Høst eller blækregning
Lars Fruergaard Jørgensen var den første i sin familie til at gå i gymnasiet.
»Jeg kan huske, at vi i 1.g lavede vektorregning, som, jeg syntes, var ret svært, men det var samtidigt med høsten, så jeg havde ikke tid til at lave lektier. Så mens de andre sad og lavede regning, sad jeg på en traktor. Jeg tror, at vekselvirkningen var god. Min far kørte mejetærskeren samtidig, så det var vigtigt, at jeg satte traktoren i det rigtige gear, for hvis jeg kørte for langsomt, ville kornet falde på jorden«.
»Min far var ikke den, der sagde ”brug fjerde gear”, eller ”der skal være så og så mange omdrejninger”. Jeg kørte traktoren, så jeg måtte finde ud af det. Det var regning i praksis«.
Det var heller ikke en mulighed for den unge Lars at slippe for høsten med henvisning til lektierne. Når man bor på en gård, høster man, når solen skinner. Den tilgang har han stadig til sit arbejde.
»Da Mette Frederiksen lukkede Danmark ned den 11. marts, var det min kones fødselsdag, og vi havde gæster, men jeg skulle på arbejde. Det har jeg ikke noget problem med«, fortæller han og giver et konkret eksempel.
Samme dag, som vi taler sammen, har han nemlig hørt en kvinde i radioen fra Nordjyllands Trafik, som sagde: ”det finder vi ud af” om nedlukningen af regionen.
»Jeg rødmer af stolthed på vores lands vegne. Og sådan oplever jeg også mine kollegaer her. Vi er fælles om noget, der er større end os selv – og så ved vi også, at vi har nogle friheder på andre områder, og at vi fejrer det, når vi opnår en succes«, siger han.
Tvivlens styrke
Lars Fruergaard Jørgensen har helt sikkert selvtilliden i orden. Ellers bliver man ikke topchef i landets mest værdifulde virksomhed og køber ind for milliarder af dollars uden at ryste på hånden.
Men ligesom tilliden ikke må blive blind, må selvtilliden det heller ikke, siger han.
»Jeg er et troende menneske på den måde, at jeg tror på det rigtige. Jeg tror på, at det nok skal gå, og jeg tror på mig selv. Men jeg er også tit i tvivl, så jeg bruger meget tid på at tænke over og teste ting af med folk tæt på mig for at finde ud af, hvor vi er. Tvivlen er der altid«, siger han.
Og det er en styrke, fordi:
»Dem, der bliver set som stærke ledere, er tit dem, der tvivler meget. De to ting følges godt ad og er med til, at du som leder bevarer jordforbindelsen, bliver ved med at sanse og mærke efter og på den måde bliver ved med at udvikle dig«.
»Det er nødvendigt, at du gør det, fordi din virksomhed udvikler sig, verden udvikler sig, og kravene til, hvad en succesfuld virksomhed er i omverdenens blik, ændrer sig også«, siger Lars Fruergaard Jørgensen.
”Hvad f..... er det?”
Novo Nordisk er på mange måder en populær virksomhed med et ædelt formål, og det privilegium er topchefen bevidst om. Men indimellem betyder omverdenens opmærksomhed også kritik.
»Hvis tilliden til virksomheden bliver ramt, rammer det også mig. Som for eksempel når nogen kritiserer os for vores priser i USA (som har været voldsomt diskuteret, og hvor systemet for salg af medicin er forskelligt fra i Danmark, red.)«.
»For jeg synes faktisk, vi gør ekstremt meget, men der er nogle strukturelle ting, vi ikke kan ændre«, siger Lars Fruergaard Jørgensen, der har det lige så stramt med den eksterne kritik som med den interne.
»Min første reaktion på kritik er næsten altid ”hvad f..... er det?”. Men hvis jeg læser det igen et par dage efter, forstår jeg det bedre, fordi mine forsvarsmekanismer ikke er så højt oppe at køre«, siger han.
I tilfældet med de amerikanske priser tog Lars Fruergaard Jørgensen til genmæle.
»Jeg rejste til USA for at mødes med nogle af dem, der kritiserede os allermest, for at forklare og forsøge at give dem tillid til mig. Jeg tror, de følte, at jeg lyttede til dem, men det ændrer ikke på, at nogle mennesker har en agenda, som de ikke vil ændre«.
»Så man skal også være realistisk. Men det var vigtigt for mig at komme derover og fortælle, hvad jeg synes. Så føler jeg, at jeg bagefter kan tale til, at vi har forsøgt at ændre noget, selv om der er grænser for, hvad vi kan gøre«, fortæller han.