10 gode råd til mere effektive møder

Mængden af møder på en arbejdsplads kan være voldsom, især for dig, der er leder. En rundspørge fra Lederne blandt 2.210 medlemmer viser, at knap halvdelen af danske ledere hver uge deltager i mindst 10 møder, der tilsammen optager 12 timer i kalenderen. Noget tyder på, at en del ledere ønsker, at det kunne være anderledes. Over 40 procent svarer ‘Ja’ eller ‘I nogen grad’ til, at møderne generelt er unødvendige forstyrrelser i vedkommendes dagligdag. Ikke kun antallet af møder, men også afviklingen kan være en kilde til frustration hos både ledere og medarbejdere, der måske hellere ville bruge tiden anderledes. Rådgiver og teamchef hos Lederne, Michael Uhrenholt, har nogle konkrete råd om at holde effektive møder og om hvornår møder ligefrem kan være unødvendige.

Er der i virkeligheden blot tale om en orientering til medarbejderne, der kan klares pr. mail eller med en video? Så kan et møde være overflødigt.

Er der behov for et møde, så fokusér på de vigtigste punkter. Ofte bliver lederen for optimistisk i forhold til, hvad man kan nå på den tid, der er sat af. Måske er det kun realistisk med to-tre punkter, selvom der er sat flere timer af til mødet. Når du laver dagsordenen, bør den kun indeholde emner, der skal være dialog om, jvf. punkt 1: Er der kun tale om information fra leder til medarbejdere, er det måske mest oplagt at klare det med en mail.

Skal mødet være idéudvikling, er det et orienteringsmøde eller noget tredje? Det er ikke nødvendigvis den bedste løsning at finde den første ledige tid i kalenderen uden at tage hensyn til, hvad der skal ske på mødet. Som leder kan du ikke forvente samme aktivitetsniveau hos medarbejderne en sen eftermiddag som om formiddagen. Overvej at placere møder tidligere på dagen, hvis tanken er, at medarbejderne skal udveksle viden og idéudvikle. Hvis det er et stormøde med nogle beskeder til medarbejderne, kan det bedre ligge om eftermiddagen.

Hvis der kun er sat en halv time af til mødet, hvor det er vigtigt, at deltagerne får overblik over et bestemt emne, er det risikabelt at sætte tid af til et uklart punkt som ‘Eventuelt’.

I nogle tilfælde er det mere hensigtsmæssigt, hvis en medarbejder, for eksempel med større faglig indsigt i et bestemt område, deltager i mødet – også selvom det er lederen, der er blevet indkaldt til mødet. Den beslutning kan kræve mod afhængigt af kulturen på arbejdspladsen. I nogle organisationer vil der måske blive rynket på næsen af, at en leder afviser en mødeindkaldelse.

Selvom det kan lyde banalt at være klar på det annoncerede tidspunkt, kender de fleste sikkert til, at døren går op flere gange, efterhånden som de sidste deltagere ankommer. Forklar til de medarbejdere, der gentagne gange kommer for sent, at det har konsekvenser. Det forstyrrer og gør møderne mindre effektive – og muligvis længere. På nogle arbejdspladser er man gået radikalt til værks: Døren bliver låst på det aftalte mødetidspunkt, og nogle steder skal deltagerne lægge telefonerne fra sig, inden mødet begynder.

At holde mere effektive møder betyder ikke nødvendigvis, at man kaster sig hovedkulds ud i dagsordenen, mens de sidste deltagere finder en plads ved bordet. Tværtimod kan det være mere effektivt at lægge ud med: Ingenting. Hvis mødelederen siger: ‘Vi har denne dagsorden, men vi lægger ud med ét minuts tavshed’, giver det et fokus – og det er underbygget af forskning – som sporer hjernen ind på, hvad der skal ske. Pause betyder ikke bare pause fra at tale, men også fra at kigge på computer, telefon eller at skrive. Pausen kan bruges flere gange under et møde, for eksempel ved skift til et nyt punkt på dagsordenen, hvor hjernen igen har gavn af at ‘nulstille’. Og ja, det virker sikkert akavet i begyndelsen, men ledere, der benytter sig af metoden, fortæller, at det hurtigt virker mere naturligt og har en effekt.

Ofte bliver lederen af afdelingen også mødeleder og ordstyrer. Og i øvrigt den, der taler det meste af tiden, i stedet for at deltagerne bliver inkluderet. Det ender let med, at lederen siger noget, og derefter søger nogle nik rundt om bordet for at få bekræftet, at alle er enige. På den måde bliver møderne et udtryk for, hvad lederen ønsker, i stedet for at der kommer andre erfaringer og synspunkter frem. Men du har jo inviteret deltagerne til mødet, fordi du forhåbentlig vil høre deres mening, så du kan med fordel se dig selv mere som facilitator end som én, der nødvendigvis skal tage en beslutning til selve mødet. Det kan være en svær rolle, hvis man også gerne vil have sine egne meninger frem, men det fungerer sjældent, hvis man forsøger både at være facilitator og komme med indspark. Det kan også være en udfordring at lade deltagernes udsagn være, som de er, uden at omformulere dem. En løsning kan være at give folk tusser og post it-sedler, så deres idé eller mening bliver formuleret med deres egne ord. Hvis lederen fortolker – og måske omformulerer – ordene, er det demotiverende for medarbejderne.

Måske skal stolene ud af et mødelokale, der er beregnet til kortere møder? At holde stående møder modvirker naturligt, at møder trækker ud. De færreste har lyst til at stå op særlig længe ad gangen.

Ved afslutningen af et møde kan du bede deltagerne om at give mødet karakter fra 0-10 på et stykke papir og lægge svaret i en bunke. Hvis der er karakterer i den lave ende, kan lederen med det samme eller ved næste møde spørge, hvad der kunne være gjort anderledes for, at det havde været et bedre møde. Det kræver selvfølgelig et mod fra lederen, der skal være klar til at få ærlige tilbagemeldinger, og det kræver, at medarbejderne er trygge ved at være ærlige over for deres leder.