Topchefen Carl Farberger blev til Caroline: »Jeg forstod slet ikke, hvor privilegeret jeg var som hvid, heteroseksuel mand«

Det er tidlig morgen i Stockholm-forstaden Sigtuna. Caroline Farberger har spist morgenmad med familien i det rummelige træhus og gør sig klar til tage på arbejde. Efter at have børstet sit lange brune hår, lægger hun omhyggeligt makeup og udvælger så det tøj, hun vil have på.

For få år siden havde situationen været en anden. Dengang gik hun ikke så højt op i sit tøj, men så traf hun et valg, der gør, at hun bruger ekstra tid foran spejlet om morgenen. Især på en dag som i dag.

»Jeg skal til et vigtigt møde, så det bliver business-looket i dag,« smiler Caroline Farberger, efter hun har iført sig en sort-grøn kjole og en mere neutral, sort blazer samt et par højhælede sko.

Kort efter siger hun farvel til sin hustru og sine børn og sætter kursen mod Stockholm og venturefirmaet Wellstreet, hvor hun efter en lang karriere som CEO på allerhøjeste niveau i svensk erhvervsliv nu er bestyrelsesforkvinde.

Udadtil ligner Caroline Farberger præcist det, hun er: En succesrig forretningskvinde med styr på både karriere, familie og fremtoning.

Men der er mere til historien end det.

For lidt over fire år siden sagde hun farvel til livet som mand.

Fra Carl til Caroline
Den 13. september 2018 gik Carl Farberger hjem fra jobbet som CEO i ICA Forsikring – og næste dag mødte Caroline Farberger op i stedet. Måneden inden havde hun påbegyndt en hormonbehandling og var også begyndt at træne sin stemme. Operationerne kom først senere.

»Jeg havde planlagt det gennem et helt år. Alt mit herretøj blev lagt i sorte affaldsposer og kørt til genbrug. Næste morgen mødte jeg for første gang på arbejde som Caroline. Det var en helt vidunderlig følelse. For første gang følte jeg, at jeg kunne leve som den, jeg var. Og for første gang følte jeg mig smuk,« fortæller Caroline Farberger, mens hun manøvrerer stationcaren igennem den tætte morgentrafik i Stockholm.

Fordi hendes hustru, Ylva, havde accepteret beslutningen, kunne hun i ro og mag lægge detaljerede planer for, hvornår og hvordan kollegerne og hele hendes netværk samt børnene og deres skole skulle orienteres. Alt det praktiske, herunder det juridiske kønsskifte, var også på plads.

Alligevel var nervøsiteten enorm den dag, hun trådte ind ad døren på jobbet som Caroline – iført en hvid Hugo Boss-bluse og nederdel.

»Mine chefkolleger og medarbejdere fik blot en dags varsel, men alle reagerede utroligt positivt. Og siden da har jeg kun mødt respekt,« siger Caroline Farberger.

Unikke erfaringer fra ’mande-boblen’
Efter skiftet fra Carl til Caroline er hun blevet en af de mest markante stemmer, både i Sverige og flere andre lande, når det gælder diversitet og kvinders (manglende) muligheder for at komme helt til tops i erhvervslivet.

Fordi hun helt unikt har personlige erfaringer med at være både mandlig og kvindelig leder, formår hun at sætte ord på både de oplagte og mere usynlige barrierer, der gør kvindernes vej mod toppen svær eller decideret umulig.

Og som hun først opdagede, da hun blev kvindelig topchef.

»Jeg forstod slet ikke, hvor privilegeret jeg var som hvid, heteroseksuel mand, og jeg er ret sikker på, at jeg ikke havde haft samme karrieremuligheder, hvis jeg havde været kvinde,« siger Caroline Farberger.

Når hun i dag fremstår som rollemodel for mange andre kvindelige ledere, skyldes det blandt andet, at hun kan afkode det sprog og de metoder, mænd bruger til at holde kvinderne nede. Ikke af ond vilje, men fordi de – ligesom hun gjorde som Carl – lever i en ’mande-boble’, hvor kvinder bare ikke rigtig tæller.

»Det var først, da jeg blev kvinde, at jeg indså, at mændene altid spiller på hjemmebane i toppen af erhvervslivet. Kvinderne er altid på udebane,« siger hun.

Beundrede de smukke kjoler
I en af pauserne på Wellstreet finder Caroline Farberger en stribe gamle billeder frem, der viser hende som dreng, som studerende og som fremadstormende mandlig CEO.

To af billederne er taget præcist samme sted, men forskellen er iøjnefaldende: På det ene optræder Carl Farberger med et bistert CEO-blik i øjnene; på det andet smiler en glad Caroline Farberger til fotografen.

Caroline Farberger har ikke noget problem med at se på billederne af sig selv som Carl. Mange transpersoner opfatter ellers, forklarer hun, deres tidligere ’jeg’ som noget meget ubehageligt. Som en person, der ikke længere findes, og som på sæt og vis er afgået ved døden.

Men Caroline Farberger er helt afklaret med, at hun levede næsten et halvt århundrede som Carl. Selv om hun faktisk allerede fra drengeårene vidste, at hun gerne ville være kvinde og aldrig ville blive komfortabel i manderollen.

»Min tidligste erindring er, at jeg som 8-årig blev fascineret af de smukke kjoler, jeg så i min mors dameblade, blandt andet da kong Carl Gustaf blev gift med dronning Silvia. Jeg følte en stærk længsel efter at være lige så smuk som kvinderne på billederne, men det kunne jeg jo ikke, fordi jeg var dreng. Jeg var tvunget til at leve efter de mandlige normer, og derfor gjorde jeg det til min livsopgave at klare mig godt som mand.«

Stræbte efter succes og titler
Så kvindedrømmen blev parkeret de første mange år. Caroline Farberger voksede op som den ældste søn af tre søskende, og det blev i meget ung alder naturligt for ham at tage ansvar og stræbe efter succes. Efter titler og en stor karriere.

»Jeg har altid vidst, at jeg ville være topleder,« konstaterer Caroline Farberger, der efter gymnasiet og endt militærtjeneste uddannede sig som både elektroingeniør og virksomhedsadministrator.

»Alle muligheder stod åbne for mig, så jeg skabte mig en lederkarriere i finansbranchen og strøg til tops i overhalingsbanen. Jeg havde store jobs i McKinsey, Codan Forsikring i Danmark og ICA Forsikring, samtidig med at jeg fik kone, tre børn og et dejligt hus – hele pakken.«

Men selv om han både fik familie og en succesrig karriere, var Carl Farberger aldrig rigtig lykkelig.

»Samtidig med al min succes følte jeg aldrig, at jeg kunne være mig selv. Jeg følte, at jeg spillede en rolle, hvor der ikke var overensstemmelse mellem det ydre og det indre. Og en dag gik det op for mig, at jeg ikke kunne fortsætte mit liv som mand.«

En åbenbaring på gågaden
Med opbakning fra sin hustru begyndte han at prøve kvinderollen af. I første omgang meget forsigtigt ved at tage dametøj og paryk på derhjemme. Skæringspunktet kom i 2017. Her gik han første gang ned ad en af Stockholms travleste gågader klædt som kvinde efter at have fået professionel hjælp til hår og makeup.

Oplevelsen var magisk.

»Dér på gågaden oplevede jeg pludselig, at mit indre og ydre ikke længere strittede imod hinanden. Og jeg skulle ikke længere opretholde den facade som mand, som jeg havde anstrengt mig så hårdt for i så mange år.«

Skiftet fra Carl til Caroline betød, at hun endelig kunne føle sig som et helt menneske, der ikke længere skulle forstille sig.

Ledelse handler om køn
At det samtidig kom til at ændre hendes syn på ledelse og ligestilling helt grundlæggende, havde hun ikke forestillet sig i sin vildeste fantasi.

»Inden kønskorrektionen havde jeg slet ikke overvejet, at mit syn på ledelse også ville ændre sig. Jeg tænkte jo, at ledelse ikke handler om køn. Men der tog jeg fejl. Selv om jeg som mandlig leder troede, at jeg var med til at skabe ligestilling og diversitet i min organisation, forstod jeg ikke nuancerne og dybden i ligestilling, før jeg blev kvinde,« siger Caroline Farberger.

Fordi hun nu var kvinde, turde flere af hendes tidligere kvindelige kolleger og medarbejdere betro sig til hende.

Og det, de fortalte, kom som et chok.

»En af mine tidligere medarbejdere sendte mig en SMS, hvor hun fortalte, at det på ledelsesmøder med ’Carl’ var helt umuligt for hende at komme til orde. Det var en kæmpe øjenåbner, for jeg troede helt oprigtigt, at jeg var en inkluderende og rummelig leder.«

En handlekraftig leder
Når hun bliver bedt om at beskrive, hvordan hun i dag ser sig selv som mandlig leder, er ’handlingsorienteret’ det første, hun nævner. Det vigtigste for ’Carl’ var at vise autoritet.

»Jeg var jo opdraget til, at man skulle tage ordet og virke overbevisende. Så jeg indledte altid møderne med at give udtryk for min egen holdning. Så gav jeg typisk ordet til min CFO, der var enig med mig, og bagefter et par andre af mine faste støtter, der også bakkede mig op. Jeg smed også en masse tal og statistikker ind i diskussionen, fordi det var der, jeg følte mig mest på hjemmebane. Til sidst kiggede jeg rundt i lokalet og spurgte, om der var andre synspunkter. Det var der sjældent. Kvinderne forholdt sig tavse og sad bare og smilede. Jeg tænkte, at det var fordi, de var enige med mig,« siger Caroline Farberger.

Hun er i dag meget bevidst om de ofte usynlige strukturer, der er med til at holde kvinderne nede.

Og som er bygget af mænd for mænd.

»Som mandlig leder var jeg for eksempel med til at lægge ledermøderne så sent, at kvinderne ikke kunne nå hjem og hente børn. Og når kvinderne endelig blev forfremmet, måtte de ’nøjes’ med at blive chef for HR eller kommunikation, mens det altid var mændene, der fik de tungeste poster som direktør eller økonomidirektør.«

Kvinder betroede sig om krænkelser
Den måske mest skræmmende erkendelse for hende som kvindelig chef var, at mange kvinder oplever at arbejde i et betændt arbejdsmiljø.

»Mange kvinder fortalte mig, hvordan det føles at være i mindretal som kvindelig leder og om ikke at blive lyttet til. Men også hvordan de oplevede krænkende og grænseoverskridende adfærd. Da jeg spurgte dem, hvorfor de aldrig havde fortalt de historier før, svarede de, at jeg jo var mand og ikke ville have forstået det. I dag kan se jeg se, de nok havde ret,« siger Caroline Farberger.

Kvindernes beretninger blev starten på en personlig erkendelsesproces. Caroline Farberger måtte se i øjnene, at hendes ledelsesstil som mand havde været alt andet end inkluderende. Og at den samtidig havde afskåret hende at få værdifulde input fra de mange tavse deltagere i møderne, oftest kvinderne.

I dag leder Caroline Farberger helt anderledes – og meget mere inkluderende. Hun sender altid forberedende dokumenter ud i god tid før et møde, så alle kan forberede sig. Og hun indleder ikke længere møderne med at gøre sin egen holdning klar for alle.

»Jeg er meget opmærksom på, at alle skal have taletid, og at alles meninger bliver hørt og inkluderet. Jeg spørger også ind og følger op. For mig er reel inklusion, at du som leder bruger al den kompetence, der findes i lokalet. Du skal udnytte hele ledelsen og alle medarbejderne og lade folk bidrage på deres egne præmisser og med alt det, de har at bidrage med.«

Inklusion er god forretning
Hun understreger, at inklusion også giver mening ud fra et forretningsmæssigt synspunkt.

»Inklusion er er simpelthen en forudsætning for at kunne skabe konkurrencedygtige virksomheder. Hvis vi skal kunne følge med udviklingen, er det vigtigt at få alle perspektiverne frem, også dem, der udfordrer normen, så vi kan udvikle innovative og kreative løsninger,« siger Caroline Farberger.

»Inklusion forøger desuden medarbejdernes motivation markant. Og den unge generation forventer jo ganske enkelt, at deres arbejdsplads er inkluderende og giver alle plads til at være sig selv.«

Ligesom i Danmark er der langt imellem de kvindelige topchefer i Sverige. Som mandlig leder opfattede Caroline Farberger det ikke som noget problem, at kvinderne er i undertal på topposterne.

»Jeg så det som en helt naturlig konsekvens af menneskers frie valg. Måske var kvinder bare ikke så interesserede i at gøre karriere? Det, jeg ikke indså som mand, var, at de sociale strukturer, de mandlige normer og fordomme har den konsekvens, at kvinder ikke har samme muligheder som mænd.«

Hun understreger, at det i høj grad er mændenes ansvar at få ændret på den skæve balance.

»Vi skal væk fra, at kvinderne føler, at de skal opføre sig som mænd for at kunne gøre karriere. Og det er op til dem, der har privilegierne i dag – de hvide mænd, der sidder på alle posterne – at dele ud af deres privilegier og skabe en kultur, som gør det motiverende for kvinder at gøre karriere, fordi mænd og kvinder har de samme muligheder.«

Kvinder bedømmes på udseendet
Efter skiftet fra Carl til Caroline gik det også op for Caroline Farberger, at kvinder har et meget mindre ledelsesrum end deres mandlige kolleger. Accepten af hvad mandlige ledere kan gøre og sige er simpelthen meget større. For eksempel, siger hun, bliver kvinder bedømt hårdt på deres fremtræden.

»Jeg var meget overrasket over at opleve, hvor meget tid og energi kvinder bruger på deres fremtoning – alt fra påklædning, stemmeleje og opførsel, bare for sikre at de bliver set for deres kompetencer i stedet for deres udseende.«

I dag finder Caroline Farberger det slående, hvordan en mandlig topchef uden problemer kan blive taget alvorligt, selv om han er ubarberet eller sjusket i tøjet.

»Flere kvinder har fortalt mig, at de oplever at blive bedømt meget hårdt, hvis de har huller i nylonstrømpen eller hidser sig op. Så er der pludselig fokus på det, i stedet for det, de siger, og de risikerer at fremstå uprofessionelle og som nogle, der ikke hører hjemme i ledelseslaget,« siger Caroline Farberger.

Som kvindelig topleder er hun selv meget opmærksom på at klæde sig pænt og professionelt på. Ikke fordi hun føler, at hun skal leve op til et bestemt kvindebillede, men fordi hun simpelthen sætter pris på at gøre meget ud af sit udseende. Hun har også arbejdet intensivt på at finde sin egen stemme. Som Carl Farberger tillagde hun sig en dyb og autoritær stemme, og som Caroline øvede hun sig i at få en lysere og mere feminin stemme.

»Til sidst landede jeg et sted midt imellem den meget dybe og meget lyse stemme. Jeg er nødt til at være mig selv, hvis jeg skal kunne komme igennem med mit budskab.«

Netværk ekskluderer kvinder
Selv om Caroline Farberger kraftigt opfordrer alle ledere til at ændre deres ledelsesstil og skabe en kultur, der sikrer ligeværd og inklusion, er det ikke gjort med det. I dag står det nemlig pinligt klart for hende, i hvor høj grad hendes egen karriere skyldes de netværk, hun var en del af som mand – og hvor kvinder ikke var velkomne.

»Det er mænd, der har de store stillinger, og mænd hjælper andre mænd frem. Jeg lagde ikke selv mærke til det, men de kolleger og de netværk, som hjalp mig i min karriere, var mænd som jeg selv. Det var mine soldaterkammerater. Det var kollegerne i McKinsey. Det var ledergruppen, som tog på jagttur. Eller det var frimurerordenen. Alle sammen netværk, hvor der ikke var plads til kvinder. Så som kvinde er det ikke sikkert, at jeg overhovedet var blevet CEO,« siger Caroline Farberger.

Efter fire år som kvindelig leder er hendes hovedbudskab til både mandlige og kvindelige ledere, at de skal forsøge at ’lette lidt på facaden’ og turde vise, hvem de er. Også selv om det koster masser af mod.

»Jeg føler, at jeg har været med til at vise, at en topleder ikke behøver være en midaldrende, heteroseksuel mand. Det er faktisk helt fint at være anderledes. Min største drøm er at medvirke til, at vi får et samfund og et arbejdsliv, hvor både mænd, kvinder, transkønnede, homoseksuelle m.m. kan være sig selv. Hvor alle kan leve, som de vil, og være, hvem de vil uden at behøve at påtage sig en facade – og hvor de bliver respekteret for det, de er,« siger Caroline Farberger.