IKEA vil ikke længere finde sig i, at så få kvinder kører gaffeltruck

Hvis du besøger et IKEA-varehus og beslutter dig for at købe et sofabord og en springmadras, og du beder om, at det hele bliver leveret hjemme i privaten, er det med stor sandsynlighed en mand, der håndterer varerne på lageret og en anden mand, der efterfølgende kører dem ud til dig i en varevogn.

For selv om IKEA Danmark er en af de virksomheder, der er nået længst med ligestillingen herhjemme og i dag kan prale af at have lige mange mænd og kvinder i både bestyrelse, ledelse og blandt samtlige 3.100 medarbejdere, er der stadig hjørner af møbelgiganten, hvor balancen halter. Mest markant på logistikområdet, hvor der fortsat er 80 procent mænd og kun 20 procent kvinder.

»Det er ikke godt nok, det er faktisk rigtig skidt. Vi er stolte over, hvor langt vi er nået med både ligestilling og diversitet i koncernen som helhed, men der er nogle områder, der stadig halter efter, og det har vi ekstra fokus på nu,« siger Charlotte Jensen, HR-chef i IKEA Danmark.

Sammen med den øvrige IKEA-ledelse er hun parat til at tage drastiske midler i brug for at få ligestillingen ud i alle hjørner af koncernen, og få gjort op med den praksis, der gør, at det stadig er mænd, der ansætter andre mænd til at køre gaffeltruck og sætte varer op på lageret, mens det typisk er kvinder, der tager telefonerne, når kunderne ringer.

Fordi al forandring kræver, at toppen går forrest, bliver alle ledere nu målt på, om de lykkes med at få ligestilling i alle deres afdelinger.

»Det er noget, IKEA Danmarks ledelse bliver målt på i den globale organisation, men det gælder også de lokale varehusledelser og den enkelte leder; vi har alle som KPI, at vi skal ramme 50:50 i alle grene af organisationen,« siger Charlotte Jensen.

Mænd ansætter andre mænd
For HR-chefen er en af nøglerne til at skabe ligestilling overalt i koncernen at få ansat flere kvindelige ledere i de traditionelt mandsdominerede fag og tilsvarende flere mandlige ledere i de områder, hvor kvinderne er i overtal, blandt andet i kundeservice.

»Ledere rekrutterer ofte nogle, der ligner dem selv, fordi det er nemmest at arbejde med. Hvis vi skal lykkes med at ansætte flere kvinder til at køre gaffeltruck eller sætte varer op, kræver det, at vi til en start får ansat flere kvindelige ledere i logistik-afdelingen; de har en større tilbøjelighed til at ansætte kvindelige medarbejdere,« siger Charlotte Jensen.

Mens kvinderne kun udgør en femtedel af lagerarbejderne, er fordelingen af ledere nu tæt på 50/50. Dermed er der ifølge Charlotte Jensen håb om, at der snart ansættes flere kvinder. Det skyldes blandt andet et internt uddannelses- og lederprogram, hvor der har været særligt fokus på at få kvinderne frem i bussen. Også selv om det af og til har krævet, at der skulle tænkes kreativt.

»Hvis vi har vurderet, at en kvinde, der arbejder i salg, kunne blive en rigtig god logistikchef, har vi prikket hende på skulderen og opfordret hende til at søge den vej. Det har typisk været som led i en udviklingssamtale, hvor vi har sagt: ’Vi kunne godt se dig i den funktion, skulle vi ikke arbejde i den retning?’,« fortæller Charlotte Jensen.

Slår jobbet op igen
IKEA går også helt lavpraktisk til værks, når de ledige stillinger på gulvet skal besættes. For at få en mere ligelig fordeling blandt kønnene på lageret, accepterer man ikke længere, at der ikke er kvindelige ansøgere til en stilling. Hvis der kun er mænd i ansøgerbunken, skriver man til en start annoncen om.

»Der er nogle ord, der bare appellerer mere til kvinder som for eksempel 'samarbejde', 'udvikling' og 'motivere',« siger Charlotte Jensen, der fortæller, at man også aktivt opfordrer kvinder fra andre afdelinger i IKEA til at søge jobbet.

»Hvis det heller ikke virker, slår vi jobbet op igen, og vi bliver ved, indtil vi har flere forskellige køn at vælge mellem,« siger Charlotte Jensen.

Hvorfor er det så vigtigt for jer at få flere kvinder til at sætte varer på plads på lageret, hvis de ikke umiddelbart har lyst til det, og mændene klarer jobbet helt okay?

»Oftest handler det om, at kvinder ikke nødvendigvis ved, hvad det er for en type job, det er. Hvis de aldrig er blevet eksponeret for det, kan de jo ikke vide, om det faktisk ville passe dem rigtig godt,« siger Charlotte Jensen, der tilføjer at IKEA arbejder intensivt på at gøre arbejdet i logistikken mere tiltrækkende for kvinder.

»Historisk set har det været et hårdt fysisk arbejde, som mændene var bedre rustet til at bestride. Derfor kigger vi på, hvordan vi kan gøre arbejdsforholdene mere appellerende for kvinder, for eksempel ved at stille endnu bedre hjælpemidler til rådighed.«

Gode svenske resultater
IKEAs søsterorganisation i Sverige har allerede været i gang med en tilsvarende proces i et par år. Og ifølge Charlotte Jensen har resultaterne været overbevisende. På det centrale distributionscenter hedder andelen af mænd og kvinder nu 60/40. Og også i andre afdelinger er kønsbalancen bedret betragteligt.

»Vi kan se i Sverige, at der nærmest opstår en ketchupeffekt, når man får flere ledere af det modsatte køn, og pludselig kan det gå rigtig hurtigt,« siger Charlotte Jensen.

Hun håber, at det vil lykkes IKEA Danmark at komme på omgangshøjde med Sverige inden for en overskuelig tidshorisont.

»Men der går nok et par år endnu, før vi er på samme niveau som Sverige. Det tror jeg, at vi skal forvente.«

HR har overvægt af kvinder
Det er ikke kun de afdelinger, hvor mændene er i overtal, hvor IKEA-lederne har fået som mål at rette balancen op. Charlotte Jensens egen HR-afdeling med i alt 30 ansatte har også en alvorlig slagside. Her er kønsfordelingen 70-30 i kvindernes favør, og det er et lige så stort problem, understreger hun.

»Det er fuldstændig den samme udfordring, uanset om det er HR, indretning eller logistikken. Vi arbejder lige så hårdt på at rette balancen op her i HR. Jeg bliver som leder målt på, om jeg lykkes med at ændre fordelingen og arbejder derfor intensivt på at få flere mandlige ledertalenter ind i pipelinen,« siger Charlotte Jensen, der fremhæver, at det for nylig lykkedes at få andelen af mandlige lokale HR-ledere i varehusene op på 50 procent.

»Så der har vi allerede en god base at arbejde videre på.«

Kan du forklare, hvorfor det egentlig er så vigtigt for jer at få ligestilling på afdelingsniveau, når IKEA overordnet allerede har en helt ligelig fordeling af mænd og kvinder?

»Hvis vi skal blive ved med at være en god forretning fremadrettet og blive ved med at udvikle os og vækste, har vi brug for den innovation og den forskellige tænkning, der kommer af en blandet medarbejderskare,« siger Charlotte Jensen.

Hensyn til kunderne
Et andet vigtigt hensyn er, forklarer hun, at IKEA skal afspejle det samfund, koncernen er en del af.

»For os er det vigtigt, at kunderne – uanset alder, etnicitet eller køn – kan genkende sig selv, når de kommer ind i vores varehus eller møder os i forskellige sammenhænge.«

Når alle ledere bliver målt på, om de får ansat tilstrækkeligt mange kvinder eller mænd til at opfylde målet om en ligelig kønsbalance, kunne man måske få den tanke, at det kan få dem til ansætte efter køn og ikke kun kvalifikationer. Men Charlotte Jensen afviser, at det er tilfældet.

»Hele vores værdisæt og alt det, vi står for, er, at vi altid rekrutterer den bedste, og at vi skal have de bedste at vælge imellem. Men hvis man står med to lige gode kandidater til sidst, så vælger man den, der passer ind i den diversitet, som man har brug for.«

’En ekstra skammel at stå på’
Forstår du, hvis nogle måske mener, at jeres massive fokus på ligestilling selv på mikroniveau kan føre til noget, der minder om positiv særbehandling, altså hvor man får et job alene i kraft af sit køn?

»Nej, jeg mener ikke, at det er der tale om. Det handler om at få skabt en balance. Og nogle gange er man nødt til at give en ekstra skammel at stå på, for at få skabt den balance.«

Hvis alle ledere bliver målt på, om de for eksempel ansætter nok kvinder, kan man vel godt forestille sig, at de vælger en kandidat af et bestemt køn for at nå ’kvoten’?

»Vi vil give alle samme og lige vilkår, og det giver for mig at se rigtig god mening at måle alle vores ledere på, at de skaber resultater på ligestilling og diversitet. Det handler om at træffe bevidste valg og ikke bare gøre, som vi plejer, eller lade os blive vildledt af vores bias. Jeg synes, at vi gør det på en meget fair måde, som mange andre virksomheder kunne hente inspiration i, hvis de også har problemer med skæve kønsbalancer et eller flere steder i organisationen,« siger Charlotte Jensen.

Forudsætning for bundlinjen
Hun understreger, at det øgede fokus på ligestilling – og diversitet i det hele taget – går hånd i hånd med hensynet til, at IKEA også er sat i verden for at tjene penge. Charlotte Jensen er dermed helt på linje med de mange eksperter, der i de senere år har fastslået, at diversitet kan være med til at styrke en virksomheds bundlinje.

»I sidste ende dør vores forretning ud, hvis vi ikke følger med og udvikler os og hele tiden overvejer, hvordan vi kan gøre ting smartere og bedre og konstant adapter til den måde, markedet og samfundet udvikler sig på,« lyder det fra HR-chefen.

På det seneste har enkelte kritiske røster, blandt andet Harvard Business School, advaret om, at for brogede teams kan blive en ulempe for en organisation, specielt hvis diversiteten bliver for stor.

Det er en pointe, som Charlotte Jensen er opmærksom på. Men som hun også fejer af bordet:

»På nogle punkter kan jeg godt se, at de (Harvard, red.) kunne have ret. Samtidig er jeg bare nødt til at sige: Det er der ikke noget at gøre ved. Det nytter ikke noget, at man afholder sig fra at sammensætte sine teams diverse, fordi det er nemmere. Nej, man er nødt til at finde ud af, hvordan man dealer med de udfordringer, det giver,« siger Charlotte Jensen.

Diversitet stiller nye krav til lederen
Hun ved fra sit eget arbejdsliv, at det kan være både kompliceret og komplekst at være leder i en virksomhed som IKEA, der i en årrække har gjort det til sit adelsmærke at fremme alle former for diversitet, uanset om det handler om køn, alder, etnicitet eller seksuel observans.

»Det er nogle særlige lederkompetencer, man skal bygge op. Hvordan leder man forskellighed? Hvordan får man forskellighed til at spille sammen? Det kræver noget helt andet ledelsesmæssigt, end bare at have en flok af samme køn eller type,« siger Charlotte Jensen.

Når hun to gange om året er med til at lave ’talent people review’ for alle lederne i IKEA, fylder arbejdet med ligestilling og diversitet meget. Ud over at evaluere, hvor langt lederne er kommet med at opfylde deres mål, får de masser af hjælp til, hvordan de kan tage de næste skridt.

Charlotte Jensen indrømmer gerne, at det stiller store krav til lederne. Og hun mener, at ledelse i det hele taget er langt mere krævende i dag, end det var for 20 år siden.

»Ledelse er også blevet mere interessant, meget mere interessant. Det kræver nogle helt særlige kompetencer at være open-minded for forskellighed og kunne se styrken i forskellighed i stedet for at se det som en svaghed eller noget, der bare gør dit lederliv mere besværligt. Og så er det jo helt banalt det rigtige at gøre – at skabe rammerne, så alle trives på arbejdspladsen, uanset køn, alder og seksuel observans.«