Simone forfulgte lederdrømmen: »Jeg har lært, hvor vigtigt det er at lytte til min mavefornemmelse« 

Da Chr. Hansen sidste sommer skulle dele en afdeling i Roskilde op i to mindre teams, blev Simone Witzansky tilbudt at stå i spidsen for det ene. Et valg, der vakte bekymring blandt hendes kommende medarbejdere. Nok var den 30-årige valideringskemiker kendt som en dygtig og arbejdsom medarbejder, men ledelseserfaring havde hun ingen af. 

Spørgsmålet var, om hun med sin unge alder og manglende erfaring var moden til at påtage sig opgaven med at opbygge og lede et helt nyt team – og så endda under en pandemi, som gjorde det svært at samle teamet? 

Lederstof.dk har fulgt hende de første otte måneder i jobbet som leder – en karrierevej, hun allerede som teenager drømte om at slå ind på. Lederrollen har nemlig altid faldet hende naturligt. 

Hun var kun lige fyldt 14, da hun meldte sig som træner i den lokale badmintonklub i Knabstrup på Vestsjælland. Og da hun senere kom i gymnasiet, bankede hun på hos studievejlederen for at få svar på, hvilken ingeniøruddannelse hun skulle vælge for at blive leder. 

Det stod med andre ord tidligt klart for hende, at hun ville være leder. Men måske var hun havnet der uanset hvad. Folk er nemlig altid kommet til hende, når de var i tvivl om noget. 
Hun bliver ofte spurgt om vej af fremmede mennesker på gaden. Og i butikkerne tror de andre kunder, at hun er en af de ansatte.   

»Jeg ligner åbenbart sådan en, der har styr på tingene,« ler hun, da vi første gang møder hende i begyndelsen af juni 2021 i hendes baghave i Svogerslev uden for Roskilde.

Hun har mellemblondt, skulderlangt hår. Hendes bevægelser er rolige og kontrollerede. Og når hun tænker sig om, har hun gerne et lille smil om munden. Måske ikke så underligt, hvis andre fornemmer en vis grad af overskud hos hende. 

Simone Witzansky fulgte sin studievejleders råd om at læse til civilingeniør på DTU. Her tog hun alle de lederkurser, hun kunne opstøve. »Så jeg har masser af teori i tasken,« som hun formulerer det. »Nu mangler jeg bare at prøve det af i praksis.«

I sit kommende lederjob skal hun stå i spidsen for 16 medarbejdere, heraf 12 fastansatte og fire studentermedarbejdere. Hun har sommerfugle i maven, fortæller hun. Ikke mindst fordi flere af de kommende medarbejdere har sat spørgsmålstegn ved, om hun er den rigtige til jobbet.

»Det er selvfølgelig noget, jeg tænker over. Men jeg er nu sikker på, det nok skal gå,« siger hun og misser med øjnene i den skarpe formiddagssol. »Det hjælper at tænke på, at andre har stået i samme situation.«

Hendes håb er at få skabt et team, hvor medarbejderne har tillid til hinanden – og ikke mindst til hende som leder. Men hvordan vil hun bære sig ad med det, når flere har sået tvivl om hendes evner?

»Medarbejderne må ikke føle, jeg træffer beslutninger hen over hovedet på dem. Det vil blot skabe afstand imellem os. Jeg har derfor tænkt mig at lytte til dem og tage dem med på råd. Mange har trods alt været her i langt flere år, end jeg har,« siger Simone Witzansky, der kom til Chr. Hansen i 2016, hendes første job efter universitetet. 

Første skridt, forklarer hun, er at få lavet en forventningsafstemning med de enkelte medarbejdere. 

»Det handler både om at få sat ord på, hvordan jeg ser de forskellige roller i teamet. Men også om, hvordan medarbejderne hver især mener, jeg kan støtte dem bedst muligt. Hvis vi kan få skabt klarhed om det, tror jeg, vi kan undgå en masse tvivl og usikkerhed.«

Derudover er det ifølge Simone Witzansky afgørende for tilliden, at der i relationen mellem hende og medarbejderne er plads til at vise sårbarhed. Og her vil hun som leder vise vejen. 

»Jeg kan ikke forvente, at mine medarbejdere tør snakke åbent og ærligt, hvis jeg ikke selv tør det. Jeg skal have modet til at snakke om de faglige udfordringer, jeg har som ny i jobbet. Og samtidig vise forståelse for de ting, som de synes er svære. Målet er ikke at være ufejlbarlig. Men at bruge hinanden og lære af de fejl, vi begår. Og fejl … dem kommer jeg uden tvivl til at lave,« siger hun og trækker på skuldrene som for at vise, at det er et vilkår, man bare må acceptere som ny i lederjobbet. 

Det første møde

Det er en mandag formiddag i midten af juni. Simone Witzansky skal møde sine kommende medarbejdere for første gang. De fleste kender hun kun perifert fra »sitet« i Roskilde, hvor Chr. Hansen fremstiller og tester fødevarekulturer og probiotika til blandt andet fødevarer og kosttilskud. 

Simone Witzansky har indkaldt sine nye medarbejdere til et møde i kantinen. Mange er fagspecialister: laboranter, mikrobiologer, mejeriingeniører. De sidder med en viden, Simone Witzansky ikke har. Og det vil stille krav til kommunikationen mellem hende og medarbejderne, forudser hun, da vi fanger hende på telefonen inden mødet. 

»Hvis jeg skal hjælpe dem, er jeg nødt til at forstå, hvad de snakker om – ikke i detaljen, men på et mere strukturelt plan. Er der noget, de bruger for meget tid på? Eller har de tekniske udfordringer? Det overblik kan være svært at få, hvis de bruger for mange fagudtryk. Selvfølgelig skal jeg forsøge at sætte mig ind i det, de laver. Men jeg vil bede dem om at tænke over, at jeg ikke har min daglige gang i laboratoriet,« siger Simone Witzansky, der har kontor i en anden bygning end laboratoriet. 

På hendes skrivebord er fire Legoklodser i forskellige farver stablet oven på hinanden. Hver farve repræsenterer en personlig egenskab, hvis rækkefølge er blevet fastslået med en test. Den øverste farve er den egenskab, der er mest fremtrædende hos personen. I hendes tilfælde farven blå: ”Give me Details”, står der på klodsen. En person, der ifølge et skema på væggen er ’eksakt’, ’systematisk’ og ’behersket’. Men hvordan passer det med at skulle overlade opgaveløsningen og de små detaljer til andre? 

»Det bliver svært. Der er en tryghed i at vide, at man forstår opgaven i dybden og selv kan gøre den færdig. Det skal jeg give slip på nu og i stedet være den, der spørger ind og giver medarbejderne gode rammer til at løse deres opgaver,« siger hun.

Hvad får du til gengæld? 

»Jeg elsker at lære. Og det får jeg i den grad mulighed for nu, hvor jeg får en ny rolle,« siger hun og tilføjer, at hun ser frem til at hjælpe andre med at udvikle sig. Præcis som hun gjorde, da hun som ung var træner på badmintonbanen. 

»At hjælpe andre med at udvikle sig er måske det, der motiverer mig allermest,« siger hun og vender blikket mod mødet med medarbejderne.    

Hun er spændt. »Men på den gode måde,« som hun siger. Hun er iført sort T-shirt, farverig nederdel og gule sandaler. Et ikke helt tilfældigt tøjvalg.

»Det skal ikke være alt for casual,« forklarer hun. »Men heller ikke så formelt, at der bliver skabt en distance mellem mig og medarbejderne. De må gerne kunne mærke, at jeg gør mig umage og tænker over tingene, men uden at det bliver stift og højtideligt.« 

Elefanten i rummet

Simone Witzansky vil indlede mødet med at fortælle om sin faglige baggrund. Men også om sin familie og fritidsinteresser. Hun har nemlig altid selv godt kunnet lide at høre om, hvad hendes kolleger og chefer laver ud over arbejdet. Det fortæller nemlig meget om, hvem du er, mener hun. Og gør det samtidigt nemmere at huske, hvem der er hvem. ’Det er ham, der spiller tennis.’ ’Hende, der tager på vandreture.’ 

»Og måske kan det være med til at afmystificere, hvem jeg er,« smiler Simone Witzansky, der også vil fortælle, hvad hendes børn hedder. 

»Jeg har altid sat pris på, hvis folk kunne huske navnene på mine børn. Det er måske en lille ting, men det viser, at man interesserer sig for hinanden.« 

Derfor vil hun også spørge til det, medarbejderne bruger tiden på uden for arbejdet. »Men uden at det bliver for privat,« understreger hun. 

Hun har forberedt en PowerPoint til mødet. På et af de sidste slides står der: »Har brug for hjælp (smiley)«.

»Jeg kan kun blive bedre ved at få indsigt i de udfordringer, der er i teamet – både individuelt og som gruppe. Og derfor vil jeg spørge en masse ind til mine ansatte – ligesom de gerne må stille mig spørgsmål – også de kritiske.«

Det handler om at få skabt en »åben dialog«, forklarer hun.  

Og så vil hun nævne elefanten i rummet: Medarbejdernes bekymring for, om hun er klar til jobbet. 

»Jeg tror, det er vigtigt, at vi tør tale om det. Og at jeg viser forståelse for, at de er bekymrede. Jeg ved med sikkerhed, at jeg kommer til at begå fejl. Men de skal vide, at jeg er opsat på at lytte og lære. Og at de skal komme til mig, hvis der er noget, der bekymrer dem.«

Da vi et par dage efter snakker med Simone Witzansky igen, fortæller hun, at mødet »gik godt«.

»Jeg tror, de kunne lide min tilgang til min rolle som leder. At jeg har tænkt mig at tage dem med på råd. Og ikke bare trække alt muligt ned over hovedet på dem.«

En ting, der dog var vigtig for hende at understrege, var, at hun har en »lav tolerance« overfor »uærlighed og sladder«.

»Det kan gøre mig virkelig irriteret, hvis folk spreder usande historier. Jeg støtter til gengæld en kultur, hvor man tør sige tingene, som de er, så man undgår, at der opstår rygter og bagtaleri. Det gjorde jeg klart for dem.« 

Ikke længere eksperten 

Der er nu gået fire måneder, siden Simone Witzansky startede i jobbet som leder. Pandemien er på tilbagetog, og vi kan derfor få lov til at komme med ind bag dørene hos Chr. Hansens afdeling i Roskilde. Fabrikken er opdelt i tre zoner, opkaldt efter hver sin farve: Grøn, gul, rød. Hygiejnekravene er skrappest i den røde zone. Som besøgende har vi kun adgang til og med den gule zone. Men selv her skal vi være iført mundbund og hvid heldragt. 

I det såkaldte mikrolab kører en radio som lydtapet, mens laboranterne sidder bøjet over reagensglas og pipetter. »Det er dem, der er eksperterne,« siger hun. »Og det respekterer jeg fuldt ud.«

Men er det ikke frustrerende, at du ikke helt forstår det, de laver?

»Både og. Det betyder, at jeg kan overlade noget ansvar til andre. Omvendt kan jeg godt savne at være eksperten. Følelsen af at have styr på hver en detalje. Nu skal jeg være ekspert i nogle andre ting,« siger hun.

Kl. 9 samler Simone Witzansky sine medarbejdere til et »labmøde.« Flertallet er kvinder og betydeligt ældre end hende. De ligner hospitalsansatte, som de sidder rundt om bordet i deres hvide kitler og træsko uden hælkappe. 

Simone sidder for bordenden og spørger til medarbejdernes udfordringer. Småting, som en dør, der smækker, navne på spritflasker, der bliver tværet ud. Men også en skade, der er opstået på grund af gentagne, ensidige bevægelser. »Vi skal være obs på at variere arbejdsstillingen. Det følger jeg op på,« siger hun og noterer på en blok.  

Medarbejderne nipper til kaffen i de hvide plastikkrus og hyggesnakker mellem punkterne på dagsordenen. Et grineflip får frit løb mellem to ansatte, da en af dem får kaffen galt i halsen. At skabe et team, hvor stemningen er god og tilliden høj, har været et fokuspunkt for Simone Witzansky, forklarer hun efterfølgende. Det har der nemlig været knas med.

»Der var nogle udfordringer i gruppen, da jeg tog over. Og de er nok blevet forstærket under corona, hvor vi har været spredt fra hinanden. Nogle af de nye har haft meget lidt tid sammen med deres kolleger.« 

Derfor har hun ændret i de daglige rutiner. Teamet holder nu morgenmøder hver dag, så alle er skarpe på opgaverne og ressourcefordelingen. »Det giver en tryghed for den enkelte medarbejder at vide, at vi hjælper hinanden, når der er travlt,« siger Simone Witzansky, der også har arrangeret en række sociale arrangementer og forsøger at få så mange som muligt til at spise frokost sammen i kantinen. 

Ikke en del af medarbejderflokken

Når hun sidder sammen med sine medarbejder om de gråmelerede borde i kantinen, kan hun godt mærke, at hendes rolle har ændret sig. Medarbejderne taler til hende på en anden måde, end da hun selv var en del af dem. 

»Samtalen er mere sober, der er mindre brok, og jeg skal ikke anstrenge mig for at trænge igennem,« konstaterer hun. 

Hvordan har du det med det?

»Det er da lidt specielt at kunne mærke, at de andre tænker over, hvad de siger, når jeg sidder med ved bordet. Det kunne jeg godt undvære. Men omvendt skal jeg heller ikke være tætte venner med mine medarbejdere. Ellers bliver det svært at tage de svære samtaler med dem.«

At afskedige en medarbejder er en af de samtaler, de fleste ledere helst vil være foruden. Også Simone Witzansky. Men hun frygter den dog ikke.

»Det er selvfølgelig ikke sjovt, fordi man griber så meget ind i en andens liv. Men så længe jeg har mine argumenter i orden og lægger kortene på bordet, ville jeg have det okay med det. Det lyder måske koldt og kynisk, men sådan ser jeg det slet ikke. Det ville det derimod være, hvis jeg ikke kunne begrunde det fagligt og forsøgte at pakke det ind. Det mindste, man kan gøre, er at være ærlig.«

Til november skal Simone Witzanskys første store prøve stå. Her skal hendes team lave en trivselsundersøgelse – både om trivslen generelt i teamet – men også om medarbejdernes syn på deres nye leder. En undersøgelse, hun er »helt okay« med. 

»Jeg er ikke bange for at blive målt og vejet. Eller for kritik. Jeg er stadig ny i jobbet og ved, at det er okay at lave fejl. Måske bliver det sværere om nogle år, hvor forventningerne til mig er nogle andre. Men jeg håber da, at resultatet bliver godt. Ikke mindst fordi det ikke var alle, der så mig som det naturlige valg til jobbet.«

Ingen facitliste 

Vi er i begyndelsen af 2022, da vi igen taler med Simone Witzansky, otte måneder efter, at vi mødte hende første gang.

Siden da har læringskurven været stejl, fortæller hun. Og hun har flere gange befundet sig et godt stykke væk fra sin komfortzone. Det har været hårdt, men også »sindssygt lærerigt«, som hun formulerer det.

Hvilke situationer har været de sværeste?

»Generelt er det gået op for mig, hvor meget personaleledelse kræver. Der er så mange ting, der spiller ind. Folk er forskellige. Og kommer med forskellige problemer. Også personlige. Det har krævet meget tid og energi. Ikke mindst, fordi man ikke bare kan overføre teori til praksis.«

Hvordan det?

»Fordi der ikke er nogen facitliste, når det kommer til de personlige udfordringer, som medarbejderne har.«

Løsningen har været at spørge hendes lederkolleger til råds. Men frem for alt at lytte til sin mavefornemmelse. 

»Jeg har på den ene side ansvar for, at vi får lavet vores opgaver. Men samtidig skal jeg passe på mine medarbejdere. Spørgsmålet er, hvornår jeg skal lytte og give line, og hvornår jeg må sige ’nu er du nødt til at løse dine opgaver’,« siger hun og svarer selv på sit spørgsmål: 

»Jeg har kunnet mærke, hvor vigtigt det er, at mine valg føles rigtige i maven. Min mavefornemmelse har været den måske bedste ledetråd for mig,« siger hun og tilføjer, at hun en enkelt gang har trodset sin mavefornemmelse. 

»Det gør jeg ikke igen. Jeg havde ondt i maven hele vejen hjem fra arbejde,« siger Simone Witzansky, der ikke ønsker at gå nærmere ind i personsager af hensyn til medarbejderne. 

Hvorfor er det så vigtigt at følge sin mavefornemmelse? 

»Fordi det hænger sammen med dine værdier. Med hvem, du er. Hvis du ikke har dig selv med, bliver det uudholdeligt at være leder. Og dine medarbejdere vil hurtigt kunne mærke, at det ikke er autentisk.«

Mennesket bag medarbejderen

Resultatet af trivselsundersøgelsen er kommet. Og dermed har Simone fået svar på, om det er lykkedes hende at vinde medarbejdernes tillid. 

Og det tyder alt på, hun har. Faktisk viser tallene, at trivslen og tilliden til hende ikke kunne være meget bedre. Eller som Simone ydmygt udtrykket det: »Det gik helt fint.« Men hvordan er hun lykkedes så hurtigt med det? 

»Jeg tror, de er glade, fordi de føler sig set og lyttet til og får den support, de har brug for. Og at jeg også har interesseret mig for dem som mennesker og det, der driver dem.«

’Det der driver dem’ … hvorfor er det vigtigt?

»Som leder kan man hurtigt stirre sig blind på KPI’er og strategiske mål. Men man må ikke glemme, at det er medarbejderne, der skal udføre opgaverne. Derfor er jeg nødt til at vide, hvad der giver dem energi og motiverer dem. Og det kan der være stor forskel på fra medarbejder til medarbejder,« fortæller Simone Witzansky, der ikke har fortrudt, at hun nu er slået ind på den ledervej, hun i så mange år havde drømt om. 

»Det har helt klart levet op til mine forventninger. Så jeg vil gerne forsætte i ledelse. Nu slipper jeg det ikke,« siger hun. 

Og målet for fremtiden? At blive endnu skarpere på personaleledelse. Og så måske få tid til at spille badminton igen. Men denne gang ikke som den, der sætter rammerne. Det kan selv en dedikeret leder have brug for en pause fra.