Det tog fem år. Nu forstår Danmarks yngste teaterdirektør det, hun har gjort galt som leder

Da Anna Malzer som bare 27-årig blev direktør for det lille, men progressive og anerkendte teater Mungo Park i Allerød i Nordsjælland, var hun fuld af kunstnerisk selvtillid. Hun satte en ny, vild retning for teatret, og fik – med egne ord – skuespillerne og teknikerne til at arbejde ’loyalt, ivrigt, selvstændigt og kreativt’. Både publikum og pressen elskede ’den unge dramadronning’, som hun hurtigt blev døbt.

»Jeg skabte succes på scenen og var sjov og overraskende i interviews og debatprogrammer. Men kunne jeg lede et stort teater som 27-årig?«, lyder det fra Anna Malzer, der selv svarer på spørgsmålet: »I dag kan jeg se, at jeg har begået især én stor fejl i mit lederskab.«

Da hun i 2019 blev udnævnt til Mungo Parks nye direktør, og blev Danmarks yngste teaterdirektør nogensinde, udtrykte teatrets bestyrelsesformand, Mogens Hugo, stor begejstring over hendes ’talent, potentiale og visionære ideer for teatret’.

»Anna repræsenterer fremtiden for dansk teater og nu også for Mungo Park,« lød de rosende ord fra formanden, der understregede, at Anna Malzer havde markeret sig med en række anmelderroste forestillinger, og derfor var blevet valgt i ’et virkeligt stærkt ansøgerfelt’.

Anna Malzer selv glædede sig til opgaven, men blev hurtigt skræmt fra vid og sans, da hun opdagede, hvad lederjobbet også indebar – og hvor dårligt klædt på til det, hun var.

»Da jeg blev uddannet til instruktør, var der ingen lektioner om organisationsledelse. Så jeg var uforberedt på jobbet,« konstaterer Anna Malzer i dag.

’Hvad er moms?’
Hun kom til Mungo Park fra en stilling som kunstnerisk leder af det eksperimenterende teater Momentum i Odense, men havde ikke skyggen af administrativ ledelseserfaring eller træning. Og hun opdagede meget hurtigt, at der er stor forskel på at instruere en enkelt forestilling og lede et helt teater med 25-30 medarbejdere og stå med ansvaret for alt fra MUS-samtaler og trivselsundersøger til budgetter, regnskaber og komplekse spilleplaner i hele landet.

»Hvad er moms sådan egentlig?« spurgte hun en af de første dage sin administrative leder og konstaterer grinende i dag: »Hvor skulle jeg vide det fra? Jeg var sådan en, der fik 02 i matematik.«

I dag har Anna Malzer fået noget bedre styr på den økonomiske basisviden, men som leder har hun ofte famlet sig frem. Hun har, som hun selv udtrykker det, ’stødt panden mod muren, rejst sig igen og lært en masse nyt’.

Den store fejl har været – kan hun se i dag – at bruge sine egne ressourcer forkert.

»Før jeg blev direktør på Mungo Park, var jeg freelanceinstruktør, og det har absolut intet med fast arbejde at gøre. Man giver den hele armen, og så sover man den ud bagefter. Jeg arbejdede derfor ikke som en leder normalt ville gøre det, da jeg blev direktør. Jeg sagde ja til alt, jeg blev inviteret til, både i huset og udenfor huset. Jeg kunne have uger, hvor jeg både deltog i DR2’s Debatten, skrev to avisklummer, havde store strategimøder, skrev dramatik og havde MUS-samtaler. Der var intet selvvalgt fokus, og en tom kalender var et ’no go’ for mig. Jeg fyldte den til randen mindst en måned frem, for ellers kunne jeg umuligt have arbejdet ’hårdt nok’; det var min egen underbevidste logik. Når der så skete noget uforudset, var min kalender så fyldt, at det blev til overarbejde, alt for meget overarbejde,« fortæller Anna Malzer.

Ikke overskud til at reflektere
Hun gik for et par måneder siden på barsel. Når hun ikke lige passer August på fem måneder, benytter hun pusterummet til at gøre status over de første hæsblæsende år som leder, der blandt andet blev præget af Coronakrisen, der ramte teatret hårdt og brutalt. I lange perioder har hun arbejdet 60 timer om ugen, og hun har derfor ikke haft tid og overskud til at reflektere over, hvad hun egentlig havde gang i.

Dén mulighed har hun fået nu.

Når Anna Malzer gør status over sine første år som leder, mener hun selv, at hun og teatret rent kunstnerisk har leveret det, man kunne forlange, og mere til. En tro, der bakkes op af adskillige meget rosende anmeldelser og et fornuftigt billetsalg. Både publikum og kritikere er enige om, at hun er lykkedes med at iscenesætte svære, men højst aktuelle samfundsproblematikker, ligesom hendes eksperimentende, men folkelige tilgang til scenekunsten har tiltrukket noget af det unge publikum, som alle teatre kæmper om.

»Jeg tror på, at man kan lave teater, der rammer dybt ned i nutidens ofte ret mørke problemstillinger, på en så underholdende, sjov og sexet måde, at det går fra at være en lille smal ting, til noget, som publikum anbefaler til hinanden og som kan ses igen og igen,« siger Anna Malzer. »Og det synes jeg faktisk er lykkedes rigtig godt. Mange af de forestillinger, som er skabt under mig, spiller på tredje og fjerde år i repertoiret nu.«

Dårligt feminint selvværd
Anna Malzer har dog samtidig en ubehagelig fornemmelse af at have mistet noget af den kunstneriske ild, der ellers har brændt i hende, siden hun i starten af 20’erne begyndte at sætte ord sammen for alvor.

»Jeg tror desværre, at en del, især kvindelige kunstneriske ledere, kan genkende det med at ville overpræstere, for eksempel ved at skabe flere årlige titler, end kontrakten kræver, eller påbegynde tre nye projekter i stedet for et, og så fange sig selv i det administrative ad-hoc-helvede, der opstår i kølvandet på det. For når man selv vil overpræstere, får medarbejderne jo også travlt. For travlt. Og når man samtidig gerne vil være populær, og man ikke vil gøre folk stressede, så tager man de småopgaver, de ikke kan nå,« siger Anna Malzer og tilføjer: »Og så er det en ret ond spiral, der kører.«

Hun mener selv, at behovet for at overpræstere både handler om at være utrænet som leder, men også om et dårligt selvværd, ’et ret feminint et, vil jeg mene’, som hun tilføjer.

»Mungo Park har altid haft et ry for at være et rigtigt ’drengerøvsteater’, og jeg er faktisk selv en rigtig drengerøv, når det kommer til det med at skære igennem kunstnerisk og være tydelig. Jeg er god til at sætte knivskarpe rammer og ellers overlade folk til deres arbejde, i troen på de ved bedst. Men det viste sig at være noget helt andet, når det kom til det lange seje træk. Jeg ville skabe resultater i morgen, og det kan man, når man instruerer, men ikke i en stor organisation. Skal man udvikle en organisation, handler det jo ikke om kvantitet, men om kvalitet. Om at tage færre kloge beslutninger, ikke mange halvgennemtænkte,« siger Anna Malzer.

Klassebaggrund sidder dybt i hende
Usikkerheden og tvivlen på sig selv har været der altid.

Modsat mange andre ledere fra den kreative klasse, er Anna Malzer vokset op i et alment boligbyggeri på Amager hos sin mor, der var pædagog. Forældrene gik fra hinanden, da hun var helt lille, og hendes far kørte nat-taxi i hendes barndom, mens hun boede hos sin mor. Folkeskolen var et råt miljø, hvor hun lærte at være hård udenpå, selv om hun var usikker indeni. Dén klassebaggrund sidder dybt i hende.

»Når du ikke har fået ind med modermælken, at du har ret til magt, kan det føles lidt som snyd, når du får den; at det var en fejl, at du overhovedet fik det her job, og at det er et rent tilfælde, de ikke har opdaget, hvor dårlig du er, og fyrer dig i morgen,« siger Anna Malzer.

Da hun startede i jobbet, havde Anna Malzer en ambition om at bruge 70 procent af arbejdstiden på det kunstneriske, herunder skrive, instruere og udvikle nye forestillinger og formater, og kun 30 procent på dag til dag-ledelsesopgaverne. I praksis har fordelingen været lige omvendt.

»Mine forældre kom altid fysisk trætte og udkørte hjem fra arbejde. Så jeg tænkte, at det blev jeg også nødt til, hvis jeg ikke skulle være sådan en ’doven’ leder. Det ville jeg virkelig ikke være. Så jeg sad troligt på kontoret fra 9-17, så mine kolleger kunne se, at jeg var der fysisk. Jeg sagde ja til at sparre på de mindste ting, og jeg smed alt, jeg havde i hænderne, når nogen sagde: ’Anna, må jeg lige spørge om noget?’. Det var ikke deres fejl. De spurgte jo bare, fordi jeg var der, så det er ene og alene min skyld. Når det har været allerværst, har jeg måttet sætte mig til at skrive og udvikle dramatik, som egentlig er det, jeg burde gøre det meste af tiden, om aftenen efter en otte timers arbejdsdag, drevet af frygten for ikke at arbejde hårdt nok. Det er en klasse-ting, og det er helt fucked up.«

Det er vel ikke heller om aftenen, at hovedet fungerer allerbedst?

»Nej, det er ligesom ikke der, hovedet fungerer allerbedst. Men det skyldes jo, at jeg sådan helt junkieagtigt ikke har kunnet leve med, at der var opgaver på teatret, jeg ikke fik løst med det samme, eller mails, jeg ikke fik svaret på samme dag, jeg fik dem. Hvis jeg havde været en mandlig leder på 50 med masser af selvtillid, forestiller jeg mig, at jeg bare havde ventet en uge med at svare. Men det rodede i mit hoved, hvis jeg undlod at gøre det, og så var jeg stensikker på, at jeg ville blive fyret. Det er så skørt, for mine kolleger har jo tværtimod haft brug for, at jeg satte mig ned og fik det forkromet overblik, så jeg kunne tage nogle strukturelle valg, der virkede. Og det får man kun, hvis man ikke er begravet i detaljer. Detaljerne er kollegernes ting, ikke lederens.«

Irriterende ’mor-rolle’
Især Anna Malzers trang til selv at håndtere både små og store opgaver har været en udfordring for hende. Det kommer sig af, siger hun i dag, at hun har haft et alt for stort behov for at sørge for, at der hver eneste dag var god stemning på teatret. På grund af hendes manglende ledererfaring har hun troet, at man kun er en god leder, når man gør folk glade i momentet.

»Derfor har jeg for eksempel overtaget alle mulige småopgaver, som slet ikke burde ligge på mit bord. Jeg overtog med det samme, hvis folk gav udtryk for, at de ikke lige kunne nå noget, eller hvis noget var lidt svært at regne ud. Det har måske været fint i momentet, men det er som at tisse i bukserne for at få varmen. Hvis folk ellers passer deres job ordentligt, kan det på sigt skabe mindre ejerskab over egne opgaver, og muligvis også en frygt for, at de ikke har gjort deres job godt nok, hvis man som direktør pludselig går ind og tager over. Også selvom det bare er for at hjælpe. På den måde har jeg – sagt lidt karikeret – været prototypen på en kvindelig leder, der føler, at hun skal være utroligt omsorgsfuld, og derfor ender i sådan en lidt irriterende mor-rolle nogle gange helt selvforskyldt.«

Kan det tænkes, at du har brugt så meget tid på mindre praktiske opgaver, fordi du har haft svært ved at overskue det store billede?

»Det handler primært om dårligt selvværd, og om at være bange for det moment, hvor man som leder siger til en medarbejder: ’Jeg ved godt, at du ikke er enig, men prøv selv at finde en løsning’. Ofte kommer folk jo tilbage med verdens bedste løsning, hvis man stiller klare rammer op og fucking holder sig væk under processen! Det vigtige er jo, om folk trives på den lange bane, ikke bare i momentet.«

’Ny’ Anna vil lytte mere
Når Anna Malzer kommer retur fra barsel i sensommeren, agter hun at træde ind ad døren i ’en lettere forandret udgave’, som hun udtrykker det.

»Det bliver ikke en helt ny Anna, men det bliver en lidt anden ledelsesstil, hvor jeg vil vælge at bruge mine ressourcer på det kunstneriske og overordnede, og ikke på at gå ekstremt langt ind i detaljer, for at vise at jeg er til stede. Hvis noget ikke spiller for mine kolleger, så er det fordi, der er noget strukturelt galt. Det er så min opgave at identificere det og løse det. Altså virkelig løse det. Og det kan man kun med et godt overblik og en veludhvilet hjerne,« siger Anna Malzer.

En af de ting, Anna Malzer godt ved, hun skal arbejde allermest på, er at fylde lidt mindre. Tale mindre. Og lytte mere. Hun har hidtil, erkender hun i dag, haft en tendens til at snakke alt for meget og med alt for stor detaljegrad, fordi hun gerne har villet vise, at hun havde styr på det hele.

»Jeg ender jo alligevel med at lytte på medarbejderne, fordi de er klogere end mig. Så jeg vil fremme en kultur, hvor jeg taler mindre og lytter mere,« konstaterer Anna Malzer, der under barslen for første gang har haft tid og overskud til at læse ledelsesbøger.

»Bøgerne har blandt andet lært mig, at det er meget bedre, hvis jeg opstiller en problemstilling og spørger ud i rummet, hvad folk synes, vi skal gøre, i stedet for at jeg sidder vågen om natten for at komme op med løsningen selv, kun fordi jeg vil virke velforberedt,« siger Anna Malzer.

Hvis det lykkes at realisere planen om en ny og anderledes Anna, skulle det gerne medføre, at hun ikke længere behøver bruge hovedparten af sin arbejdstid på drift og administration.

»Jeg vil jo mene, at fordelingen skal være 70-30 den anden vej rundt.«

Og er det realistisk?

»Nej, men nu sætter jeg barren højt, og så kan det være, at den ender på 50-50. Det vil stadig være en markant forbedring.«

’Et helt menneske, der tør indrømme egne fejl’
Under barslen holder hun sig stort set helt væk fra Mungo Park. Til gengæld er hun netop ankommet til Oslo, hvor hun tager en lille barselspause for at sætte sit successtykke ’Tatovering’ op på Det Norske Teatret. Derudover tænker hun – når hendes dreng sover – en del over den leder, hun gerne vil være, når hun kommer tilbage til teatret i Allerød.

Hvad tror du, at dine medarbejdere siger til, at det er en anderledes Anna, der kommer tilbage fra barsel?

»Jeg tror, de vil synes, at det er fedt. Noget af det, jeg har gjort rigtigt, og også fået ros for af mange kolleger, er, at jeg bliver oplevet som en leder, der tør være mig selv. Jeg opfattes som et helt menneske, der tør indrømme egne fejl, og jeg har altid været klar i spyttet omkring, at jeg har en stejl læringskurve, og at jeg er på en rejse, hvor jeg hele tiden lærer at lede.«

Ifølge Anna Malzer er det vigtigste på et teater, at der er en klar kunstnerisk retning, som folk har lyst til at arbejde for, og som chefen tør kæmpe for, ’også når der ikke er solgt billetter to dage inden premieren og det hele sejler’.

»Det ansvar er jeg aldrig veget tilbage fra. Det skaber troværdighed omkring mig. Derfor oplever jeg en grundlæggende stor respekt fra mine kolleger, som giver mig plads til at udvikle mig. Vi har en usædvanligt åben dialog med hinanden og om hinanden på Mungo Park, og lige dét at skabe den dialog, det har jeg gjort virkelig godt,« siger Anna Malzer.

Tilbage i jobbet med overskud og overblik
Da hun for nylig lagde vejen forbi teatret for at sige hej og vise lille August frem, dumpede hun ind i et personalemøde, hvor hun benyttede lejligheden til at fortælle, hvad hun hidtil har reflekteret over under barslen.

»Jeg fortalte dem, at jeg tænker en del over, hvordan jeg kan vende tilbage med det overskud og det overblik, der skal inspirere og smitte af på teatret. Og så sagde jeg: ’Hvis I kan høre det, taler jeg allerede lidt langsommere!« Så medarbejderne er godt klar over, at jeg tager en lille rejse nu, og under mig den. Jeg tror godt, at de er klar over, at det, jeg drømte om for fem år siden, er forsvundet lidt for mig i administration, og at det udelukkende har handlet om mit eget selvbillede. Mine kolleger er de sejeste, fineste mennesker. De vil bare gerne lave teater og have en klar ramme at gøre det i. Så den vil jeg bruge mere tid på at udtænke til dem. Heldigvis tror jeg ikke, at den kultur, jeg har sat mig selv lidt til fange i, er for sen at lave om. Det tror jeg faktisk ikke noget er, slet ikke når man tør gøre det med et åbent hjerte.«