Hvis de ansatte i DBU er i tvivl om, hvad direktøren tænker og forventer, kan de bare læse hans 'selvangivelse'

Hvis en af Erik Brøgger Rasmussens knapt 200 medarbejdere får en e-mail fra den øverste direktør, skal de ikke forvente, at beskeden er pakket ind i høflighedsfraser. Den administrerende direktør for Dansk Boldspil-Union (DBU) går altid straight to the point, når han kommunikerer på skrift. Ikke så meget som et ’kære’ eller ’hej’ kan det blive til. I stedet leveres budskabet om en konkret beslutning eller opgave nøgternt, præcist og helt uden falbelader.

Erik Brøgger Rasmussen ved godt selv, at hans skrivestil kan opfattes som værende ret brutal. Derfor har han valgt at gøre sine medarbejdere opmærksom på, at de ikke skal læse nogen ond mening ind i det. Det fremgår tydeligt af et af punkterne i hans ledelsesgrundlag (se dem alle i boksen længere nede), der beskriver ham i detaljer som menneske og leder, og som alle medarbejdere i DBU har fået udleveret.

Som punkt 2 af i alt 17 i ledelsesgrundlaget hedder det således:

»(Jeg) bruger fx stort set aldrig 'Kære xx' i mails. Det betyder ikke, at jeg ikke holder af dig – det gør jeg. Det er blot en model, der virker godt for mig og i øvrigt gør bl.a. mails meget hurtigere at læse.«

Ifølge Erik Brøgger Rasmussen selv skriver han rigtigt mange e-mails hver dag, og mener at den mentale energi er bedre brugt på noget andet end venlige fraser. Det har han valgt at deklarere up front.

»Det er jo det fede ved at være chef: Jeg kan selv bestemme, hvordan jeg vil kommunikere, og har valgt at være ærlig om, at det fungerer godt for mig at kommunikere på den måde,« forklarer Erik Brøgger Rasmussen i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Vil gerne udfordres og grines af
Også resten af DBU-chefens ledelsesgrundlag fungerer som en slags udvidet manual til at forstå, hvordan han tænker, hvad han kan lide og ikke lide, og hvad han gerne vil have af sine medarbejdere.

Det fremgår blandt andet, at han er utålmodig, har det svært med brok (men gerne modtager kritik), gerne vil udfordres og grines af, og at han som leder forventer, at hans medarbejdere leverer på det, der er aftalt, og til tiden.

»Kan det mod forventning ikke lade sig gøre, så forventer jeg som minimum, at du i tide fortæller mig det,« hedder det i punkt 9.

Ledelsesgrundlaget blev skrevet mens Erik Brøgger Rasmussen stadig var ansat i Udenrigsministeriet i den rolle, du måske husker ham for: Som direktør for blandt andet ministeriets Borgerservice og dermed en af de fremtrædende embedsmænd, som informerede befolkningen på de mange corona-pressemøder.

Helt konkret besluttede Erik Brøgger Rasmussen at skrive sin ’selvangivelse’ efter et chefseminar, hvor den tidligere Irma-direktør og leder af Ledelseskommissionen, Alfred Josefsen, opfordrede alle deltagerne til at nedfælde deres ledelsesgrundlag på papir, gerne over nogle måneder, så de kunne reflektere grundigt over indholdet.

Erik Brøgger Rasmussen fik sagen ordnet under en flyrejse ud og hjem til Grønland. At han valgte at gøre det, betegner han i dag som den uden sammenligning bedste ledelsesbeslutning, han har truffet.

»Det har hjulpet mig utroligt meget i min ledergerning, både i min tid i Udenrigsministeriet, og også da jeg skiftede til DBU, der er en helt anden organisation, og hvor jeg skulle starte op som et helt blankt stykke papir overfor nogen, der ikke kendte mig,« siger Erik Brøgger Rasmussen.

Hudløst ærlig om negative og positive træk
Da han satte pennen til papiret i flyveren, traf han et bevidst valg om at være hudløst ærlig om sine værdier og personlighedstræk, både de negative og positive. I ledelsesgrundlaget kan man derfor læse, at han er ukompliceret og uhøjtidelig og går glad på arbejde, men at det ikke skal forveksles med, at han ikke kan være utilfreds.

»Det kan jeg – fx hvis noget ikke er som forventet. Omvendt, hvis du har gjort dig umage og alligevel ikke er lykkedes, så er det bare op på hesten igen - det hjælper jeg dig gerne med,« hedder det i punkt 10.

Fordi ledelsesgrundlaget fungerer som en rettesnor både for ham selv og for hans medarbejdere, er ledelsesgrundlaget blevet hans måske allervigtigste ledelsesredskab.

»Når nye medarbejdere har læst mit ledelsesgrundlag, eller ’min selvangivelse’, som jeg også kalder det, ved de ret præcist, hvad jeg er for en starut, og hvad de skal forvente, når de støder på mig. Det sparer alle for en masse frustrationer og bekymringer, når man kan gå lige til opgaven,« siger Erik Brøgger Rasmussen.

Var for ærlig i første udkast
Selv om han bestemt ikke forsøger at smukkesere de sider af sig selv, der kan være lidt kantede, var hans første udkast til ledelsesgrundlaget endnu mere afslørende. Men nogle af punkterne blev slettet igen, da han prøvede dem af på nogle af sine medarbejdere og chef-kolleger, og deres feedback lød, at de ikke kunne genkende ham i nogle af de ting, han havde skrevet.

»Jeg havde for eksempel skrevet, at jeg notorisk glemmer folks fødselsdage. Jeg er ikke på sociale medier og får ikke remindere, hvis det er ’Hans’ eller Gretes fødselsdag i dag. Jeg går mildest talt heller ikke op i det, og jeg tænkte, at det måske var meget godt for mine medarbejdere at vide, hvis nu de forventer, at jeg ønsker dem tillykke med fødselsdagen. Men det punkt valgte jeg at slette efter råd fra mine daværende kolleger,« siger Erik Brøgger Rasmussen.

Summen af erfaringer som mennesker og leder
Til gengæld kan hans medarbejdere læse i den version, han deler ud i dag, at han forventer at alle kan tænke og arbejde selvstændigt. Her beskriver Erik Brøgger Rasmussen sig også som ’vedholdende’ (ifølge hans hustru tangerende det stædige), og som en ’no nonsense’-type.

»Er jeg ikke ærlig eller putter med information, er det fordi, jeg er underlagt tavshed. Jeg har det tilsvarende meget svært med kollegaer, der putter med sandheden, er illoyale eller intimiderer andre,« hedder det i punkt 13.

Ifølge Erik Brøgger Rasmussen selv kan ledelsesgrundlaget læses som summen af de erfaringer, han har gjort sig som både menneske og leder, sidstnævnte gennem mange år som diplomat i Udenrigstjenesten.

Siden hans første ansættelse i Udenrigsministeriet i 1999, har den cand.polit.-uddannede Erik Brøgger Rasmussen været tilknyttet repræsentationer så forskellige steder som Ghana, Polen, Palæstina og Zimbabwe, ligesom han har været FN-ambassadør i Geneve. De fleste husker ham dog nok bedst fra Corona-pandemien, hvor han som direktør for Borgerservice tilbragte mange timer foran tv-kameraerne for at fortælle danskerne om rejserestriktioner og bestræbelserne på at hente strandede rejsende hjem fra hele verden.

Lærte hvor grænsen gik under Covid
Når Erik Brøgger Rasmussen selv skal sætte ord på, hvad der har formet ham og hans ledelsesgrundlag allermest, er det netop Corona-pandemien, han fremhæver som det vigtigste. Da Covid skyllede ind over Danmark og resten af verden, havde Borgerservice 25 medarbejdere i den faste stab. På to døgn var den øget til 150 og i løbet af en uge arbejdede over 200 medarbejdere i toholdsskift for at hjælpe de over 100.000 danskere, der ikke kunne komme hjem.

Som øverste chef skulle Erik Brøgger Rasmussen sætte organisationen op, så den kunne løse opgaven, og samtidig skulle han nærmest 24/7 kommunikere til hele befolkningen. Lige dér lærte han, hvor hans egne grænser gik. Efter nogle døgn var han så træt og slidt ned, at han måtte udstede en ordre om, at han ikke måtte forstyrres mellem kl. 24.00 og 06.00. Det skulle sikre ham et minimum af søvn.

»Al erfaring med krisehåndtering viser jo, at hvis man ikke får sovet, så træffer man virkeligt dårlige beslutninger,« konstaterer Erik Brøgger Rasmussen.

Også under andre kriser har han været vant til at arbejde meget. Under opløbet til evakueringen fra Afghanistan i august 2021, var han på vandretur i Italien med familien, men endte med at tale i telefon i timevis.

»Man kan sagtens vandre og tale i telefon på samme tid, men man er jo ikke meget nærværende som far eller ægtefælle. Familien har ikke slået hånden af mig – endnu i hvert fald, men mon ikke der kommer en tale en dag om en far, der var meget fraværende i nogle år.«

Forsøger at skåne medarbejderne
I DBU-jobbet arbejder Erik Brøgger Rasmussen fortsat en del. Det er en del af hans DNA, at han går på arbejde for at skabe resultater. Det må meget gerne være sjovt, men der skal komme noget ud af det, som han udtrykker det.

Han forsøger dog at skåne sine medarbejdere så meget som muligt. I ledelsesgrundlaget gør han således udtrykkeligt opmærksom på, at han har som målsætning ikke at have interne møder før 09.00 og efter 16.00, ligesom han i videst muligt omfang forsøger at undgå at sende e-mails eller forstyrre sine medarbejdere uden for arbejdstid.

»Du behøver heller ikke at være på 24/7 - tværtimod forventer jeg, at du passer på dig selv, dine kollegaer og din familie. Og skulle du få brug for mig på skæve tidspunkter, så siger du til - så skal jeg nok være der,« hedder det i punkt 15 i ledelsesgrundlaget.

DBU skal samle og begejstre
Når Erik Brøgger Rasmussen skal beskrive sin primære opgave som øverste chef i DBU, er den egentlig ret enkel: Han skal sikre, at rammerne og organisationen er til stede, så dansk fodbold udvikles og Danmark kan vinde fodboldkampe og hente nogle pokaler hjem, »så DBU kan samle og begejstre hele nationen omkring det, fodbold kan,« som han formulerer det.

Mens det er op til trænerne for DBU’s i alt 17 landshold at sikre, at sejrene kommer i hus, er det Erik Brøgger Rasmussens opgave at sikre at rammerne er så optimale som muligt.

»Jeg har et langt stykke hen ad vejen en ret klassisk, bureaukratisk opgave med at sørge for, at der er orden i penalhuset, så dem, der skal træne og spille fodboldkampe, ikke skal stresse over det,« lyder det fra Erik Brøgger Rasmussen.

Okay at begå fejl
Selv om det ikke er ham, der dirigerer tropperne på grønsværen, nyder han at mærke den passion, der gennemsyrer hele organisationen. Også selv om der ikke er langt fra jubel til sorte stunder, når en kamp bliver tabt. I de situationer er det også en del af Erik Brøgger Rasmussens opgave at samle sine folk op igen.

Lige dér kan han for eksempel bruge punkt nummer 7 i sit ledelsesgrundlag, der slår fast, at det faktisk er i orden at begå fejl:

»Jeg har ikke problemer med fejl - tværtimod tør vi for lidt, hvis ikke vi fejler af og til. Jeg forventer samtidig, at du indrømmer, når der sker fejl. Dem lærer vi sammen af,« hedder det i ledelsesgrundlaget.

Chefen har altid din ryg
For Erik Brøgger Rasmussen er fejl ikke noget, der for enhver pris skal undgås. Faktisk mener han, at det kan være et sundhedstegn, hvis der begås fejl i en organisation, specielt når man lærer af den og kommer op på hesten igen, i visheden om at chefen stadig har din ryg, og at du ikke skal stille til spanking på hans kontor næste morgen.

Det gælder i ledelse helt generelt, og i særdeleshed i fodboldens verden, mener Erik Brøgger Rasmussen.

»Når jeg taler med nogle af dem, der - modsat mig selv - ved frygteligt meget om fodbold, fortæller de, at en kamp nogle gange afgøres, fordi en spiller tør gøre noget andet, end det, træneren har givet besked på, og lykkes med det.«

Samme mod til nogle gange at turde gøre det uventede skal der være plads til i en organisation, mener DBU-direktøren.

»Indimellem skal man turde gøre noget, som ikke er skrevet ned i protokoller, procedurer og regelsæt. Hvis man kun følger dem, så udvikler man sig ikke nok. Og derfor har jeg deklareret up front, at man gerne må fejle. Det er selvsagt ikke en målsætning i sig selv at fejle, men hvis det sker, så er det okay.«

Der skal skaffes flere penge
Siden han tiltrådte jobbet den 1. oktober 2023, har DBU undgået de helt store fejl og klaret sig ret fornuftigt. Herrelandsholdet har efter en lidt turbulent periode med flere trænerskift og svigtende resultater stabiliseret sig, og både kvindelandsholdet og to ungdomslandshold har kvalificeret sig til EM-slutrunder til sommer.

Men selv om resultaterne umiddelbart ser okay ud for DBU som helhed lige nu, ser Erik Brøgger Rasmussen det som sin helt store ledelsesmæssige udfordring at skaffe tilstrækkeligt med penge, så dansk fodbold også kan udvikle sig og være konkurrencedygtig i de kommende år. Lige nu er organisationen udfordret af, at specielt de store klubhold råder over meget store budgetter. Det presser DBU, fordi spillerne forventer samme høje niveau, når de kommer hjem til fødelandet. Men modsat klubberne, der kan sælge billetter til 40-50 kampe om året, kan DBU kun sælge fem hjemmebanekampe om året med fx herrelandsholdet.

»Derfor skal vi over de kommende år tjene flere penge ved blandt andet at tiltrække flere partnere, så vi har råd til at holde et niveau, der kan følge med de andre lande, og så vi kan leve op til befolkningens forventning om, at kan vinde og slå de store, selvom vi er et lille land,« lyder det fra Erik Brøgger Rasmussen.

Det er, understreger han, en fælles opgave for hele direktionen og hele huset, at de skal ud at sælge dansk fodbold bedre.

»Det er vi nødt til at løse, så vi kan understøtte alt det gode, som fodbold kan, herunder hele kæden fra de små klubber til vores landshold,« lyder det fra Erik Brøgger Rasmussen.

Hvis hans chefkolleger og medarbejdere er i tvivl om, hvordan de hver især forventes at bidrage til at løfte den opgave kan de – som altid – find svaret i direktørens ledelsesgrundlag. Her hedder det under punkt 3, der er døbt ’Jeg går på arbejde for at finde løsninger’:

»(Jeg) forventer derfor, at du altid tænker løsninger inden du præsenterer et problem for mig – og gerne simple eller tossede løsninger, som udfordrer os og ikke gør tingene sværere end de er og måske kan flytte os. Og kan problemet ikke løses, så lad det ligge og kom videre med noget andet.«