Sådan skaber du en god feedbackkultur

Men hvordan skaber du bedst en frugtbar feedbackkultur?

Tre eksperter i feedback – forskningschef og partner fra UKON Anders Trillingsgaard, selvstændig erhvervsrådgiver, foredragsholder og forfatter Maj Bjerre samt ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne – giver her deres bud.

»Al god feedback bygger på et fundament af tillid og tryghed. I feedback-sammenhæng kommer man tit til at tale om modeller, men glem dem. Det er vigtigt at træde et skridt tilbage og se på, om rammerne omkring feedbacken er trygge«, siger hun.

Tryghed er vigtig, fordi modtageren kan opleve kritik som en trussel.

»Som modtager skal jeg have en oplevelse af, at selv om jeg ikke gør alt optimalt, så er der stadig plads til mig i organisationen«.

»Når du ser mig som person, som et helt menneske – med de evner og styrker jeg kommer med – så får jeg også en tillid til, du vil mig noget godt, selvom der falder nogle kritiske bemærkninger«, siger Maj Bjerre.

Forskningschef fra UKON Anders Trillingsgaard har som et centralt udgangspunkt for sin rådgivning om en god feedbackkultur, at feedback skal efterspørges – ikke gives. Effekten er ganske enkelt større, hvis dine medarbejdere selv efterspørger den, fremfor at du pådutter dem feedback.

Og hvis du vil have dine medarbejdere til at efterspørge feedback, må du som leder først og fremmest selv vise vejen.

»Som leder kan du ”bestille” feedback i alle mulige sammenhænge – efter et møde, efter en samtale med en medarbejder. Jo større dit ansvar er, jo vigtigere er det, at du får gjort det«, siger Anders Trillingsgaard.

En del ledere vil formentlig opleve det som en unødig sårbarhed, at de har behov for at efterlyse feedback – for er det mon et tegn på usikkerhed? Men det er forkert at tænke sådan, mener ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne, for det kan styrke lederrollen.

»Når man modtager feedback, bliver man vist respekt. Det nemmeste for folk er jo at være ligeglade og holde mund. Så når man får feedback, handler det om at tage det til sig og at forholde sig til den«, siger han.

»Du er nødt til at vække interessen hos modtageren. Hvis modtageren ikke er interesseret, taler du for døve ører. Find ud af, hvad det er i din feedback, der er relevant for modtageren. Hvordan bliver feedbacken værdifuld for vedkommende?« siger hun.

At tage udgangspunkt i modtageren handler også om at bevæge dig væk fra mikromanagement-feedbacken, hvor du gerne vil have personer til at gøre noget på en meget specifik måde.

Det kunne eksempelvis være i en salgsorganisation, hvor salgsleder har et dogme om, at medarbejderne skal ringe mere ud til potentielle kunder for at øge salget.

Feedbacken fra salgslederen vil derfor typisk være: Ring mere til nye kunder. Men hvis kold kanvas ikke er salgsmedarbejderens stærke side, risikerer feedbacken at blive kontraproduktiv. Og lederen risikerer at overse, at medarbejderen måske gemmer på nogle andre stærke sider, som for eksempel mersalg til eksisterende kunder.

»At ringe mere er jo ikke det egentlige mål – det er at øge salget. Måske har medarbejderen nogle andre metoder til, hvordan vedkommende kan bidrage til at øge salget. Vi skal også i feedback-situationen lære at lede på resultatet og ikke metoden«, siger Maj Bjerre.

»Mange virksomheder mangler en samtale om, hvad feedback egentlig skal bruges til. Er formålet at fejlfinde eller skabe bedre produkter? Hvis formålet er, at vi skal spille hinanden bedre, må vi have en dialog om, hvordan vi spiller hinanden bedre. Hvad skal vi have fokus på? Hvordan skal vi levere budskabet? Formålet skal vi kunne relatere til, hver gang vi giver feedback«, siger Maj Bjerre.

Uden et klart formål med feedbacken kan kommentarer og deling af synspunkter let ryge ud ad en tangent, siger ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne.

»Hvis der ikke er et formål med feedbacken, kan det let tangere mobning – når nogen uopfordret føler sig kaldet til at fortælle andre, hvordan de skal gøre ting. Det har intet med feedback at gøre. Der er forskel på feedback og almindelig kommentering. Feedback har et indbygget ønske om en adfærdsændring«, siger han.

»Vi skal være enige om, hvem der giver feedback og hvornår. Er det for eksempel i orden at sige nej tak til feedback? Det er det nogle steder. Hvis folk alligevel ikke er klar til at lytte, så hører de jo alligevel ikke efter«, siger hun.

Et godt eksempel på et sted med klare spilleregler for feedback finder man hos Pixar Animation Studio, ifølge Maj Bjerre. Hun fortæller, hvordan stifteren af tegnefilmsstudiet, Edwin Catmull, krævede, at al feedback skulle kunne skubbe et projekt frem. Ellers havde feedbacken ingen berettigelse.

»Det er meget tydeligt. Hvis alle skal kunne give feedback til hinanden, er det vigtigt at spillereglerne er klare,« siger hun.

Spillereglerne kan være meget konkrete. Skal feedbacken foregå i det åbne rum? Skal det være en til en? Skal man spørge, før man giver feedback? Regelmæssigt eller ad hoc?

»Hvis du kalder en ordre eller en evaluering for feedback, risikerer du at smadre feedbackkulturen. Hvis du har en kollega, du synes lugter, og som du gerne vil have til at bruge deodorant, så er det et ønske. Derfor er det bedst at bede direkte om, at vedkommende bruger deodorant for din skyld. Men lad være med at kalde det feedback, medmindre vedkommende har bedt dig om din oplevelse. Det er to forskellige ting«, siger han.

Feedbackkultur opstår ifølge Anders Trillingsgaard der, hvor alle arbejder på at udvikle sig ved at bede om andres oplevelser af ens arbejde. Og andre gør sig umage med at give feedbacken på en måde, så modtageren får lyst til at få endnu mere feedback. Dermed er det også noget ganske andet end eksempelvis en klassisk evaluering.

»Hvis en leder modtager en 360-graders evaluering, er det ikke feedback i min optik – så er det en evaluering. Feedback i den sammenhæng vil være, hvis lederen aktivt styrer feedbacken, så den kommer til at handle om det, vedkommende er optaget af at blive bedre til. Og at den, der giver feedback, har mulighed for at sikre, at deres observationer giver en motiverende oplevelse. Ellers vil der komme en svagere feedbackkultur ud af det«, siger han.

»Når alt kommer til alt, så skal ting fungere i praksis. Det er ikke for at kritisere de nuancerede værktøjer, men når man pludselig står i en feedbacksituation, så kan det være vigtigt med en mere firkantet tilgang«, siger han.

Hans bud på en praksisnær tilgang, der fungerer, er at sætte dig i den anden persons sted.

»Hvis du har en medarbejder, der altid kommer seks minutter for sent til møderne, så kan du bede vedkommende om at møde til tiden – men det kommer der ikke en dialog ud af. Du kan også vælge at sætte dig i den andens sted, påskønne vedkommende og påpege, at der er et enkelt problem, du gerne vil have løst. Så bevarer du respekten i feedbacksituationen«, siger Bjarne Henning Jensen.