13 byggesten til dit fundament som digital leder

Sådan har mantraet inden for forskningsfeltet digital ledelse lydt i en årrække.

Bag mantraet gemmer sig den pointe, at nye gadgets og digitale komponenter i realiteten er værdiløse, hvis de ikke bliver anvendt i den rette kontekst.

Men hvordan bliver du en stærk forretningsleder, hvis du kommer fra en digital verden – og vice versa?

Det har Pernille Kræmmergaard fra Digitaliseringsinstituttet en række bud på. I sin bog Digital Transformation præsenterer hun 13 byggesten for en velfungerende digital organisation.

Indholdet i bogen bygger på hendes årelange forskning på Aalborg Universitet og sidenhen i mødet med talrige organisationer i såvel den private som offentlige sektor på Digitaliseringsinstituttet.

1. Vær digitalt visionær

Du skal vurdere og forstå det konkurrencemæssige landskab, jeres virksomhed befinder sig i, igennem en teknologisk og digital linse. Er I det rette sted?

Det handler om evnen til at gentænke virksomheden, så forretningsmodellen forbliver relevant – også når der kommer nye digitale værktøjer.

»Spørg dig selv, hvad din virksomhed skal leve af om ti år. Når du har en idé om det, så ved du også, hvad organisationen skal være og blive særligt god til«, siger Pernille Kræmmergaard.

Hun bruger et transportselskab som eksempel.

»Om ti år skal et busselskab ikke levere busdrift, men være en del af en digital mobilitetsservice, der sørger for, at jeg kommer hurtigt fra A til B på en bæredygtig måde. Det er et andet tankesæt«.

»Eller tag hele hospitalsvæsenet. Lige nu behandles patienter, når de er syge, men de teknologiske muligheder gør det muligt at rykke til et nyt sted, hvor forebyggelse er i højsædet«, siger hun.

Usikkerheden hersker, når der tænkes ti år frem, fordi vejen derhen er ukendt. Trods de mange ubekendte i ligningen giver det alligevel mening, fordi det giver et billede af, hvad man som organisation skal begynde at øve sig på. 

2. Dyrk slutkundefokus

Hvilke behov indfrier din virksomhed hos slutkunderne? Lad det være udgangspunktet for alle beslutninger, når produkter og services skal udvikles og leveres.

»Du skal se på kundernes grundlæggende behov. Er det et behov for folk at have en bil? Eller er behovet reelt at komme fra A til B? Er det turisternes behov at få en brochure eller at vide noget om stedet? Når vi ser på det reelle behov, åbner det for mange andre og bedre muligheder for at dække behovet. Teknologien gør, at kundernes krav og forventninger ændrer sig, men behovene er grundlæggende de samme«, siger Pernille Kræmmergaard og fortsætter:

»Du kan gå analytisk til værks for at finde frem til kundens grundlæggende behov. Se på, hvilke relationer du har til kunderne. Hvilke data har du om dem, og hvilke data vil du gerne have for at kende dem bedre? Der er mange digitale værktøjer i dag, og det rækker dybere end bare at spørge kunderne om, hvad de ønsker sig«, svarer Pernille Kræmmergaard.

3. Hav et økosystem-mindset

Muligheden for digitalt at udveksle data åbner for nye samarbejdsmuligheder, fordi udveksling af data og informationer kan foregå digitalt.

Derfor er det vigtigt med et økosystem-mindset. Det gør det muligt for organisationer at etablere gensidigt givende partnerskaber med eksempelvis organisationer fra andre brancher og sektorer, specialister, leverandører, kunder, slutkunder, borgere og konkurrenter.

»Det handler om at tænke organisationen som en del af noget større – om at blive mindre i sin egen kerne og være god til at samarbejde med andre for at få succes. Det kræver, at du er villig til at afgive kontrol«, siger Pernille Kræmmergaard.

Hun hæfter sig ved, at der i al outsourcing altid er et element af økosystemtanken, men at de digitale muligheder udvider dem.

»Mulighederne er større. Samtidig er kundernes forventninger til, at en virksomhed kan levere hele pakken, også stigende. Alle skal vinde på det. Her handler det ikke om at presse en leverandør til det yderste på prisen, men om at få det bedst mulige samarbejde til gavn for slutkunderne«, fortæller hun.

4. Hav teknologisk fremsyn

Teknologisk fremsyn handler om, at du eller en anden i organisationen konstant og systematisk overvåger den teknologiske udvikling og konsekvenserne for virksomheden, branchen og det omskiftelige konkurrencemæssige landskab.

Det er vigtigt, at der i organisationen er en struktureret tilgang til ny teknologi.

»Tidligere ringede du og bestilte en ny vare eller it-ydelse, når du havde brug for det. Men nu skal teknologien også ændre og forme organisationer, og det kan have betydning for forretningsmodellen. Derfor er der nogen, der skal sidde med ansvaret eksplicit«, siger Pernille Kræmmergaard.

Teknologisk fremsyn skal føde ind i den digitalt visionære organisation og hjælpe med at skelne skidt og kanel. Viden om nye teknologier skal gøre jeres organisation i stand til at træffe de rette valg og ikke hoppe med på den kække sælgers limpind.

»Mange oplever, at de bliver ringet op af en sælger, der vil udvikle kunstig intelligens til virksomheden, og typisk lyder det som om, at mulighederne er uanede. Der bliver underskrevet en kontrakt, leverandøren går i gang med at udvikle og efter et stykke tid står det klart, at teknologien slet ikke var moden«, fortæller Pernille Kræmmergaard.

5. Orkestrér din it korrekt

Din it-afdeling skal både kunne levere stensikre, fejlfri og stærkt styrede kernesystemer på den ene side samt fleksible, interaktive platforme på den anden side. Typisk skal den også kunne have en snitflade til andre i økosystemet.

Det er store krav, som kræver en stærk bevidsthed om, hvordan den teknologiske arkitektur skal designes og orkestreres, samt en klart defineret ansvarsfordeling for anvendelsen af og beslutninger om it.

»Det kan lyde kedeligt, men det er faktisk helt afgørende for dit strategiske råderum. Har du en spaghettistruktur i it-setuppet, så kan det være vanskeligt at rykke hurtigt«, siger Pernille Kræmmergaard.

Grundforudsætningen for den rette it-orkestrering er at it ledes strategisk. Pernille Kræmmergaard erindrer et eksempel fra bankverdenen som viser, hvordan forskellige tilgange kan drive selskaber i vidt forskellige retninger.

»For 15-20 år siden sagde Danske Bank, at den reelt var en it-virksomhed, mens Nordea-ledelsen holdt fast i, at den var en bank. 10 år senere var Nordea knapt så stolte. Danske Bank havde klaret sig godt, fordi de havde haft styr på it, mens de i Nordea har brugt – og stadig bruger – store summer på at få standardiseringer og systemintegration på plads«, fortæller Pernille Kræmmergaard.

6. Vær datadreven

Organisationen kan bruge data som en strategisk ressource og lede, styre og skabe de rette beslutningsstrukturer – herunder også arbejdet med dataetik og gennemsigtighed

Men det er vigtigt at gå til det systematisk. Pernille Kræmmergaard møder mange, der hævder, at de træffer beslutninger baseret på data, men som i virkeligheden ikke gør det. Derfor skelner hun mellem begreberne dataassisteret og datadrevet ledelse.

»At være datadrevet handler om at bruge data til at udvikle forretningen og være dygtig i sine forudsigelser«, fortæller hun.

At være datadrevet er altså mere end nogle hurtigere statistikker om antal solgte varer, geografisk spredning, og hvad man ellers kan trække af datapunkter ud af virksomhedernes it-systemer.

At være datadrevet handler om at forudsige adfærd og optegne databaserede scenarier for konsekvenserne af bestemte beslutninger.

»Et godt eksempel er Vestas. Her ved teknikerne, at en møtrik vil løsne sig fire dage før, den går i stykker, så man kan sende en reparatør ud. Her er data altså med til at gøre, at man kan forebygge frem for at helbrede«, siger hun.

7. Vær ambidekstral

Begrebet ambidekstral benyttes om mennesker, der er lige dygtige til at bruge højre og venstre hånd. Lidt den samme evne skal du mestre som digital leder. Med den ene hånd skal du udvikle. Med den anden skal du drive og optimere den eksisterende forretning.

»Jeg plejer at kalde det ”begge hænder på roret”-ledelse. Vi kan bruge nye teknologier til at få bedre styr på den eksisterende retning – og det kan vi leve af i et stykke tid. Men det holder ikke alene i længden, så med den anden hånd skal du skabe noget nyt«, siger Pernille Kræmmergaard.

Der findes ikke nogen enkel opskrift.

En del virksomheder har forsøgt sig med at etablere innovative enheder ved siden af den eksisterende organisation – afdelinger, der starter fra scratch uden at være belastet af fortidens systemer og praksisser.

»Men mange er holdt op med den model igen, fordi det er svært på et senere tidspunkt at indlemme i den eksisterende forretning«, fortæller Pernille Kræmmergaard.

Den anden vej er at facilitere det eksplorative rum i organisationen og gøre det til en del af kulturen.

Du kan eksempelvis arbejde sekventielt – have perioder med udvikling og perioder med implementering i driften. Det er og bliver et ledelsesansvar, hvis I skal undgå, at ”plejer” og behovene i den eksisterende forretning tager over.

8. Skab en agil organisation

Men i Pernille Kræmmergaards optik handler det også om, at du får et agilt organisatorisk mindset og evnen til at kunne omstille dig hurtigt.

Kundernes krav og forventninger ændrer sig konstant og i stigende grad, hvad enten de er påvirket af nye markedsforhold, nye forventninger til kundeservice eller nye vaner under pandemier.

»Corona-krisen viste, at de digitalt modne virksomheder kunne omstille sig hurtigt«, siger Pernille Kræmmergaard.

Et vigtigt element i den agile organisation er at få etableret det rette feedbackloop.

Hvis en telefonsælger ikke har systemerne til at reagere, når en kunde har problemer med at forstå en faktura, får virksomheden ikke de informationer, der gør, at kunden får den rette behandling.

Omstillingsparatheden er også vigtig. Under corona-pandemien har detailhandlen skullet omstille sig med lynets hast til at betjene en eksplosion af kunder online.

9. Vær bevidst om kompetencer

Du skal have en meget klar plan for, hvordan du kontinuerligt udvikler lederne og medarbejdernes kompetencer, så de passer til nuværende og fremtidige behov.

»Hav et blik for, hvad du skal bruge i dag og i morgen. Har du brug for flere i it eller flere dataanalytikere? Og skal du skrue ned for den fysiske håndtering af kunderne?«, spørger Pernille Kræmmergaard.

Udgangspunktet for kompetencestrategien skal ses i lyset af virksomhedens langsigtede behov.

Bankerne er et interessant eksempel på den udvikling. I takt med den digitale udvikling falder behovet for bankrådgiverne, der smiler og serverer te og kaffe i banken.

Til gengæld stiger kundernes forventninger til, at bankrådgiveren kender vores økonomi og rådgiver med konkrete forslag.

10. Skab meningsfulde rammer

Du skal lede i forhold til de digitale, sociale, strukturelle og fysiske rammer, så de understøtter opgaverne og medarbejderne bedst muligt

Du skal også skabe og udvikle en attraktiv arbejdsplads med en meningsfyldt organisation og tidssvarende teknologisk understøttelse af høj kvalitet.

»Mange ansatte sidder med systemer og brugergrænseflader, der er yderst bedagede og klodsede. Det kan jo irritere folk grænseløst, hvis du skal klikke 17 gange for at indtaste en kundeordre. Så har it-afdelingen ikke gjort sit arbejde godt nok«, fortæller Pernille Kræmmergaard.

Hvis man vil være langt fremme teknologisk og digitalt, nytter det altså ikke, at du kun fokuserer på at strikke en smart løsning sammen til kunderne. Du skal også have styr på det bagvedliggende setup. 

11. Øv dig i multiplicitetsledelse

Multiplicitetsledelse handler om at lede en organisation med mange virkeligheder og mange bundlinjer, og hvor standardløsninger og -tænkning ikke slår til.

»Vi lever i en tid med gigatrends som klimaforandringer, urbanisering og nu også pandemier – men også krav til mange bundlinjer, et væld af forskellige krav fra forskellige typer af medarbejdere og et stort spænd af krav og forventninger hos kunderne«, siger Pernille Kræmmergaard.

Grundlæggende betyder det, at one size fits all-tanken ikke længere gælder. Det er vigtigt at tage hensyn til i den digitale udvikling.

»Du har et væld af forskellige livsformer, familieformer og forhold til kunderne. Det er vigtigt med evnen til at forstå det spænd og tage hensyn i din digitale udvikling. Du skal eksempelvis både kunne performe godt på økonomien og samtidig vise, at du tager højde for eksempelvis dataetik«, svarer hun.

12. Alle skal have blik for teknologi og dataledelse

Du skal kende til potentialet i teknologierne, og hvordan de ændrer den måde, I hjælper kunderne med at løse deres behov på.

Du skal også kunne træffe vigtige beslutninger om it, data og teknologier, lede indførelsen af dem, håndtere modstand og tage ansvaret for implementering og høst af gevinsterne. »Alle ledere i organisationen skal være bevidste om teknologiens muligheder og begrænsninger. Alle ledere skal forstå, hvad teknologien gør ved organisationen og mennesker. Og alle ledere skal bakke op«, siger Pernille Kræmmergaard.

Udfordringen med implementering af nye teknologier er ofte, at det vil forbedre hverdagen for nogle medarbejdere, men forandre og muligvis også forværre den for andre.

»I de tilfælde nytter det ikke noget, at enkelte ledere modarbejder udviklingen, fordi det gør deres og deres medarbejderes hverdag mere besværlig. I en digital udvikling vil der altid blive indført systemer, der risikerer at gøre det mere besværligt for nogle, men bedre for hele organisation«, fortæller hun.

13. Brug transformationsledelse

Du skal kunne lede organisationen ud på en rejse med mange ubekendte. Derfor er det afgørende at skabe en vision og et formål, som giver mening og skaber et brændende ønske hos organisationen om at tage med på rejsen.

»Vi skal have bygget en erkendelse af, at vi ikke længere kan gøre, som vi plejer, og at vi nok aldrig når til et sted, hvor vi kan sætte to streger under facit og sige: ”Nu er det sådan, vi gør for altid”«, siger Pernille Kræmmergaard.

Én af metoderne er som leder at droppe de skråsikre betragtninger om, hvordan man løser tingene. Visionen og retningen skal være på plads, men rejsen derhen må gerne være fyldt med ubekendte.

»Du må godt fortælle, at du er usikker på, hvordan man skal gøre, fordi der er så mange ubekendte – at du ikke har den fjerneste idé om, hvordan vi får realiseret visionerne, men at du nu tager på et kursus i kunstig intelligens for at blive klogere. Du må gerne stille dit læringsbehov til skue«, afslutter Pernille Kræmmergaard.