Velkommen til: Coronakrisen var det første, Carlsbergs nye chef skulle håndtere

Lidt over to måneder. Så længe nåede Carlsberg Danmarks nye chef, Peter Haahr Nielsen, at sidde i sit nye job, før alt ændrede sig radikalt.

For da statsminister Mette Frederiksen på et pressemøde lukkede Danmark ned i en grad, der ikke var set siden 2. verdenskrig, kunne Peter Haahr Nielsen skue ind i en fremtid, hvor intet af det, han havde taget for givet, kunne lade sig gøre. Caféer og restauranter, sportsbegivenheder, festivaler og koncerter var ikke længere en mulighed for at lange Carlsbergs fadøl over disken, så der skulle tænkes nyt.

»Jeg var simpelthen nødt til at gøre op med den måde, jeg normalt leder«, siger Peter Haahr Nielsen.

»Hvis du havde spurgt mine medarbejdere inden alt det her, hvordan jeg er som chef, ville de nok have sagt, at jeg er ret demokratisk. Jeg kan godt lide højlydte diskussioner, fordi jeg synes, det gør beslutninger skarpere. Jeg udstikker en retning som chef. Om vores formål og strategiske retning, men jeg tror på, at medarbejderne så kan finde den bedste løsning. Det var jeg tvunget til at lave om på«, siger Peter Haahr Nielsen, der forsøgte at kompensere for den skævvridning i forhold til sin normale ageren med massiv kommunikation, så ingen var i tvivl om, hvorfor der skulle handles hurtigt.

Overraskelse trods kinesiske erfaringer

Godt nok var der erfaringer at trække på i Carlsberg. Kina er det største marked for den danske bryggerigigant, og COVID-19 havde nået at sætte sine spor i flere asiatiske lande, hvilket man havde taget bestik af på hovedkontoret i den københavnske bydel Valby.

»Men vi var overraskede over, hvor hurtig og hvor omfangsrig nedlukningen var i Danmark. Og derfor var jeg også nødt til at tage nogle meget hurtige beslutninger, hvor jeg ikke kunne inddrage alle dem, jeg normalt ville«, husker Peter Haahr Nielsen, der har en lang karriere i Carlsberg Danmark bag sig. Han begyndte som studentermedhjælper under sin uddannelse og har i løbet af 16 år arbejdet sig op i den danske forretning, inden han indtog chefkontoret ved årsskiftet.

Øverst i Carlsbergs ledelse sidder hollandske Cees ’t Hart, og han valgte ganske kort inde i krisen at fragive en del af sin magt. Ganske enkelt i erkendelse af, at de forskellige nationale markeder befandt sig i vidt forskellige situationer. Derfor blev der lagt endnu mere beslutningskraft ud til landecheferne, fordi en fælles strategi ganske enkelt ikke gav mening længere.

For Peter Haahr Nielsen betød det, at den ledelsesgruppe, han stod i spidsen for, skulle finde sammen i et uset tempo. De kendte hinanden ganske godt, men gruppen var blevet sammensat kort forinden og havde under et års samarbejde bag sig.

»Normalt ville vi have lavet en masse teambuilding, men det tog krisen sig af. Og i dag føles det som om, vi har arbejdet sammen i fem år«, siger Peter Haahr Nielsen.

De mange beslutninger om ændringer i produktion, sikkerhedsforanstaltninger for medarbejdere og ændrede fokusområder blev kommunikeret ud så hurtigt, det kunne lade sig gøre, for med 1500 medarbejdere i Carlsbergs danske afdeling, der breder sig over alt fra administration til bryggerimedarbejdere og chauffører, var der massiv usikkerhed at tage hånd om.

»Jeg var meget ærlig om, at jeg ikke vidste alt. Det her var en ny situation for alle. Så for mig handlede det også om, at vi fik skruet op for samtalerne med medarbejderne. For trivsel handler ikke kun om det, der sker på arbejdet. Det handler også om alt det, der er rundt om«.

15 millioner liter håndsprit

Og Carlsberg gik i samarbejde med Karsten Ree Holding, Ørsted og Statens Nødberedskab i gang med at producere håndsprit til det danske hospitalsvæsen.

»Det betyder meget for os, at vi kunne gøre det. For os som virksomhed og for medarbejderne. Vi sendte 15 millioner liter håndsprit ud til dem, der havde brug for det, da det var mest kritisk. Det er jeg da stolt af, og jeg ved, at medarbejderne var det samme. Det betød meget, at vi kunne tage et ansvar i en krisetid«, siger Peter Haahr Nielsen.

Men Carlsbergs danske division har ikke undgået fyringer efter et regnskab, der helt naturligt led under, at omsætningen i restauratører og ved store begivenheder styrtdykkede som følge af restriktionerne.

»Der har været mange vanskelige beslutninger, der skulle træffes. Det har været svært, men vi har hele tiden forsøgt at være så åbne om, hvad det er, vi ser ind i, som muligt«, siger Peter Haahr Nielsen.

Men i alt det sorte, der fulgte med pandemien, voksede der også nogle brugbare erfaringer ud. Planlægningen i en mange-grenet virksomhed som Carlsberg har traditionelt været tung at ændre, men det gjorde coronakrisen op med. Og det vil vare ved på den anden side af de nuværende udfordringer, spår Peter Haahr Nielsen.

»Før blev strategier skrevet i sten. Nu er det i sand. Vi har været ret gode til at lære af de forbrugerændringer, der har været, så i dag er vores scenariers tidshorisont ret korte. Vi kunne hurtigt se, at danskerne købte anderledes ind, da coronaen kom. De handlede færre gange, men købte mere. Det måtte vi indrette os efter, så forpakningerne blev større. Det var et mønster, vi skulle reagere meget hurtigt på«, siger Peter Haahr Nielsen.

I dag arbejder Carlsberg med det udgangspunkt, at 80 procent af den oprindelige forretning består, mens de resterende 20 procent skal genvindes med nye tiltag. Det forudsætter, at der er en stor fleksibilitet på tværs af en virksomhed som Carlsberg, hvor alt fra produktion, logistik og salg er i eget hus.

Holdbarhed er blevet vigtigere

»Det er vi blevet bedre til. Vi har fremrykket lanceringer af nye produkter, der har mere fokus på sundhed med færre kalorier og mindre alkohol. Og så har vi forsøgt at støtte vores kunder i restaurationsbranchen, der jo er voldsomt ramt af restriktionerne. Holdbarhed blev pludselig et vigtigt parameter for barer og restauranter, og vores nyudviklede fustagesystem, hvor holdbarheden er ændret fra en lille uge til godt en måned, blev pludselig relevant på en helt ny måde«, siger Peter Haahr Nielsen.

Også helt ned i de lavpraktiske daglige rutiner måtte man ændre på fremgangsmåden. Onlinemøder blev pludselig langt mere udbredt, og det har Peter Haahr Nielsen ikke tænkt sig at ændre på.

»Det fungerer godt, når det handler om møder, hvor der skal afrapporteres eller træffes mindre beslutninger. Det kommer til at fortsætte. Men hvis der er mange deltagere, eller hvis vi har brug for en større grad af idéudvikling, så er det stadig bedst med de fysiske møder«, siger Peter Haahr Nielsen, der selv har bopæl i Varde og derfor bruger en del af sin tid på landevejene. Bryggeriet i Fredericia bliver besøgt ugentligt, og når det er påkrævet, er der tidlig afgang fra hjemmet for at køre til Carlsberg, hvor han også kan finde på at overnatte, hvis møderne kræver det.

Fremtiden er stadig usikker på mange måder. Coronakrisens påvirkning kommer hele verden til at leve med i lang tid, vurderer Carlsberg Danmarks chef. Der er få garantier i en tid, hvor restriktioner kan ændres med kort varsel, og det er en virkelighed, man bare må forholde sig til, mener Peter Haahr Nielsen.

»Vi forsøger hele tiden at tilpasse og være fleksible. Og jeg må bare sige, at jeg er virkelig stolt af medarbejderne. Der er tvivl og nervøsitet hos os, ligesom der er i resten af samfundet, men vi bliver hele tiden bedre til at håndtere det. Og der kommer vores holdånd virkelig i spil. Folk har klaret det fantastisk, og det håber jeg, kunderne kan mærke. At vi gør en forskel«.