Når sorgen rammer: »Det værste er at tie og lade som ingenting«

»Himlen har fået en ny stjerne.«

Sådan står der i en fotocollage med glade billeder af en ung mand og hans kolleger fra fritidsklubben FCYN på Nørrebro. Mikkel var pædagogmedhjælper og blev dræbt i en bilulykke 21 år gammel.

»En dag mødte han ikke ind. Vi ringede og lagde beskeder, indtil vi fik et opkald fra hans mor. Han var blevet kørt ihjel på vej til arbejde. En lastbil var kørt frontalt ind i ham,« fortæller leder af klubben, Nikolaj Fries-Farsøe.

Død og kritisk sygdom kan ramme lederen, medarbejderne og deres nærmeste. Det kan komme som et chok eller være forventeligt. Men én ting er sikkert: Sorg rammer. Også på arbejdspladsen.

»Ingen går fri. Alle ledere vil på et eller andet tidspunkt opleve medarbejdere, der bliver ramt af sorg,« siger Lena Boel, stifter af Cocuura, som hjælper ledere med at håndtere alvorlige livskriser, herunder sorg på arbejdspladsen.

Ifølge tal fra Det Nationale Sorgcenter er der på ethvert givent tidspunkt 1 ud af 10 på en arbejdsplads, der er sorgramt.

Derfor er det vigtigt som leder at have tænkt scenarier igennem og gjort sig overvejelser om, hvordan man konkret forholder sig, når sorgen rammer, mener Lena Boel.

»Man bør som virksomhed og som leder være klædt godt på til det her. Der er ingen facitliste. Men det er en kæmpe hjælp for alle, hvis man har gjort sig overvejelser på forhånd. For eksempel over, hvem der gør hvad hvornår, og hvilken hjælp virksomheden kan tilbyde.«

En oplevelse af svigt

Men de færreste virksomheder har en decideret sorgpolitik. Det på trods af at knap halvdelen af alle efterladte oplever, at deres tab har “store negative konsekvenser for deres arbejdsliv.”

»Det slår mig, at man ikke er bedre rustet. Det er kriser, vi ved, kommer, og er man 40-50 år på arbejdsmarkedet, er det naturligt, at man oplever tab. Jeg ser ind imellem, at nogle arbejdspladser slet ikke er forberedt, og i værste fald resulterer det i sygefravær hos medarbejderne,« siger Naja Amelung, der rådgiver ledere om håndtering af konflikter og mistrivsel.

»Noget, der risikerer at opstå i kølvandet på sorg,« siger hun.

»Og det kan opstå længe efter, hvor medarbejderen siger: ”Jeg følte mig slet ikke grebet dengang. Ingen så mig, jeg følte mig meget ensom”. Der kommer en oplevelse af svigt,« siger hun.

Lederen skal med det samme kontakte den medarbejder, der har lidt et tab.

»Der skal være en reaktion meget hurtigt, og så skal man følge op. En uge efter, men også to måneder efter og måske et halvt år efter. Sorgprocesser kan være lange, og de er meget individuelle,« siger Naja Amelung.

Det er også ekstremt vigtigt at melde hurtigt og klart ud til alle medarbejdere, hvad der er sket.

»Når der er åbenhed fra starten, så tages berøringsangsten lidt ud af det, og det skaber større forståelse. Men hvis det bliver halv-hemmeligt, hvorfor medarbejderen er ked af det, er væk i en periode eller går tidligt, så kommer der alle mulige antagelser,« siger Lena Boel, der understreger, at udmeldinger og information til medarbejderstaben selvfølgelig altid skal være afstemt og aftalt med den berørte medarbejder.

Berøringsangst og tavshed

Hvis ikke sorgen får lov at være til stede, kommer tavshed til at lægge sig som en lammende dyne over organisationen, og den medarbejder, der har lidt et tab, vil komme til at føle sig forkert og utilpas.

»Det værste er at tie og lade som ingenting. Så bliver det virkelig akavet, og den berørte kan føle sig ramt af social isolation. Medarbejderen kan få indtryk af, at ingen interesserer sig for ham eller hende,« siger Lena Boel.

Lederen skal markere over for medarbejderne, at åbenhed og omsorg over for den ramte medarbejder er vigtigt. Mange vil automatisk gå på listefødder og være bange for at træde ind i en privatsfære, hvor alt er ultrafølsomt.

»Det er svært for os at tale om død og kritisk sygdom, og at se folk gå i stykker. Men uanset hvad, kan man jo ikke tage smerten og sorgen væk og mine erfaringer er, at hvis man har mod til at spørge, så modtages det positivt. Den berørte kan altid sige: ”Det har jeg ikke lyst til at tale om”,« siger Lena Boel.

Som at få revet huden af

Frygten for at bevæge sig ind i en privatsfære, hvor man ikke synes, man hører til, har Naja Amelung selv oplevet. En af hendes kolleger kunne slet ikke se hende i øjnene, da hendes far døde pludseligt og tidligt.

»Han vendte sig om og gik, da han så mig. Han var ellers en af dem, jeg troede, kunne magte det bedst. Men han undgik mig. Så måtte jeg selv hen og sige: ”Jeg er ok”. Han kunne slet ikke se mig i øjnene. Men han blev glad over, at jeg kom. Måske også lidt pinligt berørt,« siger Naja Amelung.

Til gengæld var hun så tryg i virksomheden, at hun selv kunne tage teten og melde ud, at man godt måtte spørge til hendes tab. Også selvom hun var helt hudløs efter faderens død.

»Da jeg kom tilbage efter bisættelsen, gik jeg nøgen ind af døren. Fuldstændig skrællet. Det føles jo som om, man har fået revet huden af, eller som om man har for lidt tøj på. Men jeg havde gode relationer til mine medarbejdere og min egen leder, så det var et trygt rum, og jeg måtte godt være ked af det.«

Her er vi ved kernen i, hvordan man, ifølge både Lena Boel og Naja Amelung, bedst bearbejder sorg: Stærke relationer og en åben kultur i virksomheden er med til at bære berørte medarbejdere igennem en sorgfase.

Den eneste, der ved det

Men i vores befippelse og iver efter at kurere folk med terapi og psykologer, overser vi faktisk ofte hvad mennesker kan gøre for mennesker. Det mener Trine Gjørtz, som er præst i Trige Sogn. I sit tidligere virke som sognepræst på Mors gennem ti år oprettede hun et sorgkorps. Ideen var, at mennesker med smertelige personlige erfaringer hjælper andre i sorg.

Trine Gjørtz fortæller, hvordan en mand fra sorgkorpset ringede på hendes dør og tilbød sin hjælp til en far, der lige havde mistet sin dreng.

»Jeg er den eneste, der ved, hvordan den far har det. Jeg ved, hvordan det er at miste en dreng,« sagde han.

Og det er lige præcis det, vi kan som mennesker. Række ud efter hinanden, siger Trine Gjørtz. Hun mener, at man som leder i højere grad skal kigge efter støttepersoner i egne medarbejderrækker end at sende sin berørte medarbejder til behandling i sundhedssystemet.

»Folk, der går til lægen, når de rammes af sorg, vil i 66 procent af tilfældene blive henvist til en psykolog med lang ventetid. Det er hul i hovedet, især fordi psykologerne ikke altid har de nødvendige kompetencer i forhold til sorg,« siger hun.

Kunstklubber og sorgklubber

Menneskelige forbindelser og den kemi, der kan opstå mellem to personer, der har prøvet det samme, har til gengæld en enorm styrke. Som leder kan man derfor med fordel se lige rundt om kontorhjørnet, mener Trine Gjørtz. Er der kolleger, der kan hjælpe? Mennesker tæt på den berørte, som har høstet særlig indsigt ud af egen gennemlevet smerte og sorg?

»Sorg er et særligt område, man ikke bare kan fikse med terapi. Så i stedet for at sætte dyre og langsommelige processer i gang, så sæt folk sammen, som kan give hinanden noget uden professionel indblanding. Det kan man godt gøre i en virksomhed. Man har jo både crossfit-klubber, kunstklubber og andet. Så kan man vel også have sorgklubber,« siger Trine Gjørtz.

Hvor mennesker, der står udenfor og ikke selv har mistet, kan være famlende, nervøse og usikre på, hvad de skal gøre, så er levet liv en direkte indgang til støtte.

»Har man selv mistet og har den, man skal tale med, mistet, så har man et fælles sprog. Der er ting,  man ikke behøver formulere, for man ved godt, hvordan den anden har det. Det ophæver de barrikader, der ellers vil være,« siger Trine Gjørtz.

Ledere skal »endelig inddrage personlige erfaringer,« siger også Naja Amelung, der mener, at det at støtte en medarbejder i sorg ikke kun er en ledelsesopgave.

»Det er lederens ansvar at lave en sorgpolitik og handle, når noget sker. Men det er ikke kun hans eller hendes ansvar at være medmenneskelig. Det er vores alles. Det er vores pligt som voksne mennesker at vise mod til at spørge ind og vise åbenhed og medmenneskelighed,« siger hun.

Vi ses deroppe

Sorgen kan også ramme en hel medarbejderstab. Som det skete for fire år siden hos FCYN, hvor Mikkel blev revet væk. Her havde man et sorgberedskab. En klar manual for hvad der skulle ske.

»Det er en plan, man håber, man aldrig får brug for. Men når man står der i chok, kan man hurtigt blive lammet og handle irrationelt, tror jeg. Så det at vi havde en tjekliste i forhold til hvem, der skulle kontaktes, hvordan der skulle handles og så videre, var rigtig godt,« siger Nikolaj Fries-Farsøe.

Medarbejderstaben blev samlet med det samme, så den tragiske besked kunne blive viderebragt.

»Nogle sad helt paralyserede, nogle gik ud, mens andre sad og græd. Der var meget forskellige reaktionsmønstre,« siger Nikolaj Fries-Farsøe.

En psykolog fra forvaltningen debriefede personalet senere på dagen. Men i tiden efter bearbejdede de især sorgen ved at være sammen med nære kolleger, fortæller Nikolaj Fries-Farsøe.

»Der var meget liv på tagterrassen efter arbejde i tiden efter, hvor man mødtes i grupper og talte. Os, der kendte ham rigtig godt, har også støttet hinanden meget på tomandshånd. En besøger stadig jævnligt Mikkels grav og lægger en smøg til ham.«

Uden for Nikolaj Fries-Farsøes kontor hænger et portræt af Mikkel, som en lokal grafittikunstner har lavet. Inde på selve kontoret har han mindetavlen.

»De fotos holder hans gode humør i live og gør, at jeg ikke glemmer hans ansigt. På en sur dag bliver jeg mindet om ham og hans glæde og energi. Der var ting, jeg gerne ville have sagt til ham. Nogle gange kan jeg blive helt troende og tænke: ”Glæder mig sgu til at møde dig deroppe en dag”.«