Michael Løve: »Jeg er taknemmelig over, at jeg har kvajet mig helt fantastisk«

Man behandler andre mennesker ordentligt. Ellers kan man ikke være en god leder. Men respekt betyder også, at man er ærlig og faktisk forsøger at forstå sin modparts pointe, og at man fokuserer på at skabe et følgeskab og ikke bare tryne sine processer igennem. Jeg har et par gange i min karriere startet i et job, hvor min opgave var at forny. Jeg har gjort en dyd ud af både at forstå de styrker, der var i forvejen, og samtidig gøre klart, hvorfor vi var nødt til at forandre os. Hvis du skaber en fælles forståelse af det, får du mere held med at gennemføre store ændringer.

At finde en vej er adelsmærket for en god leder. Vi er jo ofte i en situation, hvor vi ikke ved, hvad vi skal. Ledere, der siger: ”Jeg ved lige, hvordan den skal skæres”, har jeg en naturlig mistro til. Dygtige ledere kan derimod finde ud af at tage det første skridt og det næste skridt, og til sidst kan alle se vejen. Da jeg startede i Netto, havde jeg ikke et klart billede af, hvad vi skulle. Men jeg havde en idé om, hvordan jeg tog hul på opgaven. Så jeg startede med at holde en tredages workshop for 40 mennesker om, hvad Netto er god til, og hvad vi skal. Jeg ser ikke mig selv som en leder, der har alle svarene, men jeg er god til at finde en vej til dem. Jeg er facilitator, om du vil.

Jeg har lært mest af de dummeste ting, jeg har gjort. Derfor er jeg taknemmelig over, at jeg har kvajet mig helt fantastisk nogle gange og fået drøje hug for det foran flere hundrede mennesker. Da jeg var en ung og stræbsom person i Coop, skulle jeg engang ned og forklare hele kategoriorganisationen om et nyt system, jeg havde ansvar for. Jeg stillede mig op og sagde: ”Det bliver mega godt, og det kræver, at I gør sådan og sådan”. Så var der en, der afbrød mig og sagde: ”Hvem ER du egentlig?”. Jeg glemmer det aldrig. Jorden forsvandt ligesom under mig. Sådan en oplevelse kan man enten bruge til at få det dårligt eller til at lære. I dette tilfælde havde jeg åbenlyst ikke fået etableret min ret til at stille mig foran en gruppe mennesker og sige noget, der var relevant for dem. Jeg tror, det er vigtigt, at man tør kaste sig ud i tingene og er god til at suge til sig af læring. Organisationen her vil også bevidne, at jeg ikke holder mig tilbage fra at fortælle om mine egne fejl og mangler – det er da det sjoveste at fortælle om!  

Du skal have en oprigtig interesse i at gøre noget godt og gøre en forskel. Jeg har lige nu ansvaret for en stor dagligvarevirksomhed, og vi har indflydelse på, hvad folk spiser. Dermed synes jeg også, at vi har en pligt til at gøre noget ved det. Jeg har været spejder hele min barndom, og vi lærte at efterlade lejrpladsen pænere, end vi mødte den, så vi samlede andres affald op. Sådan har jeg det også med mine virksomheder – og med verden. Vi laver selvfølgelig indbydende frugt- og grøntafdelinger for at sælge mere frugt og grønt. Men det er da så meget sjovere og mere meningsfuldt at sælge noget, der er sundt for kunderne og belaster klimaet mindre.

 

Mit engagement i klimaet er der ikke nogen i Netto, som er i tvivl om. Jeg har brugt en masse tid på emballage og emballagedesign, også inden for branchen. Jeg har det selv sådan, at hvis jeg har en chef, der brænder for noget godt, så er det motiverende, og jeg håber, at mine kollegaer her har det på samme måde. Det skal selvfølgelig balanceres med at lave en sund forretning. Hvis vi for eksempel holdt op med at sælge oksekød, fordi det ikke var godt for miljøet, så ville vi blive både formanende og irrelevante for kunderne. Og så ville vi ikke have opnået noget. Kombinationen af at lave en sund forretning og at gøre noget godt, den giver mig energi.

Ens styrke er ofte også ens svaghed. Jeg kan nemt blive meget optaget og opslugt af noget, og jeg skal disciplinere mig selv til at finde balancen mellem for eksempel udvikling og drift. Men det gælder i det hele taget, at jeg har nemt ved at blive opslugt. I runde tal skal man en tredjedel af tiden være i det driftsnære for at forstå sin forretning, en tredjedel af tiden skal man være i det taktiske, og en tredjedel af tiden skal man være i det strategiske og fremadskuende. Man kan simpelthen ikke ikke være i en af de kasser, men man kan komme til at befinde sig for længe i en af dem.

 

Corona har været et godt wakeup-call. Det har skrællet en masse ting væk, vi før var meget optaget af; om det så var møder, konferencer eller store træf. Da corona kom, blev alt aflyst, og nu har vi mulighed for at afgøre, hvad vi vil have tilbage. Det er ikke alt. Der er 100 ting, du kan argumentere for, at vi burde gøre, men organisationen kan altså kun tage fem eller ti. Når du formår af foretage fravalg, giver det fremdrift og bevægelse. Det har jeg lært af corona, og det vil vi helt sikkert også tage med som noget, vi skal måle os selv på. At gøre færre ting.

Alle har en chef, har jeg opdaget. Da jeg var yngre, tænkte jeg, at det måtte være fedt at være direktør, for så kunne man bestemme alt, men sådan er det jo ikke. Min chef og jeg har en stor gensidig respekt, og jeg ved, at jeg får et ærligt syn på, hvad jeg gør og siger. Jeg bilder mig også ind, at jeg er rimelig tilgængelig for min ledergruppe, og at de tør sige til mig, hvis jeg ikke har fat i den lange ende.

Jeg er bekymret for verdens gang lige nu. Jeg kan ikke huske, at der i min levetid har været dårligere ledere på de mest indflydelsesrige poster i verden end nu. Ledere, der bygger deres følgeskab på had til andre, og som udviser en ekstrem uvillighed til at erkende fejl. Dårlig ledelse har en åbenlys katastrofal indflydelse på verden. Vi har brug for dygtige ledere, der tør læne sig ud og have nogle visioner, så der også er en mulighed for et godt liv til mine tre døtre og andres børn.