Aviaja sprang fra drømmejobbet i kosmetikindustrien for at redde kloden

Men langsomt modnedes tanken om at gøre noget radikalt anderledes.

Og ikke mindst gøre noget, der virkeligt battede i forhold til at undgå uoprettelige klimaforandringer og ja, være med til at redde kloden.

I 2018 sprang hun ud som medstifter, medejer og direktør i startup-virksomheden Agrain, der har som erklæret mål at være med til at dække en del af det store fødevareunderskud, som for eksempel WHO har advaret om, bliver et kæmpe problem de kommende år.

»Folk, som laver store forandringer i deres liv, gør det tit på bagkanten af en personlig tragedie eller en voldsom oplevelse, som ryster dig i din grundvold. Fordi jeg selv har stået helt ude på kanten, da min mand døde, oplevede jeg at blive ramt af en slags klarsyn, der viste mig, hvor skrøbeligt livet er, og hvor vigtigt det er at bruge sin tid på noget, der virkelig gør en forskel,« siger Aviaja Riemann-Andersen.

Rest fra ølproduktion kan afværge fødevaremangel
I Lederstof.dk’s podcast Lederskabet forklarer hun, hvordan det mere end noget andet var ønsket om være med til at redde klimaet, der fik hendes til at slå til, da hendes veninde, forskeren Karin Beukel, fortalte om en helt ny bæredygtig forretningside: At udnytte restproduktet fra ølbrygning, der ellers har været en stor og uudnyttet ressource.

På bryggerierne udnytter man kun sukkerstoffet fra det korn, der bruges til ølproduktionen. Restproduktet, kaldet mask, har masser af næring i sig, men bliver typisk kasseret eller brugt til dyrefoder.

»Vi kunne se, at vi ved at anvende de over 40 millioner ton mask, der produceres om året, kunne være med til at dække op til ti procent af det kalorieunderskud, som WHO forventer, at vi vil se verden over i årene fra 2027. Jeg ville ikke kunne leve med mig selv, hvis jeg ikke gik all in i et så vigtigt projekt med et så stort potentiale til at ændre verden radikalt,« siger Aviaja Riemann-Andersen.

Agrain forarbejder og upcycler masken, så den blandt andet kan bruges som mel, der kan booste brød og bagværk med fibre og protein.

»Vi opfatter det som fremtidens, bæredygtige fødevareproduktion. Melet er fyldt med næring og smag og kan bruges i alt fra franskbrød nede hos bageren, til chips og mayonnaise. Der er jo mel i næsten alt,« siger Aviaja Riemann-Andersen. 

Investorer vil have mere fart på
Siden den spæde start i 2018 har stifterne af Agrain formået at hente investorpenge fra fire forskellige fonde. Det har gjort det muligt at opskalere produktionen på fabrikken i Bjæverskov, og lige nu er man i gang med at besætte tre nye stillinger, så antallet af medarbejdere for første gang runder 15.

»Vi er et rigtig godt sted lige nu og er i gang med både at udvide produktionen og åbne op til nye markeder,« fortæller Aviaja Riemann-Andersen.

Men der er også masser af udfordringer ved at etablere en helt ny bæredygtig virksomhed. Springet fra den strømlinede L’Oréal-koncern har været meget stort, erkender Aviaja Riemann-Andersen.

»Når man laver en ny virksomhed, skaber man også en helt ny virksomhedskultur. Den største udfordring som leder i mit nuværende arbejde er at følge med på alle planer i forretningen, så vi både får skaleret økonomien og produktionen, men også sikrer, at folk er glade for at gå på arbejde.«

Udfordringen handler især om, at de eksterne investorer, der har købt sig ind i virksomheden, har nogle meget præcise krav til, hvor stor den skal være og hvor hurtigt.

»De vil rigtig gerne have, at vi ansætter en hel masse medarbejdere. Vi vil også gerne blive store og ændre fødevaresystemet, og vi vil også gerne ansætte en hel masse medarbejdere, men jeg tror bare, at vi er nødt til at gøre tingene i et tempo, hvor organisationen emotionelt kan følge med. Jeg synes, at vi har set mange eksempler på startups, der har taget penge ind og har ansat helt vildt mange medarbejdere, og hvor hele kulturen er eksploderet i hovedet på folk, fordi de ikke kunne styre det,« siger Aviaja Riemann-Andersen i Lederskabet.

Man må vælge sine kampe
Investorerne kommer ikke kun med penge. De har også nogle meget specifikke ideer om, hvor Agrain skal bevæge sig hen. Det kan indimellem clashe, hvis virksomhedens stiftere og ejere er uenige i den retning, investorerne gerne vil gå i.

»Ligesom i alle andre aspekter af livet, må man vælge sine kampe. Og hvis det er et kardinalpunkt i en strategi, man er uenig med investorerne om, bliver man nødt til at stå fast, og så må man jo argumentere for det, og man må være grundig og gøre sig umage. Hvis det ikke er et kardinalpunkt, må man engang mellem klippe en hæl og hugge en tå og sige: ’Okay, du får ret og jeg får fred’, og så kører man videre efter den kompromisløsning, man så laver.«

Selv om investorerne har købt ind på den grundlæggende forretningside, kommer de med en masse forslag og ønsker via de medlemmer, de har fået valgt ind i bestyrelsen. Det kan være svært at håndtere, når man som Aviaja Riemann-Andersen og den øvrige ledelse har stiftet virksomheden på rendyrket passion.

»Investorerne synes også, at ideen bag Agrain er fed, men de har kigget på en hel masse andre aspekter, end vi har. Når hele bestyrelsen siger, at det er fint nok, at I har gjort ’A ’ i to år, nu skal I gøre ’B’, så kan det godt være, at man bliver nødt til at klappe hælene sammen og sige, okay så gør vi ’B’. Og så må man gå hjem og tørre øjnene og komme videre. Hvis man er enormt rigid, og står helt vildt på sit, så kommer man ingen vegne.«

Bange for at smadre kulturen
Hun er specielt optaget af, at transformationen af Agrain fra lille startup til ”rigtig” virksomhed ikke må smadre den kultur, der har defineret virksomheden siden starten, og som meget har handlet om, at alle har udfyldt alle funktioner.

»Når man lige er etableret, laver alle alt. Det er jo dejligt, og man lærer en hel masse, men når man så begynder at tage folk ind i organisationen, skal man jo uddelegere noget arbejde og noget ansvar. Det betyder, at der er nogen, der skal sige farvel til noget, de har siddet med i nogle år, et område, et produkt eller en idé, som de har født og har opfostret. Det kan være smaddersvært at sige farvel til, men det er det, der sker, når man vokser; så bliver både bredden og dybden større.«

Aviaja Riemann-Andersen har oplevet det selv. Sideløbende med direktørposten har hun stået for Agrains økonomifunktion, selv om hun egentlig ikke er finansuddannet. Hun har godt nok læst økonomi på Handelsskolen, men kalder sig selv ’en verbal økonom’.

»Jeg kan godt snakke med om økonomien, men er ikke specielt god til at lave regneark og den slags,« som hun udtrykker det.

Investorerne har flere gange slået til lyd for, at funktionen skulle udfyldes af en egentlig økonom, så der kunne ’komme orden i penalhuset’ og styr på rapportering, KPI’er og den slags ting. Det har, indrømmer hun, været svært ikke at tage det som en personlig kritik af hendes indsats, fordi hun føler, at hun har gjort sig umage og gjort alt, hun overhovedet har kunnet.

»Jeg ved jo godt, at det ikke er en kritik af min person, og at investorerne bare kigger fremad mod den exit, vi skal lave om nogle år. I bund og grund er jeg lykkelig for at slippe for at sidde og styre vores økonomifunktion, men der er også en eller anden personlig stolthed i det. Og det er der både for mig og for de andre kernemedarbejdere, der har været med fra starten, og som nu får nye opgaver.«

Har ikke længere fuld kontrol
Som stifter og ejerleder er noget af det sværeste for Aviaja Riemann-Andersen at acceptere, at hun ikke længere har fuld kontrol. Også selv om hun godt ved, at det er helt nødvendigt at nogle af kernefunktionerne i virksomheden besættes af folk, der er ekstremt dygtige – også dygtigere, end hun selv er.

»Det er supersvært at give afkald på ansvar, specielt hvis man samtidig giver afkald på noget af den identitet, som der jo ligger i at have stiftet noget og startet noget. Det er ligesom, når ens børn flytter hjemmefra, vil jeg tro. Så kan man heller ikke på samme måde bestemme over dem mere.«

Agrain har ud over en egentlig økonom nu også ansat en head of operations.

»Nu er det ham, der bestemmer, hvad vi gør på vores produktion. Det er ikke længere mig. Han ved meget bedre end mig, det er derfor vi har ansat ham. Han er simpelthen dygtigere. Og der bliver man nødt til lige at sætte spejlet op foran næsen en gang imellem sige: ’Okay, stoler jeg på, at jeg har lavet de rekrutteringer, fordi det er dygtige, kompetente mennesker, som kan gøre arbejdet bedre end jeg selv kan?’ ’Ja, det tror jeg på.’ Godt. Så må jeg lige stikke piben ind og lade ham køre den strategi, han gerne vil.«

Ansatte skal kunne følge med emotionelt
De mange rokader, nye arbejdsfunktioner og nyansættelser stiller store krav til hendes ledelse.

»Det er jo min opgave at sørge for, at folk emotionelt kan følge med. Så det med at få organisationen til at være komfortabel med væksten, med de nye medarbejdere, med de nye ansvarsområder, med de nye og øgede krav om compliance og governance og alle de her ting, som venturefondene kommer med, det kræver vildt meget ledelse,« fortæller Aviaja Riemann-Andersen i Lederskabet.

Hun opfatter, siger hun, ledelse som en disciplin, man skal arbejde og fokusere på kontinuerligt – også i en så relativt nystartet virksomhed som Agrain.

»Derfor tror jeg heller ikke på, at man bare kan gå ud og ansætte tre gange så mange medarbejdere, som man var dagen før. Jeg tror, at man skal gøre det med måde, man skal gøre det omhyggeligt, og man skal indsluse de nye medarbejdere i den organisation, man har, i den kultur, man gerne vil skabe.«

Ledelsesrådgiver: Klassisk udfordring for ejerledere
I podcasten konstaterer ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt, at Aviaja Riemann-Andersen er i samme situation som mange andre ejerledere på vækstrejse. I takt med at virksomheden vokser, og der måske kommer eksterne investorer ind over, ændrer ledelsesrollen sig ofte markant. I de første år af en startup, år kan direktøren godt sidde på det hele, men på et tidspunkt skal man give ansvaret fra sig.

»Det er en klassiker, og det giver tit problemer. Der, hvor jeg har mødt ledere, der virkeligt er kommet under pres, har været i ejerledede virksomheder, hvor ejeren selv har fingrene nede i alt, og ikke tør give ansvaret fra sig. Det betyder, at ledere og medarbejdere kommer i klemme på et tidspunkt. Problemet er jo, at der ikke er nogen, der kan alt. Så den ejer, der gerne vil kunne det hele og være med i alle processer, bliver en pestilens for sine omgivelser. Derfor tror jeg, at det er vigtigt og rigtigt for hende (Aviaja Riemann-Andersen, red.), at hun tør slippe nogle af de roller, som ikke har den der nerve eller identitet, DNA'et i virksomheden, der er så vigtigt,« fastslår Michael Uhrenholt i Lederskabet.