Man kan sagtens lede med fire hænder på rattet

Fælles værdier og forskellige faglige styrker. Sådan lyder opskriften på succes, når man skal lede i et makkerskab. Som i et ægteskab skal man være klar på at dele både medgang og modgang, lyder rådet fra ledere, som har erfaringer med det tætte samarbejde med en ligeværdig makker.

Siden sommeren 2017 har stifteren af Lakrids By Bülow, Johan Bülow, kørt et tæt parløb med Fredrik Nilsson, som trådte ind som CEO i virksomheden, da Johan Bülow selv tog rollen som kreativ direktør.

Processen, der gjorde de to til makkere, tog lang tid. Før de begyndte at tale om kompetencer, erfaringer og praktik i processen op til ansættelsen, talte de om værdier. I lang tid.

På ti år havde Johan Bülow udviklet Lakrids By Bülow fra en butik og et lakridskogeri i Svaneke på Bornholm til en vækstvirksomhed, der fløj ud på eksportmarkederne. I 2016 var 75 procent af virksomheden blevet solgt til en kapitalfond, og i 2017 var virksomheden nået en størrelse, hvor Johan Bülows egne evner i ledelsen skulle suppleres med andre kompetencer. Her var værdier og personlig kemi det afgørende fundament for det makkerskab, som nu har fungeret i godt tre år.

»De første samtaler, jeg havde med Fredrik, handlede om ledelsesværdier. Om hvilken virksomhed vi gerne vil være,« fortæller Johan Bülow, der havde stødt på svenskeren et par gange og skrevet ham på sin mentale huskeseddel med navne på mennesker, som kunne være interessante at samarbejde med.

For Fredrik Nilsson var det de dybe samtaler med Bülow, der overbeviste ham om, at det var forsøget værd at tage et job, hvor lederrollen var til deling.

»Kemien mellem os var altafgørende. For Johan handlede det om at lade en anden tage ledelsen af den virksomhed, han havde bygget op. For mig ville det også være en kæmpe fiasko, hvis vi ikke kunne arbejde godt sammen, da jeg sagde farvel til et godt job i en stor international koncern. Det afgørende for mig, var derfor den personlige kemi, samtidig med at jeg kunne se potentialet i at gøre Lakrids By Bülow til et verdensbrand,« siger Fredrik Nilsson.

Chef og medarbejder på samme tid

Så nu er de et makkerskab, og mange beslutninger bliver vendt i fællesskab. Med en plads i bestyrelsen er Johan Bülow chef for Fredrik Nilsson – men samtidig refererer han som medarbejder i virksomheden til virksomhedens CEO, som også er selvsamme Fredrik Nilsson. Den konstruktion har kun kunnet fungere, fordi der er en stærk forankring i fælles værdier.

En del af værdierne får man fornemmelsen af, når man besøger Lakrids-hovedkvarteret i Avedøre Holme. Man triller af afkørslen til motorvejen og lander i et helt klassisk industrikvarter, men inde i fabriksbygningen, hvor der engang blev brygget Fun-saftevand, er stemningen en anden. Med råt betongulv og et stort åbnet kontormiljø minder indretningen mere om et arkitektfirma end industri.

Blandingen af afslappet attitude og klare ambitioner er et fælles anker for de to.

»Både som virksomhed og mennesker vil vi gerne være ordentlige. Det er én af de værdier, vi har fælles,« siger Fredrik Nilsson.

»Og så hjælper det, at vi kan tage til fodbold sammen og hygge os. På den måde deler vi også værdier,« tilføjer Johan Bülow.

»Og ambitioner. Vi vil skabe et verdensbrand,« bryder Fredrik Nilsson ind, så der ikke går alt for meget hygge i den.

Ledelse i makkerskab kræver selvindsigt

Erhvervspsykolog Henrik Kongsbak kan se flere styrker i, at man leder i et makkerskab. For de færreste kan alt det, en leder i en succesrig virksomhed skal kunne, til perfektion.

»Ofte vil du i stærke iværksættersuccesser have ildsjæle, som er kreative og fagligt stærke. Men det er ikke nødvendigvis deres styrke at skabe den struktur og kontinuitet, der er nødvendig, når virksomheden vokser. De bedste ledere kan både det rationelle og det relationelle, men forskning viser, at det bor forskellige steder i hjernen – så det er kun de færreste, der formår at kunne begge dele på en gang,« siger han.

Den pointe passer fint på samarbejdet mellem Fredrik Nilsson og Johan Bülow. Ganske vist vender de mange beslutninger med hinanden, men de ved også, at deres faglighed og stærke sider langt fra er ens.

Johan er ekstremt detaljeorienteret omkring det æstetiske – eksempelvis når der skal designes emballage eller udvikles nye produkter. Omvendt har Fredrik spillet en afgørende rolle i at få sat system på virksomheden – og ikke mindst få taget springet fra en dansk virksomhed med salg i nordiske nabolande til en verdensvirksomhed, der sælger lakrids i mere end 20 lande.

Drevet af at lære

Johan Bülow betegner ansættelsen af Fredrik Nilsson som et sceneskift, fordi han fik en makker, der kunne noget andet end ham selv. At arbejde sammen med folk, som er bedre end ham selv, er noget af dét, der får ham til at stå op om morgenen, siger han. Bülow er nemlig drevet af at lære:

»Jeg lærte aldrig at lære i skolen. Det kom først, da jeg startede min egen forretning. I dag er det meget meningsfuldt for mig at blive bedre til noget. Jeg ved, at jeg bliver bedre, når jeg sparrer med andre. Jeg tager på arbejde hver dag, for at blive bedre. Det er min drivkraft, og den er langt vigtigere end status og økonomi,« siger han.

Det synlige resultat for virksomheden gennem de sidste tre år har været vækst. Da Fredrik Nilsson tiltrådte, var eksporten 30 procent af omsætningen. I dag er det 65. En af de svære udfordringer undervejs har været på personalesiden, hvor der er sket en del udskiftninger.

»Det er en typisk udfordring for vækstvirksomheder. I takt med væksten skal der også nye kompetencer til, og der skal ske en professionalisering. Vi har været igennem en del udskiftninger. Heldigvis har vi været gode til at vende tingene sammen,« siger Johan Bülow.

Makkerskab sikrer handlekraft

Johan Bülow og Fredrik Nilsson bruger hinanden, når der skal tages store beslutninger. Det gjorde Mette Davidsen-Nielsen og Gitte Rabøl også, som – i en utraditionel konstruktion – var fælles om posten som kanalchef for DR2 i starten af 00’erne.

I makkerskabets tid som DR2-chefer gik kanalen fra et ry som den hemmelige kanal til at være et stærkt brand med voksende seertal og profilerede programmer inden for kultur, satire og samfund. Det gik sjældent stille af sig. Og netop når bølgerne gik højt, gav det en sikkerhed ikke at stå alene.

»Som chef i DR er der altid pres udefra. På et tidspunkt sendte vi en dokumentar om Danmarks krigsdeltagelse, som gav en ophedet debat. Her var en oplagt fordel, at vi var fælles om at have røven i vandskorpen,« siger Mette Davidsen-Nielsen.

»Vi var enige om retningen og værdierne. Men både fagligt og temperamentsmæssigt var vi forskellige. Gitte kom med klassisk journalistisk baggrund, mens jeg kom som en humanistisk akademisk baggrund. Mens jeg er god til at komme hurtigt ud over stepperne, er Gitte typen, der godt vil tænke sig om to gange,« fortæller Mette Davidsen-Nielsen.

Hun ser et delt lederskab som en oplagt model. Ikke mindst, når man skal have skabt noget nyt – for et tæt makkerskab sikrer handlekraft.

»Vi havde tillid til hinandens dømmekraft, og det gav en enorm handlekraft. Selvfølgelig kan du som leder få input fra alle sider, men så skal du være opmærksom på, at de også kan have deres egne dagsordener og interesser. Fordi vi sad to, havde vi en sparringspartner, som havde de præcis samme interesser, og det øgede virkelig handlekraften,« siger Mette Davidsen-Nielsen.

Kronprinse vil frigøre sig

Hvis et makkerskab skal fungere, er det afgørende, at der er reel ligeværdighed, påpeger professor Ingo Kleindienst fra Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus Universitet.

Han kender ikke til specifik forskning i makkerskaber, men der er flere store forskningsprojekter, som peger på, at et samarbejde med rollerne som konge og kronprins kan være problematisk.

»I flere store tyske virksomheder har man haft et langvarigt tæt samarbejde mellem en CEO og hans nummer to. Men når nummer to har overtaget posten som CEO, har den tidligere kronprins i løbet af ganske kort tid gennemført store ændringer.«

»I nogle af de store koncerner har man set hele divisioner bliver lukket, og nytiltrådte CEO’s gå i gang med opkøbe virksomheder, som deres forgænger ikke ville røre ved. Når kronprinsen tager over, har vedkommende altså et behov for at vise, at man er herre i eget hus,« siger han.

Man skal ikke undervurdere de psykiske aspekter, mener Ingo Kleindienst. For selv i de virksomheder, hvor hierarkiet ikke er særlig synligt, vil der være hierarkier. De vil bare være uformelle.

»Selv om jeg i dag er blevet professor, så vil min Ph.D.-vejleder stadig opfatte mig som hans elev. Hvis du har to ledere, som deles om en post, kan der, ud over de formelle roller, meget vel være et hierarki imellem dem,« siger han.

»Folk, der når til tops som CEO’s, har en særlig personlighedstype. De er både arbejdsomme og konkurrencemindede. De er vinderne i meget konkurrenceprægede miljøer. På den måde er CEO’s en ekstrem gruppe, der har nogle helt særlige karaktertræk. Og her er der altså ikke noget, der peger på, at de vil dele ansvar og magt. De har jo allerede vundet,« siger Ingo Kleindienst.