7 veje:

Sådan skaber du en god feedbackkultur

27. november 2020

En sund feedbackkultur skaber retning, trivsel og gode rammer for samarbejde. Men det kræver en indsats fra både dig og dine medarbejdere, hvis feedbacken skal være reel og udviklende. Her får du syv gode råd fra tre eksperter i feedback.

Få råd til hvordan du skaber feedbackkultur fra eksperter i feedback
Action card
En sund feedbackkultur gavner både dine medarbejdere og din virksomhed. Hvis du formår at skabe en kultur, hvor feedback trives, og medarbejderne udvikler sig, er du nemlig bedre klædt på til at lede dine medarbejdere og sikre de gode resultater for din virksomhed.

Men hvordan skaber du bedst en frugtbar feedbackkultur?

Tre eksperter i feedback – forskningschef og partner fra UKON Anders Trillingsgaard, selvstændig erhvervsrådgiver, foredragsholder og forfatter Maj Bjerre samt ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne – giver her deres bud.

Maj Bjerre

Maj Bjerre er aktuel med bogen ”FEED BACK – så du bliver hørt”. I bogen undersøger hun, hvordan vi som afsendere af feedback har en tendens til at glemme, at feedback skal være relevant, brugbar og værdifuld for modtageren. Bogen er en efterfølger til ”Gaven i kritik”, som Maj Bjerre udgav i 2015.

I mere end 17 år har Maj Bjerre kombineret forståelsen for virksomhedens dynamik med menneskets psykologi og hjulpet mennesker, virksomheder og organisationer med at aktivere deres naturlige talenter og styrker gennem personlig rådgivning og længerevarende forandringsprocesser.

Fold ud

1. Glem modellerne. Skab tryghed

Grundforudsætningen for en god feedbackkultur er tryghed og tillid. Sådan lyder det fra erhvervsrådgiver Maj Bjerre, der er aktuel med bogen ”FEED BACK – så du bliver hørt”.

»Al god feedback bygger på et fundament af tillid og tryghed. I feedback-sammenhæng kommer man tit til at tale om modeller, men glem dem. Det er vigtigt at træde et skridt tilbage og se på, om rammerne omkring feedbacken er trygge«, siger hun.

Tryghed er vigtig, fordi modtageren kan opleve kritik som en trussel.

»Som modtager skal jeg have en oplevelse af, at selv om jeg ikke gør alt optimalt, så er der stadig plads til mig i organisationen«.

»Når du ser mig som person, som et helt menneske – med de evner og styrker jeg kommer med – så får jeg også en tillid til, du vil mig noget godt, selvom der falder nogle kritiske bemærkninger«, siger Maj Bjerre.

2. Gå forrest som det gode eksempel

Gå forrest som leder og vær selv god til at modtage feedback.

Forskningschef fra UKON Anders Trillingsgaard har som et centralt udgangspunkt for sin rådgivning om en god feedbackkultur, at feedback skal efterspørges – ikke gives. Effekten er ganske enkelt større, hvis dine medarbejdere selv efterspørger den, fremfor at du pådutter dem feedback.

Og hvis du vil have dine medarbejdere til at efterspørge feedback, må du som leder først og fremmest selv vise vejen.

»Som leder kan du ”bestille” feedback i alle mulige sammenhænge – efter et møde, efter en samtale med en medarbejder. Jo større dit ansvar er, jo vigtigere er det, at du får gjort det«, siger Anders Trillingsgaard.

En del ledere vil formentlig opleve det som en unødig sårbarhed, at de har behov for at efterlyse feedback – for er det mon et tegn på usikkerhed? Men det er forkert at tænke sådan, mener ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne, for det kan styrke lederrollen.

»Når man modtager feedback, bliver man vist respekt. Det nemmeste for folk er jo at være ligeglade og holde mund. Så når man får feedback, handler det om at tage det til sig og at forholde sig til den«, siger han.

Anders Trillingsgaard

Anders Trillingsgaard er forskningschef hos UKON med speciale i udvikling af ledelsesteam og undervisning i ledelse.

I 2010 fik han en ErhvervsPhD om ledelsesteams fra Aalborg Universitet. Derudover er han autoriseret psykolog med 20 års konsulenterfaring og international erfaring fra lange studieophold ved Center for Creative Leadership, BIOS South Africa, Manchester Metropolitan University og Kirkwood College Iowa. Han udgav i 2015 bogen ”Feedback Gentænkt”, der gør op med en række ikke-underbyggede og forældede forståelser af feedback, som gør den trættende og mislykket.

Fold ud

3. Tag udgangspunkt i modtagerens situation – ikke din egen

Ligesom invitationen til feedback optimalt set bør komme fra modtageren, bør du i selve feedbacksituationen have et skarpt blik for modtagerens styrker og mål. Ifølge Maj Bjerre suser feedbacken hen over hovedet på modtageren, hvis den ikke føles relevant eller som noget, vedkommende kan agere på.

»Du er nødt til at vække interessen hos modtageren. Hvis modtageren ikke er interesseret, taler du for døve ører. Find ud af, hvad det er i din feedback, der er relevant for modtageren. Hvordan bliver feedbacken værdifuld for vedkommende?« siger hun.

At tage udgangspunkt i modtageren handler også om at bevæge dig væk fra mikromanagement-feedbacken, hvor du gerne vil have personer til at gøre noget på en meget specifik måde.

Det kunne eksempelvis være i en salgsorganisation, hvor salgsleder har et dogme om, at medarbejderne skal ringe mere ud til potentielle kunder for at øge salget.

Feedbacken fra salgslederen vil derfor typisk være: Ring mere til nye kunder. Men hvis kold kanvas ikke er salgsmedarbejderens stærke side, risikerer feedbacken at blive kontraproduktiv. Og lederen risikerer at overse, at medarbejderen måske gemmer på nogle andre stærke sider, som for eksempel mersalg til eksisterende kunder.

»At ringe mere er jo ikke det egentlige mål – det er at øge salget. Måske har medarbejderen nogle andre metoder til, hvordan vedkommende kan bidrage til at øge salget. Vi skal også i feedback-situationen lære at lede på resultatet og ikke metoden«, siger Maj Bjerre.

4. Hav et klart formål med feedbacken

Sørg for at få klargjort formålet med feedbacken – sammen med dine medarbejdere.

»Mange virksomheder mangler en samtale om, hvad feedback egentlig skal bruges til. Er formålet at fejlfinde eller skabe bedre produkter? Hvis formålet er, at vi skal spille hinanden bedre, må vi have en dialog om, hvordan vi spiller hinanden bedre. Hvad skal vi have fokus på? Hvordan skal vi levere budskabet? Formålet skal vi kunne relatere til, hver gang vi giver feedback«, siger Maj Bjerre.

Uden et klart formål med feedbacken kan kommentarer og deling af synspunkter let ryge ud ad en tangent, siger ledelsesrådgiver Bjarne Henning Jensen fra Lederne.

»Hvis der ikke er et formål med feedbacken, kan det let tangere mobning – når nogen uopfordret føler sig kaldet til at fortælle andre, hvordan de skal gøre ting. Det har intet med feedback at gøre. Der er forskel på feedback og almindelig kommentering. Feedback har et indbygget ønske om en adfærdsændring«, siger han.

Bjarne Henning Jensen

Bjarne Henning Jensen er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere. Bjarne Henning Jensen har mere end 25 år ledelseserfaring fra en række store danske virksomheder inden for energi- og cleantech-sektorerne. I de sidste 10 år har han været ventureinvestor og har arbejdet med udvikling af teknologiske vækstvirksomheder.

Bjarne Henning Jensen har arbejdet med udvikling af bestyrelser og deres værdiskabelse og er bestyrelsesformand i en række mindre virksomheder. Bjarne er medlem af Akademiet for de Tekniske Videnskaber og er desuden vejleder og censor ved DTU Business.

Fold ud

5. Definer fælles spilleregler for feedbacken

Et klart og præcist formål med feedbacken kan med fordel suppleres af et sæt fælles og konkrete spilleregler, mener Maj Bjerre.

»Vi skal være enige om, hvem der giver feedback og hvornår. Er det for eksempel i orden at sige nej tak til feedback? Det er det nogle steder. Hvis folk alligevel ikke er klar til at lytte, så hører de jo alligevel ikke efter«, siger hun.

Et godt eksempel på et sted med klare spilleregler for feedback finder man hos Pixar Animation Studio, ifølge Maj Bjerre. Hun fortæller, hvordan stifteren af tegnefilmsstudiet, Edwin Catmull, krævede, at al feedback skulle kunne skubbe et projekt frem. Ellers havde feedbacken ingen berettigelse.

»Det er meget tydeligt. Hvis alle skal kunne give feedback til hinanden, er det vigtigt at spillereglerne er klare,« siger hun.

Spillereglerne kan være meget konkrete. Skal feedbacken foregå i det åbne rum? Skal det være en til en? Skal man spørge, før man giver feedback? Regelmæssigt eller ad hoc?

6. Pas på med at forvirre begreberne

Feedback er ikke det samme som ordrer, ønsker, evaluering, coaching eller sparring. Hvis begrebet feedback bruges i flæng om al interaktion i en organisation, kan det gå ud over den sunde feedbackkultur, forklarer Anders Trillingsgaard.

»Hvis du kalder en ordre eller en evaluering for feedback, risikerer du at smadre feedbackkulturen. Hvis du har en kollega, du synes lugter, og som du gerne vil have til at bruge deodorant, så er det et ønske. Derfor er det bedst at bede direkte om, at vedkommende bruger deodorant for din skyld. Men lad være med at kalde det feedback, medmindre vedkommende har bedt dig om din oplevelse. Det er to forskellige ting«, siger han.

Feedbackkultur opstår ifølge Anders Trillingsgaard der, hvor alle arbejder på at udvikle sig ved at bede om andres oplevelser af ens arbejde. Og andre gør sig umage med at give feedbacken på en måde, så modtageren får lyst til at få endnu mere feedback. Dermed er det også noget ganske andet end eksempelvis en klassisk evaluering.

»Hvis en leder modtager en 360-graders evaluering, er det ikke feedback i min optik – så er det en evaluering. Feedback i den sammenhæng vil være, hvis lederen aktivt styrer feedbacken, så den kommer til at handle om det, vedkommende er optaget af at blive bedre til. Og at den, der giver feedback, har mulighed for at sikre, at deres observationer giver en motiverende oplevelse. Ellers vil der komme en svagere feedbackkultur ud af det«, siger han.

7. Det helt simple råd: Husk at der sidder en modtager på den anden side af bordet

Feedbackkultur, modeller og tone i feedbacken. Det er ikke sært, hvis det bliver vanskeligt at balancere alle teorierne, når du som leder – måske plud¬seligt – sidder i en feedbacksituation. I sit arbejde med at sparre med Ledernes medlemmer skærer Bjarne Henning Jensen derfor ofte ind til benet.

»Når alt kommer til alt, så skal ting fungere i praksis. Det er ikke for at kritisere de nuancerede værktøjer, men når man pludselig står i en feedbacksituation, så kan det være vigtigt med en mere firkantet tilgang«, siger han.

Hans bud på en praksisnær tilgang, der fungerer, er at sætte dig i den anden persons sted.

»Hvis du har en medarbejder, der altid kommer seks minutter for sent til møderne, så kan du bede vedkommende om at møde til tiden – men det kommer der ikke en dialog ud af. Du kan også vælge at sætte dig i den andens sted, påskønne vedkommende og påpege, at der er et enkelt problem, du gerne vil have løst. Så bevarer du respekten i feedbacksituationen«, siger Bjarne Henning Jensen.

Action Card

Sådan skaber du en god feedbackkultur

  1. Glem modellerne. Skab tryghed
  2. Gå foran som det gode eksempel 
  3. Tag udgangspunkt i modtagerens situation – ikke din egen
  4. Hav et klart formål med feedbacken
  5. Definer fælles spilleregler for feedbacken
  6. Pas på med at forvirre begreberne 
  7. Husk at der sidder en modtager på den anden side af bordet
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.