Anne-Christine Ahrenkiel, Chief People Officer i DFDS
Foto: Christian Als
Det har jeg lært om ledelse

»Folk kan nok godt slå sig lidt på mig«

Fortalt til Ulla Hinge Thomsen
23. oktober 2020

Efter 20 år som leder har Anne-Christine Ahrenkiel tre pejlemærker: Tillid, personlig interesse og interesse i medarbejdernes udvikling. Hun har lært at stå i det svære med værdighed.

Gå til Action card

Jeg har tænkt ret meget over ledelse. På et tidspunkt talte jeg, at jeg har haft 30 forskellige ledere i hele min karriere, og ud af dem er der tre, som, jeg synes, var rigtigt gode. De tre viste tillid, de interesserede sig for mig som person, og de interesserede sig oprigtigt for min faglige udvikling. De tre egenskaber er også mine egne pejlemærker som leder, men noget falder mig mere naturligt end andet. 

At se andre blomstre

Generelt har jeg ekstremt høj tillid til folk; jeg vil helst have, at folk er så dygtige, at min opgave mest bliver at rydde forhindringer af vejen for dem, så de kan nå deres mål. Jeg kan ikke lide at micro manage. Det er dårlig anvendelse af alles tid. 

Udvikling af medarbejdere kan gøre mig glad helt ned i maven. Især hvis det er nogen, hvor man ikke har set, hvilken rolle de skulle have for virkelig at blomstre. I et tidligere job havde jeg for eksempel en medarbejder, som var generalist og ikke helt havde den erfaringsmæssige ballast, hun ønskede. Vi skulle installere et it-system, som hun fik ansvar for. Hun knoklede et år med det, og pludselig var hun eksperten, man gik til, og hun blomstrede – og gør det i øvrigt fremragende i dag. Det var noget af det bedste, jeg forlod det job med. 

En utålmodig leder

At vise den personlige interesse i folk er nok det, der kan komme til at halte for mig. Jeg har altid to aspekter, der ligger og konkurrerer; at skabe gode relationer og at skabe resultater. Hvis det virkelig er tæt, vil resultaterne vinde.

Fordi jeg bliver utålmodig og vil ud over rampen, kan jeg komme til at træde nogen over tæerne. Folk kan nok godt slå sig lidt på mig. Hvis nogen er blevet kede af det, tager jeg altid fat i det, for jeg kan ikke lide, at tingene ligger usagte. Oftest bliver vi bragt hen til et bedre sted efter sådan noget.

Jeg har også haft enkelte tilfælde, hvor det ikke var til at reparere. Man kan jo godt have en relation, hvor man tror, man vil det samme, men arbejdsmoralen eller ambitionen er forskellig. Hvis jeg føler, at virksomheden gang på gang giver mere end medarbejderen, mister jeg tålmodigheden.

Anne-Christine Ahrenkiel

Anne-Christine Ahrenkiel

Født 1970. Gift med Thomas, som hun har tre børn sammen med i alderen 10-17.

  • Executive Vice President, Chief People Officer, DFDS (2019-)
  • Vice President, Head of HR, Egmont (2015-2018)
  • Head of Headquarter HR i Mærsk Line samt andre HR-ledelsesstillinger i A.P. Møller-Mærsk (2007-2015)
  • Management Consultant, NNIT (2005-2007)
  • Management Consultant, Accenture (2000-2005)
  • Cand.scient.pol. fra Københavns Universitet, BA i italiensk og fransk fra CBS 
  • Manegement trainee (shipping) fra A.P. Møller-Mærsk

Fold ud

Værdigheden i det svære

Der har været mange udfordringer undervejs. Generelt er noget af det sværeste for en leder, når du er tvunget ud i at gøre ting, som vil have en negativ påvirkning på folk. Når jeg har været igennem sparerunder – som desværre kan være en del af mit job – gør jeg altid en dyd ud af at samle mit team og forklare, hvorfor det er nødvendigt og rigtigt for virksomheden

Jeg synes, det er vigtigt at dele det, der er svært, og at finde ud af, hvordan man kan putte så meget værdighed ind i det som muligt. Det smertelige i sådan en situation er ikke blevet nemmere med årene, men jeg står bedre på mål for, hvorfor det kan være nødvendigt at gøre for virksomheden, og jeg er blevet meget bedre til at hjælpe medarbejdere videre til et sted, hvor de kan bruge deres kompetencer.

Brug for det nære netværk

En personlig stor udfordring var, da jeg boede i Kina i to år og havde et hårdt job i et dysfunktionelt ledelsesteam og samtidig var eneforsørger for familien uden et nært netværk. Jeg savnede mine forældre, som er meget pragmatiske og gode til at sætte tingene i perspektiv, og mine venner. Da lærte jeg, at jeg kan klare rigtig meget alene, men der er forskel på at kæmpe sig igennem og at være mentalt at ease. Den lise man får, når man kan vende tingene med en tæt veninde, forsøder i hvert fald dagligdagen markant.

Få folk med uden mandat

Jeg har følt det som en sejr, hvis jeg har kæmpet for noget, som andre ikke har kunnet se, og det så alligevel er blevet gennemført.

Engang blev jeg ansat til at indføre et HR-it-system. Det blev løbet i gang, men så kom finanskrisen, og det blev lagt ned. Selvom jeg ikke havde mandat til det, tog jeg fat i key stakeholders og sagde til dem, at vi skulle holde det i live. En lille gruppe gjorde det, og det endte med at blive pilot for hele virksomheden

Du kan jo trumfe meget igennem, hvis du er højt nok oppe i systemet, men i dag skal du også kunne få andre til at følge dig uden mandat. Ellers lægger de ikke hjertet i det.

Outsider-positionen

Jeg får ofte god feedback på at have forståelse for forretningen. Som HR skal du kunne se tingene på tværs, fordi du har med mange forskellige dele af organisationen at gøre, så du kan se nogle tendenser, andre ikke kan. Det er på en måde en outsider-position, og nogle gange ser folk på mig, som om jeg er faldet ned fra månen, når jeg siger, hvad der er brug for. Her er det sindssygt vigtigt, at man bringer kontekst og får folk til at forstå, hvorfor det er relevant for dem at forholde sig til. Så jeg skal have en god forståelse for virksomhedens situation, for situationen udenfor og evnen til at se parallellen.

At kæmpe eller ej

Nogle chefer har peget på, at jeg ikke tager nok kampe. Jeg anser virkelig ikke mig selv for at være konfliktsky, men jeg kan godt være meget pragmatisk og ønske at få tingene til at glide. Det handler om, at jeg arbejder med et langt tidsperspektiv – jeg ved, hvor jeg vil hen, og det gør ikke så meget, at jeg tager nogle omveje derhen. Jeg vil hellere tabe en kamp nu for at vinde den store kamp senere. 

Sig nej til det umulige

Hvis jeg bliver sendt ud i verden med en mission, som ingen rigtig tror på, kan jeg heller ikke selv tro på den, og så bliver jeg en værre version af mig selv. For eksempel skulle jeg som konsulent engang fronte et projekt med at få folk til at tænke anderledes om deres nye it-infrastruktur. Jeg tænkte, at det ikke gav nogen værdi, men endte med at gå ind i det alligevel – og det endte selvfølgelig ikke godt. I dag sætter jeg stilen mere selv. Jeg er blevet bedre til at sige nej.

Action Card

Anne-Christine Ahrenkiels bedste råd om ledelse

  1. Vis tillid. Det er helt fundamentalt i en relation. Har man ikke det, tør ingen af parterne sige ting, som fører til de vigtige diskussioner – og tager man ikke de vigtige diskussioner med konstruktive konflikter, udvikler man ikke tilliden. Alle, der har haft uoverensstemmelser og kommer igennem dem på en god måde, har lært, hvordan konstruktive konflikter øger tillid. 
  2. Vis interesse for medarbejderen som person. Den intellektuelle relation er vigtig, men der skal også være noget, der taler til hjertet. Jeg synes, det er fantastisk, når jeg finder ud af ting om mine medarbejdere, som arbejdsrelationen ikke ville afsløre.
  3. Du skal udvikle medarbejderen. Mange ledere har fokus på opgaven, men glemmer, hvad der er det rigtige for medarbejderen. De, der formår at have fokus på at udvikle deres medarbejdere, vinder meget tillid. I dagens arbejdsmarked kan du heller ikke være andet bekendt, for der er ikke nogen medarbejdere, som kan regne med at have en livslang ansættelse noget sted.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.