Sophie har lært, hvordan hun får generation Z til at præstere og trives på jobbet

Når Sophie Bohr Grønbæk kommer hjem fra sit arbejde som CEO i forsikringsselskabet Undo, sætter hun som det første sin mobiltelefon på lydløs og låser så mobilen og sin computer inde i et skab.

»Jeg tror, at det her med at være on-call nærmest døgnet rundt, driver enormt meget stress for en selv og teamet, uden at give meget værdi. Min erfaring har været, at det generelt er en dårlig ide at prøve at løse problemer akut uden for arbejdstiden,« fortæller Sophie Bohr Grønbæk, der er stor tilhænger af at holde helt fri, når hun ikke arbejder.

Det er ikke kun et personligt hack, at hun minimerer tiden, hvor hun er online på slack eller email efter arbejdstid, og i alle weekender og ferier. Det er et af de bærende principper i virksomheden, at familien altid kommer først. Og at man holder fri, når man ikke er på job.

»Det var en beslutning, vi traf meget tidligt, at vi ikke skal have et spor af folk med stress, ødelagte liv og ødelagte ægteskaber efter os. Den her virksomhed skal ikke overleve på bekostning af folk. Den skal overleve med folk,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Som chef for 80 medarbejdere med en gennemsnitsalder omkring de 30, er hun meget optaget af, hvad der skal til for at få den yngre generation til både at performe og trives på arbejdspladsen.

Da hun og tre partnere stiftede Undo for fem år siden, var målet at disrupte forsikringsmarkedet med et app-styret forsikringstilbud, rettet mod de helt unge kunder. Ambitionen var samtidig at skabe en virkeligt fed arbejdsplads, der ikke har de samme hårdkogte arbejdsvilkår, som mange andre startups har.

»Jeg hadede alle historierne om, hvordan en startup skulle være, og om founders, der missede deres børns fødselsdage, og medarbejdere, der arbejdede i døgndrift og fik stress. Derfor har vi nogle meget klare ledelsesværdier, der handler om at give medarbejdere klare mål, men også frie rammer til at nå dem,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Startede som molekylær neurobiolog
Som oldebarn af atomfysiker og Nobelprisvinder Niels Bohr, og med masser af forskere i familien, stod der hverken ’CEO’ eller ’iværksætter’ i stjernerne, da hun voksede op. Hun var tværtimod prædestineret til at gøre karriere som forsker og valgte da også i første omgang at uddanne sig til molekylær neurobiolog og arbejdede som hjerneforsker på Panuminstituttet. Lige indtil hun fik en underlig klaustrofobisk fornemmelse af, at instituttets vægge var ved at lukke sig omkring hende.

»I forskerverdenen er der en meget slavisk karrierevej: ph.d., postdoc, adjunkt, professor. Og til sidst død,« konstaterer hun med et smil.

Inden hun kom i gang med sin ph.d., valgte hun forskerlivet fra.

»Jeg havde lyst til, at verden åbnede sig mere, og at jeg kunne prøve flere sider af mig selv af. Og så spillede det også ind, at jeg var en ganske udmærket forsker, men ikke noget geni som min oldefar. Ellers havde jeg nok været nødt til at blive i den verden.«

Kunne bruge forskerbaggrund som konsulent
Et møde med konsulentfirmaet McKinsey på en casedag blev den aha-oplevelse, der ændrede hendes arbejdsliv for altid. Hun vidste intet om forretning og kendte ikke engang grundtermerne. Men både hun og McKinseyfolkene kunne se, at hun bragte noget andet med til bordet.

»Jeg opdagede, at jeg jo kunne bruge min analytiske forskertilgang. Jeg kunne bruge min evne til at se mønstre, ekstrapolere data og fortolke andres konklusioner og udfordre dem. Så jeg kunne faktisk sagtens være med, selv om jeg ikke kendte begreber som EBIT og CAGR,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Kort tid efter smed hun den hvide forskerkittel og blev først ansat i konsulentfirmaet Quartz og siden chef for jobportalen The Hub. Det var her ideen om at disrupte forsikringsbranchen opstod. Sammen med tre andre forsikringsnovicer stiftede hun Undo, fordi det var her, de kunne ’kaste den største teknologiske håndgranat ind og se, hvad der ville ske’, som hun selv formulerer det.

»Vi vidste intet om forsikringer, men vores attitude var, at vi ville vælte det hele,« siger Sophie Bohr Grønbæk i dag.

Lærte at udvikle unge medarbejdere hurtigt
Den utraditionelle baggrund har vist sig at være en fordel i hendes job som CEO i Undo, fordi den har udstyret hende med meget forskellige kompetencer.

Noget af det, hun allerbedst kunne lide ved forskning, var at være en del af gruppe mennesker, som hele tiden prøvede at se, hvor hurtigt man kunne lære mere om det felt, man var i.

»Det der med hele tiden at indsamle ny viden, dele den med hinanden, udfordre hinanden på det, diskutere det, opstille eksperimenter og diskutere resultaterne, alt det har jeg prøvet at tage med ind i Undo. Især det her med at arbejde med eksperimenter og hele tiden at prøve at finde evidens og så vidt muligt tage beslutninger på baggrund af fakta.«

Fra konsulentbranchen har hun først og fremmest taget med sig, hvordan man udvikler folk. I konsulentverdenen ved man, siger hun, at mennesker er det eneste produkt, og derfor har man raffineret metoderne til at udvikle unge mennesker og hjælpe dem til at lære hurtigt.

»Noget af det, jeg syntes, var slående ved konsulentverdenen, var, hvor dygtige man var til at gøre læringskurverne stejle ved at skabe et rum med konsistent, ærlig og brugbar feedback. For de fleste er det grænseoverskridende at give feedback til andre og kræver virkelig træning. Og at lære at finde et roligt sted i sig selv, hvor man kan modtage og bruge feedback selv i de mest pressede situationer, vel at mærke uden at slå sig selv i hovedet, er en enormt brugbar skill. Specielt i starten var det hårdt, men det lærte mig virkeligt noget, og jeg rykkede mig helt vildt i de år,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Kunsten at stille generation Z tilfreds
Da Undo så dagens lys, var stifterne enige om, at deres virksomhed skulle adskille sig markant fra andre startups ved at tage personaleudvikling og kulturen og værdierne seriøst fra dag et. Derfor blev 1:1-samtaler og feedbackkulturen en integreret del af Undos medarbejderhåndtering.

»Vi ville skabe nogle rammer, som generation Z kunne trives i. Medarbejdere fra den generation accepterer ikke hykleri og magtliderlighed og forventer transparens, feedback og etisk robusthed, og det er det vi prøver at give dem,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Hvad er det, der efter din mening karakteriserer den generation af medarbejdere?

»Jeg synes, at de har prioriteterne i orden, forstået på den måde, at jobbet ikke er hele deres identitet og arbejdspladsen ikke hele deres liv. De er meget engagerede og meget arbejdsomme, men jeg synes, at mange af dem er gode til ikke at definere sig selv ud fra arbejde. De er ofte kortere tid på arbejdspladserne og skifter meget mere rundt i forskellige typer job.  Og så er de utroligt purposedrevne og har et stærkt etisk kompas. Hvis vi lavede klyngebomber, ville de ikke være her.«

Klare rammer – men masser af frihed
Fordi Undo har en både meget ung og målrettet medarbejderstab, har virksomheden fra starten fulgt en empowered teams-strategi, hvor frihed under ansvar er hovedfokus. Målene er klare, mens rammerne og vejen derhen er frie for de ansatte.

»Vi har aldrig været lønførende i branchen og har derfor forsøgt at markere os på andre parametre for at kunne tiltrække og fastholde de rigtige talenter. Noget af det, de efterspørger allermest, er de bedste muligheder for at udvikle sig. Altså, at de vil have feedback og sparring og læring. De forventer, at en del af deres arbejdstid kan bruges til at blive dygtigere,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Et andet vigtigt parameter handler om fleksibilitet. I Undo tæller man ikke timer, og folk kan i princippet arbejde som de vil. Næsten alle opgaver løses i små selvkørende teams.

»Vi prøver at give de teams så meget mandat og ansvar som overhovedet muligt, så de selv kan tage de rigtige beslutninger inden for deres domæne. De enkelte teams ved, hvor de skal hen, men har total frihed til selv at finde vejen.«

Nødvendigt med stopklodser
Specielt i Undos første par år oplevede Sophie Bohr Grønbæk, at den grænseløse fleksibilitet også havde nogle skyggesider. Primært fordi nogle ansatte endte med at arbejde konstant, og derfor udviklede stress. Det lærte Undo-ledelsen, at de var nødt til at sætte nogle stopklodser ned.

»Det er en risiko ved at give folk så meget fleksibilitet, mandat og ansvar, at de kommer til at køre sig selv i sænk. Vi har tit oplevet, at nogle af de unge ikke selv kunne styre, at de arbejdede for meget. Derfor er man nødt til at være enormt grundig i de processer, man sætter op og med at afstemme forventningerne helt præcist.«

I dag er stressproblemerne under kontrol, og trivselsniveauet målt i medarbejder-surveys meget højt, men det er stadig et fokuspunkt at holde arbejdstimerne nede for medarbejderne. Som eksempel nævner Sophie Bohr Grønbæk en medarbejder, der bare ikke kan finde ud af tage ferie. Og når han endelig er på ferie, arbejder han videre hjemmefra.

»Så jeg måtte lave en regel til ham, hvor jeg sagde sådan, at i næste uge holder du altså ferie. Og hver gang du kommer til at arbejde og for eksempel tjekker din mail, så forlænger jeg din ferie med en dag mere. Så vi eksperimenterer lidt med, hvordan vi sætter de bedste rammer.«

Lægger chefkasketten fra sig
Sophie Bohr Grønbæks egen måde at være CEO på adskiller sig en del fra andre topchefer. For eksempel er det helt naturligt for hende at lægge chef-kasketten fra sig i perioder og i stedet indtage rollen som menig deltager i et projektteam.

»Det er helt normalt, at jeg er bidragsyder på et projekt, hvor en af mine kolleger er projektleder. Her indordner jeg mig under deres ledelse og ønsker. Det er den, der er bedst kvalificeret til at lede det enkelte projekt, der leder den. Det er ikke den, der outranker alle de andre,« siger Sophie Bohr Grønbæk. 

Selv om der ikke er tvivl om, at det i sidste ende er hende, der er chefen – det skal stå klart, hvem der har det endelig ansvar – er det vigtigt for hende at signalere, at der ikke er nogen i Undo, hvis mening er mere værd end andres. Det er altid det bedste argument og den stærkeste data, der skal vinde.

»For mig er pointen, at man kan udfylde forskellige roller på forskellige projekter, og at ledelsesstrukturens formål er at få virksomheden til at fungere bedst muligt – ikke at skabe et internt hierarki.«

Taler åbent om fejl og udfordringer
Et andet punkt, hvor Undo nok adskiller sig fra andre virksomheder, handler om transparens. Sophie Bohr Grønbæk har valgt, at teamet har indsigt i en meget stor del af det, der foregår i virksomheden, fordi medarbejderne ifølge hende har et stort behov for kunne stå inde for det, ledelsen gør.

Konkret samles alle medarbejdere hver anden måned, og så giver ledelsen sit ærlige perspektiv på den finansielle performance, hvorvidt strategien virker, og hvordan fremtidsudsigterne ser ud. Og fortæller også om egne fejl og de svære og dårlige ting, virksomheden går igennem.

»Hvis vi er ude at hænge med en vis legemsdel, så fortæller vi det. Og vi har været ude at hænge med en vis legemsdel. Der var et tidspunkt, hvor folk næsten ikke kunne klare flere af de samlinger, fordi det hele tiden var død og ødelæggelse. Til gengæld var det fedt at komme ud på den anden side sammen.«

Sophie Bohr Grønbæk ser den totale transparens som en tillidserklæring, man som CEO er nødt til at vise sine ansatte.

»For mig er det moderne ledelse, fordi det afspejler en stor respekt for mine kolleger. Og jeg ved, hvor vigtigt det er for medarbejderne at kunne stå inde for det sted, de arbejder.«

Robusthed testet til det yderste
Hun lægger ikke skjul på, at det til tider har været hårdt at lede en virksomhed, hvor vækstrejsen har haft både ups and downs, og hvor stifterne i en bestemt presset periode var seriøst i tvivl om levedygtigheden. Undervejs er hendes egen robusthed blevet testet til det yderste. For eksempel forrige år, da Undo mistede halvdelen af mellemlederne på tre måneder lige efter en fyringsrunde og på ryggen af et strategiskift.

»Folk var bange for at komme på arbejde til dårlige nyheder hver dag. Det føltes som en kæmpe implosion, og jeg kunne fornemme medarbejdernes cost/benefit analyser i forhold til at blive og se, om vi fik skuden på ret køl, eller komme videre til et af de mange jobtilbud, som de konstant fik. Stemningen var virkelig presset. Men at gå igennem det og komme ud på den anden side har til gengæld skabt en dyb tillid mellem os i teamet, som jeg ikke tror, du kan skabe på en anden måde,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

Hun har flere gange snakket med sine medstiftere om, hvad det er, der har gjort, at de aldrig har kastet håndklædet i ringen, heller ikke når det var fristende.

»Vi har kunnet støtte hinanden og dække ind for hinanden, når der var behov. Vi har vidst, at alle startups har svære perioder og bevidst prøvet at designe et arbejdsliv, der kan bære det lange, seje træk. Og så spiller det nok også ind, at jo flere gange man kommer igennem de hårde perioder, jo mere tror man også på, at man kan overvinde dem igen,« siger Sophie Bohr Grønbæk.

I slutningen af 2021 fik Undo sit egentlige gennembrud og har efterfølgende haft en periode med over 100 procent årlig vækst. Netop på grund af måden, virksomheden er organiseret på, føler folk endnu mere personligt ejerskab og stolthed, når det går godt, mener Sophie Bohr Grønbæk.

»Jeg kan virkeligt mærke, at alle på teamet føler, at det er dem, der har skabt den vækst, vi ser nu, og at de kan stå inde for den vej, vi valgte, for at nå hertil,« siger hun.