»Jeg er nødt til at lægge mor-rollen fra mig. Men det er fandeme svært«

På hendes visitkort står der ‘Koncernchef’. Men når Dorte Milling går på arbejde, er hun en hel del mere. Så er hun også ægtefælle, storesøster, faster, mormor, svigermor, svigerdatter, mor og indtil for et par år siden også datter.

Milling Hotels, som hun ejer og driver med sin mand, Jan, er nemlig en familievirksomhed, hvor indtil flere generationer og grene af ‘Milling-klanen’, som de selv kalder den, er tilknyttet – enten som fastansatte eller som medhjælpere, når der er brug for en ekstra hånd.

Det er først og fremmest en »kæmpe gave«, fortæller hun, at kunne dele hverdag og arbejdsliv med sin familie. Men, erkender hun, det er også udfordrende. For det er svært ikke at blande familie og arbejde sammen.

»Min familie er min familie. Det kan jeg ikke bare glemme alt om i det sekund, jeg træder ind ad døren på jobbet,« siger hun.

Og det gør lederrollen ekstra krævende:

»Som mor vil jeg altid være bekymret for mine børn. Men det må ikke betyde, at jeg behandler dem anderledes end de øvrige medarbejdere. Og det skal jeg hele tiden tænke over. Jeg er simpelthen nødt til at kunne lægge morrollen fra mig. Men det er fandeme svært,« siger hun og kigger ud ad vinduet fra første sal på Milling Hotel Plaza, som ligger skråt over for Odense Banegård. Udenfor triller en grøn Fynbus forbi. Om få sekunder passerer den et hotel mere, Milling Hotel Ansgar, der, som navnet antyder, også hører til Milling-kæden, der i alt tæller 11 hoteller rundt omkring i landet.

Milling Hotel Ansgar var det første hotel, parret købte tilbage i 1994. Foruden renoveringen af det tidligere missionshotel skulle de også tage sig af deres to børn, Andreas på tre og nyfødte Signe. Senere kom også Caroline til. Om vinteren, når de var med mor og far på arbejde, legede de i kælderen, hvor udendørslegetøjet til gæsterne var stillet ned. Allerede fra 10-års-alderen begyndte børnene at hjælpe til på hotellet med små opgaver som støvsugning og opvask, som de tjente lidt lommepenge på. Senere, da de blev teenagere, stod de også i receptionen.

Men selvom hoteldriften altid har været »en ramme om familien«, som Dorte Milling udtrykker det, så er børnene ifølge hende aldrig blevet presset til at gøre karriere i virksomheden, hvor de alle tre i dag er ansat. Faktisk var hun i starten ligefrem modstander af ideen.

»Jeg tænkte, at de først skulle ud at lære at stå på egne ben. Men det handlede nok også om, at jeg var usikker på, hvordan det ville påvirke vores familie. Om det kunne ødelægge noget for os med de uenigheder, der er på enhver arbejdsplads,« siger hun.

Men da børnene i begyndelsen af 20’erne viste interesse for at gå ind i virksomheden, kunne hun alligevel ikke sige nej til dem.

»Selvom jeg havde mine bekymringer, så bliver man da også fyldt med stolthed, når ens børn viser interesse for at arbejde i ens virksomhed. Det er jo vores livsværk.«

Ingen badebilletter
For både Dorte og hendes mand har det været vigtigt, at deres børn ikke skulle kunne beskyldes for at »være med på en badebillet,« som hun siger.

»Altså, de ER jo kommet ind i virksomheden, fordi de er vores børn. Det gælder også for resten af vores familie. Og netop derfor har vi altid lagt vægt på, at de ikke skulle have det lettere end andre. Nærmere tværtimod. Der skulle ikke kunne sættes spørgsmålstegn ved, at de sad med ved bordet. Så jeg har altid krævet lidt mere af mine børn end af de øvrige medarbejdere,« siger hun.

Børnene skulle arbejde lidt længere og lidt hårdere, opføre sig lidt bedre, og i det hele taget gå forrest og vise det gode eksempel.

Og det var til tider svært at kræve af dem, siger hun.

»Jeg er ikke kun deres leder, men også deres mor, som bare gerne vil have, at de skal have det godt og have plads og frihed til alt muligt andet. Så det har nogle gange bragt mig i lidt af et dilemma. Men jeg har også tænkt, at jeg som mor gjorde dem en tjeneste ved at sørge for, at ingen kunne sætte en finger på deres indsats,« siger hun.

Dobbelt så hårdt
Det anslås, at mere end 60.000 danske virksomheder er familieejede. Det svarer til mere end otte ud af ti virksomheder i Danmark.

Anne-Sofie van den Born Rehfeld er direktør i Harbour Family Governance, der har specialiseret sig i at rådgive formuende danske familievirksomheder. Hun ser mange styrker ved familievirksomhederne: De skaber mange arbejdspladser. De er med til at holde liv i udkantsdanmark. Og de er generelt stabile i krisetider. Men de er også krævende at drive, understreger hun.

»Folk tror, at det er nemt at drive en familievirksomhed, fordi man deler værdier og dna. Men i virkeligheden gør familieaspektet det dobbelt så svært, fordi man tager hele sin familiehistorik med på arbejde med alle de fastlåste roller og gamle konflikter, der kan være i en familie,« siger hun.

Og går det galt, så går det ofte rigtig galt, påpeger hun.

»Hvis du bliver kritiseret af en fra din familie, så bliver du irriteret og skuffet på to planer. Både professionelt og familiemæssigt. Så hvis man vil lykkes, er den store øvelser derfor at kunne gå på arbejde og være professionelle sammen og så kunne holde fri og være familie sammen,« siger hun.

Konkret anbefaler hun, at man som familie laver klare aftaler for, hvor og hvornår man gør hvad.

»Det er svært slet ikke at tale arbejde under familiemiddagen. Men hvis man begynder at træffe beslutninger eller informere sidemanden om nye tiltag, så er man på afveje. Både fordi det måske ikke er alle, der hører det. Men også fordi man kan føle, at det mere er arbejde end en hyggestund med familien. Og så risikerer man at miste det tætte bånd, som netop binder familien sammen,« siger hun.

»Det, man har sammen som familie, må ikke gå tabt på grund af virksomheden. For så har man mistet det vigtigste af alt,« siger hun.

Hvem er Dorte?
Andreas Milling på 33 er Dorte og Jans ældste barn. Han gik efter gymnasiet målrettet efter en lederkarriere i hotelbranchen. Han tog en anerkendt hoteluddannelse i Schweiz. Da han kom hjem, forsøgte han at få et job i en anden hotelkæde for at komme lidt væk og gøre sig sine egne erfaringer.

Men det skulle vise sig at være svært at lande et job.

Så da hans forældre tilbød ham at være med til at starte et hotel op i Maribo, slog han til. Men kun på en étårig kontrakt. For hvis det ikke fungerede, ville han have mulighed for at forlade virksomheden uden at »nogen blev sure«, som han udtrykker det.

»Jeg var lidt spændt på, om mine forældre ville ringe hele tiden og tjekke op på mine opgaver. Men sådan blev det slet ikke. De viste tillid til mig og gav mig lov til at gøre tingene på min egen måde. Det betød meget,« siger han.

Den første tid kunne han mærke, at især de ældre medarbejdere på hotellet i Maribo skulle se ham an. Da han for eksempel besluttede at ændre på udtrykket af maden, skete det ikke uden en vis modstand, husker han.

Men han forsøgte at udvise professionalisme og holde fast i det, han troede på. Og så gjorde han også en anden ting: Han insisterede på kun at kalde sine forældre ved navn, når de var på arbejde.

»Hvis de andre skulle have respekt for mig, kunne det ikke nytte noget, jeg rendte rundt og kaldte på min mor. Det ville få mig til at fremstå som et barn, der havde brug for hjælp, i stedet for en ansat, der havde brug for professionel sparring,« siger han.

Og det var ifølge hans mor Dorte svært at vænne sig til.

»I starten reagerede jeg slet ikke, når han sagde ‘Dorte’. ’Hvem er Dorte?’ tænkte jeg. Men jeg kunne jo godt se ideen med det. Og det hjælper faktisk til at minde os om, at vi er på arbejde og skal agere professionelt sammen – både af hensyn til af os selv, men også de øvrige medarbejdere,« siger hun.

Andreas er i dag områdedirektør i virksomheden. Hverken han eller hans mor har oplevet, at der er blevet set skævt til, at han er steget i graderne. »Men jeg kan jo ikke sige, hvad folk går og tænker,« siger Dorte og tilføjer, at de forsøger at være så åbne som muligt om virksomhedsstrukturen.

»Vi lægger ikke skjul på, at vi er en familievirksomhed, hvor vores børn og vores øvrige familie har fået en plads og også vil gøre det fremover. Så det er jo en præmis, som alle kender. Men om det et nok til at undgå, at der kan opstå jalousi, det ved jeg ikke. Det kan det nok ikke helt. Men sådan er der jo alle steder,« siger hun.

Klare spilleregler
Ifølge Anne-Sofie van den Born Rehfeld fra Harbour Family Governance kan det i en familievirksomhed være en god idé at opstille nogle klare retningslinjer for, hvad der skal til for, at man kan komme i betragtning til de højere ledelsesniveauer.

Det kan være krav til længde af uddannelse. Eller til at man skal have et vist antal års erfaring fra en lignende stilling.

»Ved at opstille nogle kompetencekrav bliver det mere gennemsigtigt for alle, hvad der skal til for at stige i graderne. Og hvis et familiemedlem opfylder de betingelser, ja, så er der ikke så meget at rafle om,« siger hun.

Kompetencekravene har desuden den fordel, tilføjer hun, at de kan være med til at sikre, at der indimellem kommer et frisk pust udefra, fordi der måske ikke lige er nogen fra familien, der opfylder kravene.

Meget akavet
Dorte Milling sætter stor pris på det tætte samarbejde, hun har i dag med sine børn. Men én ting hader hun ved at være chef for sine børn: At skulle forhandle løn med dem.

»Det er frygteligt. Jeg hader det virkelig. For hvordan skal man dog prissætte sine børn?« siger hun.

»Hopper jeg over i morrollen, vil jeg give dem det dobbelte i løn. Men det går jo ikke. I den situation repræsenterer jeg virksomheden, og så kan jeg jo ikke bare skrue helt vildt op for lønposen. Det skal passe til, hvordan vi betaler vores øvrige medarbejdere. Så jeg forsøger virkelig at agere professionelt. Men det er da akavet. Meget akavet,« siger hun og himler med øjnene.

Også Andreas synes, det er hårdt at skulle forhandle løn med en, han er i så nær familie med.

»Men det er nok bare en af de ting, man må leve med,« siger han.

Skruer du bissen mere på, når det nu er din mor, du sidder overfor til lønforhandlingen?

»Nej. Det gør jeg faktisk ikke. Jeg er gået ind i virksomheden, fordi jeg godt kan lide at være en del af den. Jeg har fået masser af ansvar og synes, jeg er med til at præge tingene. Og det betyder mere for mig end en høj løn,« siger han.

Lidt som en legeplads
Det ligger allerede fast, at det bliver Andreas og hans søster Caroline, der skal overtage familievirksomheden, når Dorte og Jan, begge 59, engang går på pension. Signe, den mellemste af Milling-børnene, har ikke ønsket at blive en del af den fremtidige ledelse.

Dorte tænker meget over, fortæller hun, hvordan hun kan gøre de to børn klar til at overtage virksomheden. Hun tror på, at de skal have lov til at prøve så meget af som muligt, inden de overtager.

»Det skal være lidt som en legeplads, hvor de får lov til at eksperimentere og finder ud af, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør. Jeg vil hellere have, at de laver nogle fejl nu, end når de først sidder med ansvaret,« siger hun.

Især Caroline, 26, er nervøs for, hvordan det skal gå, når hun sammen med sin storebror får overdraget nøglerne til virksomheden.

»Vi har altid lært at arbejde hårdt og knokle. Så kan det ikke gå helt galt. Det har vi jo set med vores forældre. Men det er alligevel noget andet at stå med ansvaret selv,« siger Caroline, der lige nu er på barsel.

Hvad er din største bekymring i forhold til at skulle overtage virksomheden?

»Det er da, om vi ender med at køre den forretning, som vores forældre har brugt så mange år på at skabe, i sænk. Men jeg er nu alligevel fortrøstningsfuld,« siger hun.

Hvorfor?

»Fordi min bror og jeg har fundet en god måde at arbejde sammen på. Vi tør være ærlige overfor hinanden og sige tingene, som de er. Det kan selvfølgelig være hårdt at høre sandheden. Men det også nødvendigt. For ellers kan noget, som måske bare er en lille ting, vokse sig stor, fordi man ikke får det vendt i tide.«

Hvad kæmper vi for?
Der en sejlivet fortælling, at det ofte går galt i familievirksomheder, når anden generation tager over. Men det er langt hen ad vejen en myte, mener Anne-Sofie van den Born Rehfeld. Hun oplever nærmest det modsatte:

»I modsætning til deres forældre har børnene stået i mesterlære og er som oftest rigtig dygtige og erfarne, når de overtager,« siger Anne-Sofie van den Born Rehfeld og roser Milling-familien for at lave det, hun kalder en »glidende overgang.«

»Der, hvor det kan gå galt, det er, når man laver et clean cut, hvor børnene fra den ene dag til den anden tager over uden at være blevet klædt på til det. Og det er jo superærgerligt. For de forskellige generationer kan have stor glæde af hinanden,« siger hun.

Ifølge Anne-Sofie van den Born Rehfeld er det desuden vigtigt at skabe nogle nye, fælles mål, som også den næste generation kan se sig selv i.

»Når man grundlægger en virksomhed, handler det meget om bare at få det hele til at køre og skabe en sund forretning. Men hvad så, når næste generationer overtager og alt ser fint og flot ud? Hvad skal de så gå den ekstra meter for? Den samtale er vigtig at have,« siger hun.

Lysten er afgørende
Dorte Milling ville på sin vis ønske, at børnene havde valgt en anden retning. For hotelbranchen er hård, fortæller hun, mange går konkurs, og du kommer ikke sovende til det, hvis du vil overleve.

Men netop fordi børnene selv har valgt at gå ind i familievirksomheden, tror hun alligevel på, at det er det rigtige for dem.

»Hvis det skulle være, skulle det komme fra dem selv. Og det har det så gjort. Og det glæder mig selvfølgelig,« siger hun og kommer med et sidste råd til andre, der overvejer at ansætte deres egne børn i deres virksomhed.

»Man skal passe på ikke at være mor i virksomheden. Så får man problemer. Man skal forsøge at holde det professionelt, men uden at lægge fuldstændigt låg på familiedelen. For det er da også skønt, når min datter, som er på barsel, kommer på besøg med sin lille nye. Det skal der være plads til.«