»Skru ned for de fikse idéer. Og lad dine ansatte arbejde i fred«

Med de ord kom chefen en dag ind på kontoret i det københavnske it-firma, som David Heinemeier Hansson arbejdede for i slutningen af 90’erne. Den dengang omkring 20-årige Hansson sad sammen med sine kollegaer i et storrumskontor, hvor man kunne dreje sin skærm ind mod væggen og på den måde bevare en vis grad af ”privacy”, som han udtrykker det.

Men den indretning fik ikke virksomheden til at fremstå moderne og effektiv, mente chefen. Bordene blev derfor placeret i klynger midt i lokalet, så forbipasserende kunne se de ansattes skærme.

»Pludselig skulle vi sidde som udstillede fugle i et bur. Hvordan kunne æstetik vægte højere end et arbejdsmiljø, hvor man kunne sidde uden at føle, at folk kiggede én over skulderen? Det er jo kontraproduktivt. Og topmålet af bullshit-ledelse,« sukker han, da vi taler med ham en mandag formiddag over Teams.

Den unge Hansson lovede sig selv, at hvis han en dag skulle stå i spidsen for en virksomhed, ville han gøre alt for at skabe tid og ro til, at medarbejderne kunne fordybe sig i deres arbejde. 

Få år efter blev han partner i den nystartede amerikanske software-virksomhed Basecamp, som i dag er en trecifret millionforretning med omkring 60 ansatte. Her er han som teknologichef den næstøverste leder og manden bag det populære webudviklingsmiljø Ruby on Rails, som bruges af firmaer som GitHut, Shopify og Airbnb. Blandt investorerne er verdens næstrigeste mand, Amazon-stifteren Jeff Bezos.

Opgaver før alt andet

Indtil sidste sommer havde Basecamp et 10.000 kvadratmeter stort kontor i Chicago – indrettet efter Hanssons hoved. I de kun delvist åbne fællesrum kunne medarbejderne sidde uforstyrret af larm og andres blikke. Det sørgede skillevægge og lyddæmpende materialer for. Ville man snakke over biblioteks-toneleje, måtte man gå ind i et af de små, aflukkede rum.

»De fleste steder er det sådan, at man må søge væk fra fælleskontoret og den faste plads, hvis man vil fordybe sig – f.eks. med at skrive, designe eller programmere. Det er jo absurd. Hvorfor ikke indrette kontoret, så muligheden for fordybelse er reglen og ikke undtagelsen?« spørger han retorisk og uddyber.

»At sidde på et larmende fælleskontor med evindelige afbrydelser øger ikke alene stressniveauet. Det går også ud over produktiviteten. Det har undersøgelser i årevis påvist. Derfor begriber jeg ikke, at så mange ledere stadig synes, at det er en god idé.«

Heller ikke for lederen er storrumskontorerne en fordel, mener Hansson.

»Idéen om, at man kan gå fra bord til bord og finde ud af, om medarbejderne har det godt – eller er effektive for den sags skyld – er horoskopledelse af værste skuffe. Alle forsøger jo at se glade og produktive ud, når man sidder til frit skue for chefen og sine kollegaer.«

I stedet bør lederen før alt andet rette blikket mod det arbejde, medarbejderne udfører.

»At vurdere og mene noget om arbejdet er en leders vigtigste opgave. Og det gør man ikke ved at se på, om folk sidder på deres pind otte timer om dagen, men ved at vurdere og spørge ind til det, de arbejder på. Er kvaliteten god? Er opgaverne løst inden for en rimelig tidsramme? Hvad synes de selv om resultatet?«

Spørger man ind til opgaverne, vil man samtidig få et godt indtryk af, om medarbejderen trives i jobbet, mener han.

»Hvis man lykkes med sine opgaver og selv har en følelse af, at man bidrager til fremskridtet i virksomheden, vil man som regel også synes, at det er fedt at gå på arbejde,« siger Hansson, der dog understreger, at man som leder også skal spørge direkte ind til medarbejdernes mentale sundhed.

En fordel at arbejde forskudt

I dag har Basecamp ingen fysiske kontorer. Alle arbejder remote, det vil sige hjemmefra, på caféer, eller hvor den enkelte medarbejder nu foretrækker at arbejde.

Nogle bor i USA, andre i Europa. Selv flyttede David Heinemeier Hansson sidste efterår til Danmark efter 15 år i USA og overvejer nu igen at bosætte sig permanent i sit hjemland. At medarbejderne skal arbejde sammen på tværs af kontinenter og tidszoner, har ikke gjort virksomheden mindre produktiv. Tværtimod. Det er nemlig en styrke at arbejde asynkront. I hvert fald til en vis grænse, mener Hansson.

»Meget ledelse i dag handler om at synkronisere arbejdet. Vi skal sidde det samme sted, på det samme tidspunkt og konstant holde hinanden up-to-date. Men det tror jeg ikke er vejen frem.«

For Hansson handler god ledelse mere om at skabe nogle uforstyrrede stræk – gerne på 2-3 timer – hvor medarbejderne kan fordybe sig i deres arbejde.

Og det kan remote-arbejde bidrage til.

»At arbejde remote har den fordel, at folk ikke hele tiden går rundt og forstyrrer hinanden. Selvfølgelig har vi også behov for at dele informationer og sparre med hinanden. Men jeg tror, at man taber mere, end man vinder på, at det altid skal ske lige nu og her. Hos os er der ofte kun et gap på nogle få timer, hvor vi kan få fat i hinanden på grund af de tidsmæssige forskelle. Men det er rigeligt. Resten af tiden sidder vi hver især med de opgaver, vi nu har gang i.«

Faktisk er det ”gift” for produktiviteten, hvis man skal svare på beskeder og mails i stort set samme takt, som de tikker ind.

»Mange steder er det blevet sådan, at man helst skal svare inden for få minutter. Det viser, at man er samarbejdsvillig og kan holde mange bolde i luften. Men i sidste ende går det ud over produktiviteten, fordi medarbejderne aldrig får mulighed for at fordybe sig og på den måde skabe de store, kreative fremskridt.«

Men indimellem kan der vel være brug for at få hurtigt svar?

»Ja. Men jeg tror, vi overvurderer betydningen af det. Der sker sjældent den store skade ved, at man skal vente til næste dag. Ingen dør, ingen bliver fyret. Og ofte kan man selv finde svaret, hvis man tænker sig godt om.«

Møder er det sidste værktøj i skuffen

Hos Basecamp holder medarbejderne væsentligt færre møder end i de fleste andre virksomheder. Og det har ikke kun noget at gøre med, at de ansatte er spredt ud over lande på begge sider af Atlanten.

»Møder punkterer dagen, splitter den op i så små bidder, at det er svært at finde tid og plads til fordybelse. Oven i det, er det også ekstremt dyrt. Sidder man otte mand i en time, er det jo en hel arbejdsdag. Ja, faktisk mere, fordi det både tager tid at forberede sig og bagefter at komme tilbage in the zone med den opgave, man kom fra,« siger Hansson, der mener, at den fremherskende mødekultur er noget af det, der kan gøre allermest skade på en organisation.

For at holde antallet af møder på et minimum er det »rigtig besværligt« at booke et internt møde hos Basecamp. Her er ingen delte kalendere eller andre smarte funktioner til at få overblik over sine kollegers planer. Man må hive fat i hver enkelt af dem, man vil holde møde med. Og viser det sig, at den sidste i rækken ikke kan på det foreslåede tidspunkt, må man gå runden forfra. Det betyder, forklarer Hansson, at man kun indkalder til et møde, hvis det er super vigtigt.

»Møder er det sidste værktøj i skuffen, vi griber til, når alt andet er afprøvet.«

Spørgsmålet er, hvad medarbejderne hos Basecamp gør i stedet for at holde møder. Hvordan deler de viden, sparrer og idéudvikler? Svaret er e-mails, fortæller Hansson.

»En e-mail kan være 1.000 gange bedre end et møde. Især hvis man gør sig umage med at beskrive det, man ellers ville have taget op på et møde. Skulle man ende med at bruge to timer på at skrive e-mailen, fordi det kræver nogle grundige overvejelser, er det jo stadig langt billigere og mindre forstyrrende end at kalde fem eller otte mennesker sammen til et møde.«

Møder har den yderligere ulempe, påpeger Hansson, at der næsten altid kommer nye idéer på bordet. Og nye idéer er langt fra altid det, man har brug for.

»Når man holder møder, kommer man hurtigt til at snakke om de ting, man kunne begynde på. Tanker om det ene og det andet, som pludselig hvirvler op. Men det er sjældent nye idéer, der er brug for. Som oftest har man rigeligt at tænke over med at få lavet det arbejde, man allerede har planlagt.«

Højst leder på deltid

En andet vigtigt værktøj i en leders værktøjskasse er ifølge David Heinemeier Hansson ikke at gøre en pind. Som i absolut ingenting. Som leder kommer man nemlig nemt til at overtænke ledergerningen og konstant finde på ting, man kan gøre anderledes: Ny strategi, ny mission, nyt organisationsdiagram. Men det er at gøre virksomheden og medarbejderne en bjørnetjeneste. Han forklarer:

»Selvfølgelig er der indimellem brug for at tænke i nye baner. Men det meste af tiden skal medarbejderne bare have fred til at arbejde og gøre deres opgaver færdige. Og det er sgu svært, hvis der hele tiden render en leder rundt og stiller spørgsmål og sætter nye projekter i søen.«

Af den grund skal alle ledere hos Basecamp også lave ”rigtigt” arbejde. Også Hansson selv. Faktisk forsøger han at være leder så lidt tid som overhovedet muligt og i stedet hellige sig sin egentlige metier: programmeringsarbejdet. Går det højt, bruger han halvdelen af sin 40-timers arbejdsuge på ledelse.

»Jo mindre tid, jeg bruger på ledelse, desto mindre risiko er der for, at jeg finder på alle mulige fikse idéer,« siger han.

At lave ”rigtigt” arbejde har ifølge Hansson den yderligere fordel, at man som leder får større forståelse for, hvordan ”tandhjulene kører rundt”. Det vil sige indsigt i arbejdsgangene, i produktet og ikke mindst i, hvad det kræver af tid og koncentration at udføre de enkelte opgaver.

»Nogle ledere lægger nærmest en dyd i ikke at forstå arbejdet. De kunne lige så godt lede en børnehave som en bilfabrik. Det mener jeg, er helt forfejlet. Hvordan skal man kunne optimere processerne, hvis man ikke har en dyb forståelse for, hvordan arbejdet foregår nede i maskinrummet?« spørger Hansson, der er »dybt skeptisk« over for ledere, der »bare elsker ledelse.«

Han vil hellere have ledere, der er blevet det som en naturlig forlængelse af deres interesse for virksomhedens udvikling – og ikke fordi de har valgt det som en karrierevej.

»Det er med ledere som med politikere; de bedste er sjældent dem, der gør det for karrierens skyld. Ledelseskaldet skal udspringe af en interesse for at forbedre produktet, for at skabe fremskridt og ikke som en higen efter flere stjerner på skulderen.«

Otte timer er rigeligt

Hansson har sammen med sin forretningspartner i Basecamp, Jason Fried, skrevet en række bøger om arbejde, ledelse og organisationsudvikling, bl.a. It Doesn't Have to Be Crazy at Work fra 2018. En bog, som The Economist roste til skyerne og kaldte ”forfriskende anderledes”.

I bogen hævder makkerparret Hansson og Fried, at en arbejdsdag på otte timer er mere end rigeligt til at nå, hvad man skal – selv som iværksætter eller topleder.

»Hjernen kan slet ikke kapere at arbejde mere end otte timer om dagen. Det handler mere om at bruge tiden ordentligt, om at have nogle gode, rolige timer i streg, hvor man kan koncentrere sig og være kreativ. Hvis jeg har tre-fire sammenhængende timer, hvor jeg kan arbejde uforstyrret, har det været en fantastisk dag.«

Sætter man en maxgrænse for sin arbejdsuge på 40 timer, tvinger man sig selv til at tænke over, hvordan man bruger tiden bedst muligt, mener Hansson. Samtidig giver det en bedre forståelse for medarbejdernes tid; at de har et liv ved siden af arbejdet, som er vigtig for, at de ikke pludselig brænder sammen. Det er ledere i Danmark bedre til at have blik for end i USA, hvor medarbejderne »nærmest får en medalje« for at arbejde så meget som muligt, forklarer Hansson.

Få tiden til at tælle

David Heinemeier Hansson, som i dag er 41, tænker i det hele taget meget over, hvordan han bruger sin tid – ikke bare på jobbet, men i livet generelt.

»Jeg ser det som en gave, at vi, på grund af vores begrænsede tid på Jorden, bliver nødt til at bruge tiden på noget meningsfuldt. Og for mig kommer det aldrig til at være meningsfuldt at arbejde 70-80 timer om ugen for bagefter at kunne trække sig tilbage på en lille tropeø. Jeg vil gerne blive ved med at lære og bruge min faglighed så længe som muligt. Men også at lave en masse andre ting ved siden af arbejdet. Og så ved livets afslutning forhåbentligt kunne se tilbage og tænke: Det var sgu helt okay.«