Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Da Den Blå Planet var på kanten af den økonomiske afgrund, tænkte direktør Jon Diderichsen ud af boksen. Det betød blandt andet en utraditionel SoMe-kampagne på både Den Blå Avis og datingportalen Tinder. Foto: Christian Als
Kriseledelse

»Når du står på kanten af afgrunden, er du altså nødt til at tænke ud af boksen«

3. februar 2022

”Køb blæksprutten Otto for en halv million kroner”, lød en af salgsannoncerne, da corona-krisen pressede Den Blå Planet, Danmarks Akvarium, helt ud i tovene. Igennem to års corona-kriseledelse har direktør Jon Diderichsen afværget økonomisk kollaps med ærlighed, humor og masser af mod.

Gå til Action card

»Her bor Otto. Du kan se ham sammenkrøbet inde i hulen«.

Jon Diderichsen peger ivrigt på en velvoksen ottearmet blæksprutte, der lige i dag mest har lyst til at passe sig selv i et hjørne af sit store akvarie, selv om den måske er et af landets mest berømte dyr. Og i hvert fald den mest kendte blæksprutte. 

Da Den Blå Planet, der er Nordeuropas største akvarium, stod helt ude på kanten af den økonomiske afgrund, gik direktør Jon Diderichsen all in med en utraditionel redningsaktion, og satte Otto til salg på Den Blå Avis og datingportalen Tinder. Sammen med en havskildpadde, en hammerhaj, en rokke og fire havoddere. 

»Det gjorde vi selvfølgelig mest for sjov, men det var på en meget alvorlig baggrund. Der skulle nærmest et mirakel til, hvis Den Blå Planet skulle overleve, så vi måtte virkeligt tænke ud af boksen,« siger Jon Diderichsen. 

Miraklet skete faktisk. 

Otto blev ’købt’ af den kontroversielle Bitcoin-millionær Niklas Nikolajsen von Karlshof for 560.000 kroner. Sammen med bidrag fra helt almindelige danskere, fonde og virksomheder lykkedes det Jon Diderichsen at samle 60 millioner kroner ind, da krisen var allerværst. Og kort før jul fik Den Blå Planet imod alle odds en ekstraordinær Finanslovs-bevilling på 11,5 millioner kroner, så økonomien nu er sikret i hvert fald 2022 ud.  

Alt sammen takket været en kampagne og et stykke kriseledelse, der blev lanceret i ren desperation, for nærmest ingen penge og som sidste spinkle mulighed for at overleve.  

»Jeg var godt klar over, at hvis vi skulle have nogen som helst forhåbning om at slippe levende igennem det her, var vi nødt til at tænke utraditionelt og ud af boksen. Vi ville ikke bare lægge os ned, og vente på, at nogle måske sendte os nogle penge, så vi valgte at kæmpe med alt, hvad vi havde,« konstaterer Jon Diderichsen i dag. 

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Jon Diderichsen blev hyret til at genoprette økonomien i Den Blå Planet. Ikke nogen nem opgave, når den privatejede virksomhed havde kørt med flere års røde tal på bundlinjen.  Foto: Christian Als

Pengene fossede ud

Før han kom til Den Blå Planet for tre år siden, havde Jon Diderichsen været vidt omkring i sin karriere. Han var blandt andet chef for Club La Santa i Spanien, drev et safari-lodge firma i Sydafrika og havde været administrerende direktør for headhunterfirmaet Amrop, inden han blev hyret til at genoprette økonomien i Den Blå Planet. 

Han vidste godt, at det ikke ville blive nogen nem opgave. Den privatejede virksomhed havde – mildt sagt - kørt på pumperne nogle år. De første gode år efter etableringen i Kastrup på Amager i 2013 var afløst af flere års røde tal på bundlinjen. Faktisk fossede pengene ud, da Jon Diderichsen satte sig i chefstolen.   

I sit første år som direktør satte Jon Diderichsen gang i en omfattende oprydning, der også indebar afskedigelse af ansatte. Han nåede lige at præstere et beskedent overskud, før forhammeren ramte, og statsminister Mette Frederiksen lukkede Danmark ned den 11. marts 2020.  

»Jeg kunne meget hurtigt se, at det her ville blive alvorligt, for vi havde ikke nogen penge, vi kunne tage op af kassen,« siger Jon Diderichsen.  

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps

Jon Diderichsen

  • 2019 – CEO, Den Blå Planet, Danmarks Akvarium
  • 2018-2019: COO, Heidrick & Struggles Scandinavia
  • 2014-2018: Director og CEO, Amrop A/S
  • 2012-2014: Managing director, Sable Environmental Pty (Ltd), Sydafrika 
  • 2000-2011: Director, Club La Santa, Spanien 
  • 1989-2000: Landstræner og Department Manager, Dansk Tennis Forbund 
  • Uddannet cand.polit., Københavns Universitet og MBA i Management & Finance, University of Chicago 
  • Samlevende med Laila Schiødt Skrowny  (Senior Consultant i WHO), parret bor i Skodsborg

Foto: Christian Als

Fold ud

Dyrene først 

Det første han gjorde var at samle personalet, og fortælle dem, at Den Blå Planet lukkede næste morgen.

»Det var naturligvis et kæmpe chok, for vi har normalt åbent 365 dage om året, selv juleaften. Vi havde aldrig prøve at holde døren lukket, og det var voldsomt skræmmende, at vi nu kunne se indtægterne forsvinde fra den ene dag til den anden, fordi vi jo i forvejen havde en meget presset økonomi«. 

Før han kunne begynde at fokusere på økonomien, var der dog andre ting, der hastede endnu mere.

»Da vi havde sundet os lidt, handlede det mest om en masse praktik. Og her kom dyrene først. Vi skulle sikre, at der var personale til at tage sig af dem, og dernæst, at der var penge til at fodre dem og til at betale elregningen, så vi ikke skulle slukke lyset på korallerne,« siger Jon Diderichsen 

Ingen skjulte dagsordener 

Fra starten af krisen valgte han at køre en helt åben og ærlig ledelsesstil overfor sine ansatte. 

»Det var også min tilgang inden krisen, og jeg valgte at fortsætte med at være helt transparent og ærligt fortælle, hvordan jeg så situationen. Det synes jeg, at man skal som leder, både når det går godt, og når der er udfordringer. Det er helt afgørende for mig, at folk ved, at de kan regne med det, jeg siger. Og at jeg fortæller præcist det, jeg ved, uden at have skjulte dagsordener,« siger Jon Diderichsen. 

Et godt stykke inde i den første nedlukning begyndte det at gå op for ham, at covid-19-krisen nok ikke var overstået med første bølge.  

»Alle beroligede mig med, at hvis der kom en anden bølge, så ville den nok blive meget kortere. Men det gik jo stik modsat. Vi var lukket ned i 90 dage under første bølge, men i næste omgang var det fem og en halv måned,« siger Jon Diderichsen og tilføjer: 

»Da det gik op for mig, hvor langvarig krisen kunne blive, begyndte jeg for alvor at blive bekymret. Vi kunne jo hurtigt se, at støttepakkerne kun dækkede en del af vores udgifter«.

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Regeringens corona-støttepakker var langt fra nok til at holde driften på Den Blå Planet i gang: »Det var der, det gik op for mig, at der skulle noget helt ekstraordinært til for at redde os. Vi måtte gøre tingene på en anderledes måde. Derfor indstillede jeg til bestyrelsen, at vi selv skulle rykke et gear op for at skaffe nogle midler, så vi kunne sikre dyrene«. Foto: Christian Als

Svært at fodre hjemmefra 

I takt med at de mørke skyer blev sortere og sortere, forsøgte Jon Diderichsen at få hjælp på traditionel vis, og kontaktede også flere ministerier. Her lød meldingen, at han bare skulle lukke og sende sine folk på hjemmearbejde. 

»Jeg forklarede, at det altså er svært at fodre ålene hjemmefra, og at vi havde brug for støtte ud over de generelle støttepakker, fordi hovedparten af vores ansatte bliver nødt til at gå på arbejde for at passe på dyrene og huset, uanset om der er gæster eller ej«.

Jon Diderichsen og Den Blå Planet fik faktisk lidt ekstra hjælp. Men langt fra nok til at dække alle hullerne. 

»Det var der, det gik op for mig, at der skulle noget helt ekstraordinært til for at redde os. Vi måtte gøre tingene på en anderledes måde. Derfor indstillede jeg til bestyrelsen, at vi selv skulle rykke et gear op for at skaffe nogle midler, så vi kunne sikre dyrene«.

Indsamling til dyremad 

I første omgang besluttede Jon Diderichsen sig for at teste, om befolkningen overhovedet var interesserede i Den Blå Planet. Til det formål lancerede han på sin egen LinkedIn-profil en folkeindsamling, hvor han bad danskerne donere penge, som ville gå ubeskåret til foder til dyrene. 

»Jeg ved godt, at fisk og skaldyr ikke er lige så søde som nuttede pelsdyr. Men det vigtigste var ikke at teste, hvor søde dyrene var; det var at undersøge danskernes tilhørsforhold til os som hele Danmarks akvarium. Derfor gik jeg helt ærligt ud og fortalte, at vi simpelthen ikke havde råd til at fodre dem«. 

Det viste sig at være en fortælling, der rørte rigtig mange. LinkedIn-opslaget blev i løbet af kort tid set af 40.000. Både børn, voksne og bedsteforældre støttede op om indsamlingen. Flere end 11.000 bidrag til dyrenes mad blev det til. 

En godt start, men langt fra nok til at sikre overlevelsen. 

Marketing-afdelingen blev fyret 

Da den anden corona-bølge rullede ind over landet i efteråret 2020, blev Jon Diderichsen nødt til at gå endnu et gear op. På det tidspunkt var der kun penge i kassen til tre måneders fortsat drift. 

Den første store beslutning var at fyre hele den interne marketingsafdeling. 

»Den typiske kommunikationsopgave et sted som det her er at fortælle om dyrene og alle de fantastiske ting, vi laver her. Men når man står i en langvarig krise, er det en helt anden type krisekommunikation, der skal til. Så jeg valgte at tage nogle eksterne rådgivere ind i stedet,« siger Jon Diderichsen. 

Anført af kommunikationsrådgiveren Anna Thygesen fik det eksterne kommunikationsteam til opgave at få historien om det nødlidende akvarium bredere ud – og skabe øget opbakning fra befolkningen, politikere, virksomheder og fonde. Vel at mærke uden at bruge penge på det. 

»Sammen gik vi i gang med at opfinde nogle greb, der gav mest mulig opmærksomhed for ingen penge. Vi havde slet ikke midlerne til at køre store kampagner eller indrykke helsidesannoncer i aviserne, så vi valgte helt strategisk at gøre det organisk via de sociale medier,« siger Jon Diderichsen. 

En af de store udfordringer, kommunikationsholdet skulle løse, var at forklare alle interessenterne, at Den Blå Planet faktisk er en privat virksomhed, og ikke – som de fleste tror – finansieret af staten. 

»Vi var nødt til at fortælle, hvordan vores økonomi egentlig hænger sammen, eller retter ikke hænger sammen, fordi vi selv skal tjene pengene. Og at vi derfor får problemer, når de 3-400.000 turister, der plejer at besøge os hvert år, pludselig er væk,« siger Jon Diderichsen 

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Jon Diderichsen er passioneret dykker og har selv været en tur i Oceantanken. Foto: Christian Als

Danmarks største sushi-restaurant 

I foråret 2021 blev det tunge skyts så sat ind. Og resultaterne var overvældende gode. De humoristiske salgsannoncer på Den Blå Avis, Tinder og Youtube gik lynhurtigt viralt. Det samme gjorde Jon Diderichsens ’trussel’ om at omdanne Den Blå Planet til et kæmpe vandland eller Danmarks største sushi-restaurant.  Og tanken om at genbruge kuglefisken som fodbold.

Sideløbende med kampagnerne på de sociale medier arbejdede Jon Diderichsen og hans folk benhårdt på at få specielt virksomheder og fonde i tale. 

»Det var afgørende for mig at vise, at vi både var sjove og ærlige i vores kampagner, og samtidig havde masser af energi og engagement i vores forsøg på at skrabe penge ind. Jeg ville ikke have, at nogle skulle tro, at vi bare sad og havde ondt af os selv,« siger Jon Diderichsen.

Samtidig blev økonomien i Den Blå Planet skåret endnu mere ind til benet. I alt 30 procent af de fuldtidsansatte forsvandt, så der i dag er 35 fuldtidsansatte tilbage, foruden 70 timeansatte.

I forhold til fondene var det fra dag et en kæmpe udfordring, at de normalt aldrig giver tilskud til driften. Ifølge fundatserne må de kun bevilge penge til f.eks. nye bygninger eller særudstillinger.

»Men jeg havde jo brug for, at de hjalp med at betale vores regninger. Og måske fordi de kunne se fra vores kampagner, at vi virkeligt kæmpede for det, lykkedes det faktisk at få nogle af dem til at hjælpe med elregningen, der er på 7,5 millioner kroner om året,« siger Jon Diderichsen og tilføjer:

»Der er ingen tvivl om, at den måde, vi har gjort tingene på, har gjort en række fonde mere modtagelige for vores ansøgninger, end de ellers ville have været«. 

Intern modstand 

I takt med at Den Blå Planet blev frækkere og mere og mere opfindsom i sine kampagner, begyndte der at opstå uro på de interne linjer. 

»Der var helt sikkert nogle af vores ansatte, der syntes, at vi var lige friske nok. Men jeg sørgede for altid at orientere dem på forhånd, og kørt hele tiden et bagvedliggende realitetsspor, hvor jeg forklarede, hvad vi ville gøre og hvorfor«.

Ifølge Jon Diderichsen lykkedes det undervejs at mobilisere langt de fleste af medarbejderne som medspillere. 

»En stor del af vores SoMe-indhold kom kun så bredt ud, fordi medarbejderne var med til at dele det. Og alle i huset har siddet og været med til at opdatere DBA-annoncerne og håndtere datingprofiler på Tinder«. 

Selv de mest passionerede fagmedarbejdere endte – siger direktøren – med at acceptere de vovede kampagner. 

»Jeg tror, at det skyldes, at vi lavede det hele med et smil på læben. Folk forstod godt, at vi kun kunne lave sjov med det hele, fordi vi faktisk har et rigtig godt produkt og stor faglighed. Jeg ved ikke selv noget om fisk bortset fra, at jeg er en passioneret dykker, men jeg har stor respekt for de ansattes dybe faglighed. Jeg ville aldrig lave sjov med noget, hvor produktet er tvivlsomt«. 

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Den Blå Planet kom meget overraskende på Finansloven med et ekstra tilskud. Jon Diderichsen kalder det resultatet af meget ihærdigt og stædigt lobbyarbejde.   Foto: Christian Als

Dobbelt op på besøgende 

I sommeren 2021 skiftede Den Blå Planet kampagnegear nok engang. 

I stedet for at bede om flere kontante bidrag, appellerede Jon Diderichsen til danskerne om at støtte Den Blå Planet ved at komme på besøg. Gerne flere gange om året. 

»Igen forsøgte jeg meget åbent at fortælle, at vi savnede de turister, der normalt udgør 60 procent af indtjeningen, og bad danskerne om at komme og besøge os og se vores nye særudstilling, Havet for længe siden«.

Sommerkampagnen fordoblede antallet af danske besøgende – og Jon Diderichsen kunne konstatere, at 43 procent af gæsterne aldrig havde besøgt Den Blå Planet før. 

»Det var et fantastisk resultat. Og for mig et udtryk for, at vi faktisk står tydeligere og stærkere i danskernes bevidsthed i dag, end vi gjorde før corona,« siger Jon Diderichsen.  

Pres på politikerne 

Lige inden nytår kronede Jon Diderichsen værket, da Den Blå Planet meget overraskende kom på Finansloven med et ekstraordinært tilskud på 11,5 millioner kroner.  

Et resultat af, hvad Jon Diderichsen selv kalder et ’meget ihærdigt og stædigt lobbyarbejde’. 

»Jeg har normalt ikke en hotline til Christiansborg, men jeg har under den her proces været i kontakt med rigtig mange politikere. Der skal man være lidt vedholdende. Heldigvis er jeg rigtig stædig, og bliver ved og ved, og giver ikke op, når der er nogen, der siger, at jeg ikke kan komme på finansloven, bare fordi jeg mangler nogle penge«.

Ifølge Jon Diderichsen har politikerne kvitteret for den indsats, Den Blå Planet selv har gjort for at skaffe penge og opmærksomhed. 

»Der er nok en vis respekt for os, fordi vi har haft det her engagement og den her passion for det. Det tror jeg også, at politikerne har respekt for. Der er jo masser, der tager fat i dem, når der forhandles finanslov,« siger akvariedirektøren. 

Gennem kriseledelse har Den Blå Planets direktør Jon Diderichsen afværget et økonomisk kollaps
Jon Diderichsen har igennem krisen lært meget om sig selv som leder: »Det, der driver mig som leder, er muligheden for at skabe nogle resultater, men også det ansvar, der følger med; ansvaret for at lede personalet igennem på bedste vis. Den rolle bliver kun forstærket under en krise, hvor du både skal lede, hjælpe og coache medarbejdere, der forståeligt nok er nervøse for, hvad der sker«.  Foto: Christian Als

Kriser kræver mod 

Selv om Den Blå Planet er reddet året ud, tør Jon Diderichsen ikke endegyldigt afblæse krisesnakken.  

Selv hvis pandemien snart klinger ud, har Wonderful Copenhagen vurderet, at turisterne først vender tilbage til Danmark på 2019-niveau om tre år. 

»Hvis det holder stik, kommer vi til at mangle 30 millioner kroner næste år og næste år igen til driften. De penge skal vi ud at finde, for vi kan ikke bare skrue op og ned for Den Blå Planet. Skruer vi ned, kan vi ikke holde dyrene i live,« siger Jon Diderichsen. 

Men selv om fremtiden for Den Blå Planet altså langtfra er sikret endegyldigt endnu, kan Jon Diderichsen glæde sig over, at han trods alt er kommet over de første, svære hurdles. Og at han undervejs har lært rigtig meget om sig selv som leder.  

»Det, der driver mig som leder, er muligheden for at skabe nogle resultater, men også det ansvar, der følger med; ansvaret for at lede personalet igennem på bedste vis. Den rolle bliver kun forstærket under en krise, hvor du både skal lede, hjælpe og coache medarbejdere, der forståeligt nok er nervøse for, hvad der sker«. 

Den vigtigste læring for Jon Diderichsen er, at kriseledelse (også) kræver åbenhed, ærlighed og ordentlighed. Tilsat masser af mod til at træffe hurtige beslutninger, og på et mere spinkelt grundlag, end man normalt ville gøre. 

»Når man er presset helt ud på kanten, hjælper det ikke at lave lange strategiplaner og bruge tid på PowerPoints. Så handler det om at tænke fleksibelt og være dynamisk. Vi har nogle gange skullet være i stand til at åbne og lukke med dags varsel. Corona-krisen har mere end noget andet lært mig, at dem, der er agile og hurtigt kan tilpasse sig i en dynamisk virkelighed, også er dem, der klarer sig lidt bedre. Det er ikke nogen løsning at sætte sig tilbage og vente på bedre tider,« siger Jon Diderichsen. 

Gå imod strømmen 

Han tør i dag ikke gisne om, hvad der var sket med Den Blå Planet, hvis han ikke havde satset hele butikken på de utraditionelle kampagner. 

»Der er ingen tvivl om, at vi ville have stået i en væsentligt dårligere økonomisk situation. Hvor længe, vi havde været her, tør jeg ikke spå om,« siger han. 

Derfor er en sidste vigtig lære for ham også, at man som leder skal turde gå mod strømmen og tænke helt ude af boksen, når krisen for alvor kradser. 

»Jeg har undervejs stået i mange situationer, som jeg aldrig har prøvet før. Og også taget nogle chancer, hvor jeg ikke anede om det ville lykkes. Men man er nødt til at tage nogle chancer og have modet til at gøre det, vel vidende om, at nogle gange lykkes tingene ikke. Hvis det her var gået galt, havde jeg set meget dum ud i dag,« siger Jon Diderichsen. 

Action Card

Jon Diderichsens 8 bedste råd om kriseledelse

  1. Under en krise er godt lederskab altafgørende. Kriser repræsenter en stor mulighed for ledere til at skabe mere fællesskabsfølelse og innovation. Når man møder modgang, er man tvunget til at finde løsninger. Samtidig har man som leder en enestående mulighed for at se sin organisation nøje efter i sømmene – og få den skåret til, så den klart matcher den nye virkelighed, både under og efter krisen.
  2. Virkelighedens ledelsestest er, hvordan man agerer under en krise – det lærer man ikke på en lederuddannelse. Hemmeligheden bag kriseledelse er ikke, om den er god eller dårlig, men om at man via sit lederskab sørger for at undgå at krisen bliver værre for sin virksomhed, tør opsøge heldet og dermed udfordre de gængse måder at gøre tingene på - for at få vendt krisen til egen fordel.
  3. Tænk ud af boksen. Lederen skal under krisen påtage sig mere ansvar, uddelegere mindre, og skal samtidig have modet til at tænke ’ud af boksen’ og turde gå udenfor sin egen comfort-zone – det udvikler man sig også selv ved!
  4. Lav en klar prioriteringsliste over, hvad der egentlig er vigtigt. Sørg for stærk styring af processerne og brug løsningsorienteret team-work på baggrund af prioriteringslisten. Dem, der ikke forstår det, må erstattes af nogen, der gør.
  5. Vær altid ærlig. Vær åben, ærlig og empatisk og hold al kommunikation og alle budskaber enkle, selvom krisesituationen kan være kompleks. 
  6. Stå til rådighed både for eksterne og interne stakeholders. Husk i særlig grad dine ansatte/mellemledere, som vil have særlig brug for, at din dør reelt er åben under krisen.
  7. Du kan mere end du tror. Skriv de gode historier ned om, hvordan I i fællesskab løste de forskellige kriser i virksomheden. Det er helt utroligt, hvad man er i stand til under kriser – det styrker fællesskabsfølelsen enormt. 
  8. Efter min mening er det ligegyldigt, om du er i spidsen for en stor eller lille virksomhed. Udfordringerne og problemerne er de samme i en krise – selv om der måske er nogle nuller til forskel.

Relaterede artikler:

Rasmus Munk giver dårlig ledelse kniven
GOURMETLEDELSE

Rasmus Munk giver dårlig ledelse kniven

Råb og skrig, fysisk vold, uendelige arbejdsdage og et stramt hierarki med nultolerance over for fejl. Det har været virkeligheden for mange unge kokke på alverdens gourmetrestauranter, også for Rasmus Munk. I dag insisterer han, som leder af en verdensberømt restaurant, på en anden kultur til gavn for medarbejderne og sig selv.
9 min.
Læs hvordan Ann-Christina praktiserer den ledelsesløse filosofi
LEDELSESLØST

Ann-Christina er chefen, men det er medarbejderne, der bestemmer det meste

Ann-Christina Matzen Andreasens medarbejdere forhandler selv deres egen løn, ansætter deres egne kollegaer og prioriterer selv økonomien og lægger strategien. Det virker og har udløst en masse priser - men den ledelsesløse model passer ikke til alle medarbejdere.
10 min.
Jette Sønderbek er leder, og lider samtidig af depression

Jette lykkes som leder, selv om hun har depression

En efterfødselsdepression førte for 14 år siden Jette Sønderbek væk fra et usundt arbejdsmønster og hen til et lederjob. I dag har hun stadig lederjobbet – og depressionen. Den har hjulpet hende til at prioritere og uddelegere, fortæller hun her.
6 min.
Læs hvordan 5 topchefer har håndteret corona
Coronatid

Danmark genåbner: Det har 5 topchefer lært undervejs

Topcheferne for Coop, JYSK, Rigshospitalet, McDonald’s og GN Hearing har været igennem to helt vilde år.
11 min.
Kasper Holten er teaterchef for Det Kongelige Teater

»Hvis du vil have de krøllede, skæve, vilde hjerner, er du fandeme også nødt til at give dem plads«

Kasper Holten har indset, at der er mindst lige så stor kunst i at skabe meningsfulde rammer for Det Kongelige Teater, som i at få skuespillerne på scenen til at yde deres bedste. Mød den 48-årige teaterchef og sceneinstruktør, der egentlig slet ikke ville være leder.
12 min.
Kristian Hundebøll er øverste direktør i DLG
Ledelse med vilje

Der blev helt stille, da Kristian Hundebøll fortalte sine medarbejdere, at deres arbejdsplads skulle flytte 200 kilometer vestpå

45 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.