at skulle have noget nyt ind. 

Jeg vil gerne op i det strategiske lag, hvor man træffer store beslutninger og kigger år ud i fremtiden. Om det skal være i en lille, mellemstor eller stor virksomhed, er ikke det vigtigste. Det er indholdet i opgaverne. Mit ego kan helt sikkert komme til at trække mig i den forkerte retning. Vift en fed hyre foran mig, og jeg vil være nødt til at trække hårdt i mine egne tøjler. Det er jo ikke så rart at vide om sig selv. Men så længe jeg har en bevidsthed om det, håber jeg, at jeg ikke ender i en situation, hvor jeg tager imod en fed check frem for muligheden for at udvikle mig.

Det vigtigste for mig er at have mig selv med. Mange siger, at fordi jeg er blevet leder som 25-årig, så er jeg nok også typen, der ender som CEO i en kæmpe virksomhed. Og det kan da godt være, men jeg skal ikke ende med at være et sted, hvor jeg løber mig død på en opgave. Jeg skal kunne handle, hvis jeg kommer op på topniveau, og det viser sig ikke at være mig. Min stolthed må ikke være i vejen for at gå et niveau ned, hvis det er der, jeg er mest tilfreds.

Hvis jeg får børn, vil jeg have en balance. Mine forældre er mønsterbrydere, og de kommer fra familier uden uddannelse og har fået store karrierer, og det har selvfølgelig haft en indvirkning på min barndom. Ikke sådan, at jeg har manglet omsorg eller andre ting, men der har været mange voksne mennesker i mit liv, og jeg ville selv have lyst til at være mere hjemme og ikke gå glip af de små hyggelige stunder ved at have et privatliv. Det kan selvfølgelig godt være, at jeg ikke kan få børn eller ikke finder en at få børn med. Hvis jeg ikke får et familieliv, der kommer til at fylde, kommer jeg nok til at tonse i karrieren.

Jeg tror aldrig, man bliver færdig med at være en dygtig leder. Mennesker er forskellige, motiveres forskelligt og har brug for forskellig feedback. Så jeg tror, det er farligt at sige, ”når jeg når dertil, er jeg den bedste udgave af mig selv”; man skal have ydmygheden til at sige, at man aldrig når helt derhen, men at man vil gøre sit bedste. 

Det handler for mig om at stå ved mig selv. Jeg skal kunne se mig selv og andre i øjnene og sige, ”det her er min beslutning” – også når den ikke er rigtig. Man lærer ikke af at gøre det rigtige. Lige nu prøver jeg at suge til mig – at vide, hvor jeg skal gå hen i organisationen, hvis jeg ikke ved, hvordan jeg løser en bestemt opgave, og være okay med at indrømme, at der er noget, jeg ikke kan. 

Som leder hælder jeg nok mere til frie tøjler end til kontrol. Men det er afhængigt af branche og af, hvilke personer du har under dig, hvordan du kan lede. Herinde er der en drift, KPI’er og nogle ting, vi skal i mål med, og det kræver rammer, når telefonen også ringer hvert 30. sekund. Næste gang ville det være sjovt at få et lederjob et sted, hvor der er mere selvledelse og ansvar til hver enkelt person. Men det kan også være, at jeg går ind i nogle år, hvor småbørnskravene gør, at jeg har brug for, at beslutningerne bliver taget for mig. Det må jeg finde ud af.

Michael Uhrenholt er ledelsesrådgiver hos fagforeningen Lederne

Ledelsesrådgiverens råd til Sophie

Hvordan kommer Sophie Bygsø-Petersen videre med sit lederliv? Vi har bedt hende stille tre spørgsmål til ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt, som svarer.

  1. Hvordan får man struktureret, hvad man gerne vil nå i sin lederkarriere? 
    Spørgsmålet er, om man bør det? Vi ved fra undersøgelser, at over halvdelen af dem, der bliver leder første gang, ikke havde planlagt det, men er blevet plukket af chefer, fordi de har nogle særlige egenskaber. Tidligere var det in at lægge karriereplaner, men meget få fulgte dem. Noget sjovere kom i vejen, eller det var bare ikke muligt at opnå det, der stod i planen. Og hvad sker der, hvis du er meget eksplicit om dine ambitioner, og de ikke lykkes? Det går ud over dit selvværd, som er forudsætningen for at være en god leder. Så mit råd ville i stedet være at gå efter det, der er foran dig, samtidig med at du sætter nogle mål om, hvad du gerne vil lære. Skaf dig kompetencer, der understøtter, hvad du gerne vil på længere sigt, frem for at sætte præcise mål for, hvad du vil opnå hvornår.

  2. Hvordan sikrer man, at man ikke taber sig selv undervejs? 
    Det bedste råd er at mærke efter, når du træder ind i et lederjob, om du føler, du kan være dig selv, eller om der stilles krav og forventninger, som trækker dig væk fra dine egne værdier. Hos Lederne har vi for eksempel værktøjer til at lave en værdiafklaring, så du selv er klar over, hvad du står for. Du kan også bruge en coach, en mentor eller dit netværk. Stå også ved, at du er et menneske, der indimellem tager fejl, dummer dig eller har en mening, som ingen andre har. Det giver dig respekt som menneske, at du ikke bare er et serviceorgan og en facilitator, men også indimellem skærer igennem og siger, ”vi skal den her vej” – og indrømmer, hvis du har taget fejl. Hvis du er et autentisk menneske, der hviler i dig selv, bliver du også bedre i stand til at modtage nogle tæsk, for så har du noget at stå imod med.

  3. Hvordan arbejder man med sin (u)tålmodighed uden at miste sin sult? Jeg er bekymret for, om jeg kan nå at blive dygtig og brillere der, hvor jeg er, hvis jeg hele tiden vil videre.
    Igen kunne man stille et modspørgsmål: Er utålmodighed ikke en dyd? Sophie lyder som en igangsætter, og igangsættere er ofte utålmodige. Det er okay, hun skal bare være tydelig i det over for sit team. Hun kan for eksempel tage initiativ til, at teamet får foretaget en MBTI- eller en DISC-analyse, så alle får en forståelse for, at de har forskellige præferencer og styrker. Sophies bekymring for, om hun bliver dygtig nok, handler om, hvad hun skal være dygtig til. Skal hun være en dygtig teamleder der, hvor hun er, resten af sit liv? Nej, hun skal bruge det som et springbræt til at komme videre til et sted, hvor hun sætter i gang. Hun skal kunne sit håndværk, men hun skal ikke nødvendigvis være den dygtigste – hun skal bare vide, hvem i teamet, der er dygtigst til hvad – og lade dem brillere med det. Så bliver hun en rigtig dygtig leder. 
Michael Uhrenholdt er ledelsesrådgiver og teamchef for Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere. Som medlem af Lederne kan du få gratis sparring hos Michael og de øvrige ledelsesrådgivere.

Bliv medlem her

I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.